Наша компания производит мебель, фурнитуру и резной декор из дерева. В 2014 году бизнес медленно, но верно начал разрушаться изнутри. Причин было несколько. Мы увеличили штат сотрудников (до 70 человек), увеличилось количество заказчиков (до 2500), выросло число производимых изделий (до 20 000 позиций), что повлияло на рост заказов. Но сотрудники не справлялись. Производственный брак достиг отметки 8,6%, а средний срок исполнения заказов превысил 25 дней. Для клиентов это было недопустимо, а для компании убыточно. Рентабельность бизнеса упала ниже 9%.
В этой статье расскажу, что конкретно мы сделали, чтобы исправить ситуацию, почему выбрали Кайдзен и какие результаты получили в итоге.
Что такое система Kaizen
Кайдзен (от японских слов «кай» – изменение и «дзэн» – благо) дословно означает «постоянное улучшение». По сути, это не столько методика, сколько культура, в рамках которой каждый сотрудник вносит предложения, как сделать процессы в компании проще, дешевле, быстрее. Даже малые улучшения в сумме дают сильный эффект.
Главное отличие от классического реинжиниринга процессов в том, что изменения внедряются малыми шагами, без глобальных и рискованных революций. Последних часто боятся собственники и гендиректоры компаний.
Правило 5S
Концепция Кайдзен включает в себя пять основных принципов:
- Seiri (сортировка). Каждый сотрудник, от охранника до директора, сортирует все вещи на работе на нужные (применяются в работе) и ненужные (не используются в работе). Ненужные маркируют, например, красным цветом. И удаляют с рабочего места навсегда.
- Seiton (систематизация). Любой сотрудник держит свои рабочие инструменты в определенном, видном для всех месте. Чтобы другой работник мог их легко найти, взять, использовать и положить обратно.
- Seiso (содержание в чистоте). Оборудование для работы и рабочее место должны быть чистыми. Все инструменты делятся на группы и расположены в нужных зонах. В конце рабочего дня работник наводит порядок и убирает инструменты по местам.
- Seiketsu (стандартизация). Три правила выше должны войти в норму в компании, так как правильная организация рабочего пространства позволит сотрудникам работать продуктивнее.
- Shitsuke (совершенствование). Обсуждение новых идей по улучшению, работа над ошибками после ЧП и проблем, реализация дельных предложений.
Какие мировые бренды применяют бережливое производство
Эту японскую философию применяют многие западные компании. Например, Nestle внедрила Кайдзен в управление цепочками поставок, за счет чего снизила затраты. Автопроизводитель Ford использует систему для оптимизации сборочных линий, что сокращает время на операции. В России принципы Кайдзен применяют корпорации «Камаз», «Росатом», «Сбер».
Ключевая причина популярности проста: даже крупные корпорации выигрывают, если тысячи мелких улучшений экономят минуты, материалы и деньги.
Что заставило нас применить Кайдзен на производстве
В 2014 году из-за интенсивного роста наша компания буквально захлебнулась от количества ошибок персонала, временных потерь на производстве и задержек с исполнением обязательств перед контрагентами. Но главное – мы начали терять ключевых клиентов из-за нарушенных сроков и брака. Нужно было срочно решать проблему.
В тот момент стало понятно, что нельзя бесконечно ужесточать контроль качества «сверху». В поиск решений нужно было вовлекать тех, кто непосредственно занят на производстве: рабочих, дизайнеров, технологов, снабженцев, конструкторов и т.д. Вдохновившись опытом других компаний, мы решили адаптировать Кайдзен под свои масштабы.
Какие изменения внедрили в бизнес
За основу работы приняли «правило 5S»: чистое рабочее место, нужные инструменты на своих местах, ненужное убираем, уборка каждый день. Также добавили свои правила.
- Банк идей. Каждый сотрудник, вне зависимости от должности, может вносить свои предложения по улучшению компании. Сначала для этого использовали физический деревянный ящик, затем – ежедневные оперативные собрания. Руководство изучает все идеи, какими бы абсурдными они ни были. Лучшие из них применяются на производстве, а их авторов поощряют подарками или деньгами. Так мы стали производить больше востребованных декоративных изделий и комплектующих «про запас», чтобы оборудование не простаивало и приносило больше прибыли.
