Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Очень точный пример, как у людей в неэффективной корпоративной среде искажаются представления о реальном результате их деятельности.))
Даже, вроде такой конкретный, максимально ориентировонный на результат инструмент как KPI, смогли испортить.
Ещё в компаниях у каждого отдела и подразделения KPI свои, часто противоречащие KPI других отделов, и все это влечёт борьбу каждого отделела за Свои KPI, что приводит к провалу результатов всей компании.
Особенно это бывает весело когда у отдела продаж и у бухгалтерии разные представления о том, что есть хорошо для компании. Одни пытаются заработать, другие не дать потратить))
Считаю важно описывать процессы при аудите компании и, что интересно именно на таких простых процессах как закупка канцтоваров и подготовка к совещанию, как раз Все, глупости управления и проявляются очень отчётливо.
Но, Вы совершенно, правы на описании этих процессов и презентации, и заканчивается работа консультантов, ведь их пригласили не дело делать, а создать видимость, что мы крутая компания и можем себе позволить консультантов и даже из Mckinsey))
Ведь менять, что-то никто из руководства На самом деле не хочет, всех все устраивает, пока компания не разориться.
Тут Вы правы и не совсем, думаю, раньше так и было, но сейчас у самых умных и креативных сотрудников возникает другая мысль, а зачем (немного в других выражениях, конечно) мне спать чужой бизнес, может приложеть те же усилия и создать свой бизнес и не доказывать никому, что запад, где закат)).
Очень точно подмечено, именно это и происходит в большинстве случаев, когда система, которая должна поддерживать устойчивость системы, начинает работать на разрушение системы, не позволяя вносить Вовремя корректировки.
И инициативные сотрудники, которые пытаются сообщить о том, что "... англичане не чистят ружья песком..", как это было в сказке про Левшу, объявляются не разделюящие ценности и стандарты нашей великой компании и высмеиваются, что не позволяет компании вовремя изменится.
Большие компании, это большие компании, и не важно в какой они отрасли, это компании, где уже есть много иерархических уровней и где активно работают прописанные алгоритмы работы.
То есть это компании с сильно выраженной внутренней бюрократией, по Спиральной динамике Грейвза это типичные Синие компании.
Тут я абсолютно согласен, управлять и консультировать, то есть уметь увидеть проблему и предложить варианты решения, это совершенно разные вещи.
Очень редко выдающийся спортсмен, является выдающимся тренером, это разные люди и совершенно разные компетенции.
Он не болеть пришел, а лечить. Так вот я о том, что хорошо бы, чтобы этот новый врач хоть кого-то вылечил...
Может, конечно начальник цеха стать хорошим директором, и там и там есть управление, а вот с врачами, такое случается редко, потому что хороший врач, это Специалист в профессии, а не в управлении, поэтому практически все научные и медицинские и культурные учреждения, где руководят хорошие специалисты, отвратительно управляются.
Поэтому с ростом управлеческой позиции, должна расти именно управленческая компетенция, а техническое знание.
При этом я, естественно, не считаю, что любой менеджер может управлять чем угодно, не понимая принципов конкретного производства и его его процессов. Это глупость.
Я сторонник точных текстов:
Ваш первый текст - "Консультанты конечно хорошо. Особенно отлично, если они кем-нибудь когда-нибудь реально управляли".
То есть, в первом тексте - не успешно помогали управленцам, а именно управляли сами, что разные вещи (абсолютно также как как лечить и болеть).
Со вторым текстом согласен, я его и продвигаю на Е-хе.
Такое безобразие с KPI происходит там, где предприятием руководит некомпетентный директор, а таких у нас процентов 90, по моим оценкам. Показатели там поручено разработать, например, директору по качеству или директору по персоналу. Гендир там считает, что не царское это дело, либо ему просто мозгов не хватает. А директора по направлениям не имеют целостного взгляда на функционирование всего предприятия, поэтому они устанавливают глупые показатели, которые могут противоречить логике. Но так у нас почти повсюду. Кто-то из читателей может подумать, ну раз ты такой умный, иди и сделай. А я и делал два раза на предприятиях, которые возглавлял. И все работало. И готов сделать еще и еще. Да никому не надо. А кадровички, которые меня интервьюируют на директора завода, в этом ничего не понимают. Одна, например, сделала вывод, что я авторитарный руководитель, потому что у меня на производстве порядок и дисциплина - значит я подавляю людей, значит я им не подхожу, им нужен директор мягкий и пушистый. Как-то так.