- Ротация персонала. Сотрудники должны работать вместе на общее благо – помогать коллегам, обмениваться ценной информацией, повышать квалификацию, обучаться новому. Так, мы внедрили полезную практику, когда на время сотрудники перемещались на работу в другие отделы. Менеджер по продажам переходил в отдел разработки новых продуктов, дизайнер – в производственный цех... Многие, перезагрузив мозг, предлагали идеи на «новом» или на «старом» месте после возвращения. Некоторые из предложений внедрялись.
- Матрица компетенций. У каждого сотрудника есть матрица компетенций. Допустим, столяр в рабочее время занимается обработкой деревянных изделий. Но если он в свободное время научился упаковывать продукцию или управлять станком с ЧПУ, то в его анкете такие навыки указаны. Чем больше компетенций у человека, тем его востребованность в компании больше и зарплата выше. Выгодно это и компании, так как производство не простаивает, а клиенты получают свою продукцию без задержек.
- Личная дисциплина. Начиная с генерального директора и заканчивая уборщицей – все в равном положении. Самодисциплина включает в себя тайм-менеджмент, контроль качества проделанной работы и соблюдение сроков по всем направлениям. Когда люди не задерживаются, вся команда приходит вовремя, то с этого начинается трудовая дисциплина и, как следствие, соблюдаются сроки исполнения заказов.
- Моральный дух. Не должно быть пафоса, люди чувствуют фальшь и не реагируют на нее. Руководство обязано мотивировать работников на результат. Для этого нужно создавать хорошие условия для продуктивной работы (чистые раздевалки, душевые, кондиционеры…), а также обеспечивать всем необходимым (рабочим местом, инструментами, знаниями…). Второй важный момент – руководство должно подавать пример отношения к продукту, клиентам, компании. Видя это, сотрудники сами влюбляются и в компанию, и в продукцию, которую они производят. У нас есть люди, которые работают более 15 лет.
- Регламенты и стандарты. На каждом рабочем месте есть инструкция, в которой описано – что, как, в каком порядке делает специалист. И как он взаимодействует с сотрудниками из смежных подразделений. Регламенты написаны буквально «кровью», на основе многолетнего опыта компании. Это уменьшает число конфликтов и ошибок.
С какими трудностями столкнулись при внедрении Кайдзен
Когда мы только начали внедрять систему бережливого производства, стало понятно, что «бесплатно» и «малой кровью» не получится это сделать. Все заблуждения разрушились в первый месяц.
Финансовые затраты
Без бюджета изменения процессов невозможны. Так, при перестройке производственного участка пришлось перенести линию шлифовки ближе к покрасочному цеху, чтобы сократить логистику между цехами. В теории простой шаг, но на деле: купили новый ленточный конвейер и модульный стол для промежуточной укладки заготовок; переместили вытяжное оборудование, смонтировали новые воздуховоды; сделали перепланировку проходов и выходов для пожарной безопасности. Вложили 4 млн руб.
Другой пример. Внедрили CRM-систему для приемки заказов, MES‑систему для мониторинга загрузки станков и электронные «карты заказа». После этого каждый заказ стал виден на экране в цеху, видны остатки, статус операции и время до отгрузки. До этого передавали бумажные наряды и устные распоряжения, из-за чего терялись детали и срывались сроки. Автоматизация и цифровизация процессов обошлись в 10 млн руб.
Это серьезные траты. Но если смотреть на цифры не как на расход, а как на инвестицию в снижение сбоев и брака, то они себя оправдали полностью.
Эмоциональные затраты
Изменения всегда вызывают сопротивление. Наша компания не стала исключением. Люди реагировали по-разному. Сотрудники, привыкшие работать «по старинке», боялись, что их идеи не нужны никому, что в работе станет больше контроля и меньше зарплаты, что «под микроскопом» начнут искать виноватых за каждую задержку. Помогла разъяснительная работа. На мини‑тренингах рассказывали, что Кайдзен не про наказания, а про упрощение работы и поиск новых возможностей для каждого. Также на первых встречах показывали результаты с прошлой недели в цифрах. Это помогало, но не всегда. Некоторые уволились. Болезненный, но неизбежный этап при развитии.
Результаты внедрения Кайдзен: 4 положительных эффекта
Нововведения не прошли даром. Через год после внедрения бережливого производства прибыль, процессы и качество продукции серьезно изменились.
- Финансовый эффект. Прибыль выросла до 25% за счет сокращения времени переналадок, снижения брака и ускорения выпуска продукции. Скорость отгрузки заказов увеличилась на 48%. До 2014 года было около 170-200 заказов в месяц, после внедрения Кайдзен планка поднялась до 270-320, без увеличения площадей или закупки новых станков.
- Ускорение процессов. Раньше наладка одного станка с ЧПУ занимала 15 минут: снять старый инструмент, поставить новый, настроить режимы, проверить пробную деталь. После внедрения стандартных карт наладки, шаблонов и инструкций время сократилось до 5 минут.
- Качество продукции. Брак снизился на 60%. Раньше при большой загрузке в продукции часто обнаруживались сколы и трещины. Благодаря стандартным картам операций и ежедневным планеркам проблемы выявляются быстрее. За счет контроля качества на всех этапах возвраты по гарантии сократились в разы.
- Эффект для сотрудников. У рабочих зарплата увеличилась в среднем на 10-15% за счет премий, повышенной сдельной части и матрицы компетенций. Изменилось и отношение к работе – люди стали видеть, что их идеи реально внедряются.
Кайдзен – это системная работа день за днем. Да, она стоит денег, времени и нервов, но даже в компании среднего масштаба дает результат. Бережливое производство стало не просто концепцией, а частью культуры нашей компании.
Читайте также:
если бы С Джобс и Б Гейт использовали Битрикс 24.... мир был бы другим.
Можно начать с "тейлоризма", вспомнить Ерманцева, например. Или даже дедушку Ленина. который до революции жестко критиковал Тейлора, называя, ЕМНИП, его систему "выжимающей пот у трудящихся", а после революции - давший указание "изучить и внедрить, как архиважное!"
По моему мнению, кайдзен с разными мудами здесь притянут за уши (как, в принципе и на КАМАЗе, о чем я знаю не понаслышке - провел там очень много времени - и в НТЦ КАМАЗ и на производстве). Я даже больше скажу... Если заменить станки на ЧПУ - это еще больше повысит производительность.
Дальше... В статье была речь о стандартизации. Это очень хорошо, но к кайдзену это относится сильно "боком". Это СМК ISO9001. Документированные процедуры, стандарты предприятия и т.п. Очень полезная и правильная штука. Помогает намного меньше думать и намного больше делать. Менеджерам. А рабочий должен работать по технологии (не знаю, как это реализовано у Вас, коллега). Т.е. рабочий видит в карте:
1. Взять провод ПРПР (условно)
2. Взять бокорезы.
3. Отрезать кусок провода по лекалу 1
4. Зачистить концы провода по лекалу 2
5. Взять бирку из ящика 3
6. Наклеить бирку на провод.
7. Положить провод в ящик 4
И рабочий весь день зачищает эти провода с высокой эффективностью автомата. (этот процесс я выдумал только что, поэтому критика не принимается. Если кому интересно, дам посмотреть реальные технологические карты, которые используются на моем предприятии)
Совершенно верно, но где тут кайдзен? Это - база. Это требования ТК. Это требования СаНПиН. Это не кайдзен...
Лично мне очень импонирует, что люди работают, развиваются - это радостно. Но мода на японские методики, ИМХО, давно прошла. Сейчас в моде AGILE))) И сиреневые штаны))) шутка. Не хотите внедрить? ))) шутка.
Это - прекрасно, но как говорили в одном американском фильме-пародии "Хуле так долго"? 2014 год был на дворе! Автоматизировать нужно было в 1994! Я серьёзно! Мои однокурсники, начинавшие мебельный бизнес с диванов и ручной работы в 1993 году, после автоматизации производства, за полгода развернули линию по корпусной мебели, кухням и еще Бог весть по чему. К 2000 году они увеличили площади на 200%, количество рабочих в 3...3,5 раза и оборот (в у.е.) в 25 раз! Мне казалось, что в этом бизнесе электронные карты заказа, автоматизированный раскрой и автоматизированные линии должны быть нормой в 2014 году. Но... Мне казалось и я перекрестился)))
Чего я не понял...
Если количество заказов удвоилось, то почему з/п выросла только на 15%??? Извините... Или это кайдзен повлиял?
Кайдзен обожаю. Даже дома ловлю на мысли, что работаю по улучшениям. Внедряд года с 2004, в 2009 получил корочки ЕМВА, потом прошел курсы за 500К.Дорогая вещь и полезная. Но работает в тройке с универом, наставниками и стратегией.Иначе нет. А позитива больше перечисленного! Тойота рулит. Лин и кайдзен для мудрых!