Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Очень точно описание процесса написания, именно написания, а не разработки, как это было бы правильно KPI на реальных производствах. Так как гендир, а это именно часто бывший начальник цеха, поэтому по сути самоучка, а не руководитель, не очень понимает, а зачем вообще эти KPI нужны, они ещё над этими KPI любят поиздеваться, типа они практики, а вы с этими вашими новыми штучки пороха не нюхали. Вот и отдают писать KPI, миссия компании другим, часто ещё менее компетентным руководителям.
В большинстве больших корпорации, это хотя и обставляется большим количеством как бы мозговых штурмов и других как бы Синергий, по сути то же самое.
А про hr, это конечно песня какая-то, уже всем ясно, что отдавать право приёма высоклассных специалистов, какими то людям, которые никак не Связаны с реальными процессами и ещё к тому же малооплачиваемые это значит убивать производство и бизнес компании в целом.
Hr - это очень важный, но Только помощник, а не судья при отборе кандидатов, отбирать должен реальный профессионал в данном производственном процессе.
в отраслях рыночный риск распределяется в сторону продуктовиков в отраслевой цепочке
(к примеру авто) почему должны обязательно разориться очень большие производители технологических платформ или крайне нужных комплектующих - в их сторону направлена вся поддержка которая возможна - это ключевые отраслевые системообразующие звенья
они пользуются отраслевой неприкосновенностью - с чего им разоряться, потому что парни из России так видят?
Совершенно не важно, чем занимаются компании, не важно что это Nissan или Google, если они используют процессность, а не ориентируются на результат, только это и есть причина возможности возникновения у них проблем. И такие проблемы выявлены практически в всех больших компаний мира, что означает, общую системную проблему, для такой системы управления. Видимо, поэтому такую популярность приобрела Спиральная динамика и её мечты о бирюзовой компании.
А если в России ещё остались парни, что могут видеть это, это очень большая надежда на то, что Россия когда-нибудь в скором времени, надеюсь, сможет создать нормальную экономику, а не будет писаться от восторга от вида сырьевых олигархов и называть их "эффективными" управленцами.
извините поясню свой вопрос, видимо я не понятно спрашиваю
в экономиках, где производство эффективно - сложились и существуют отраслевые системы, которые обсепечивают эффективность отраслей в целом
отрасль = индустрии = масштаб крупных серий
чем глубже в отрасль тем крупнее серии продукции, так устроены отрасли - пример из авто - множество автомобилей, которые мы видим как разные марки собраны из одной и той же комплектной "платформы"
т.е. масштаб серий платформ намного больше масштаба серий моделей
масштаб серий комплектующих для ремонта платформ плюс сами платформы еще больше (учитывая, что бывает, что производители моделей зарабатывают на самом деле на ремонте а не на продаже модели) - все стабильные доходы концентрируются отраслью в внутренних бизнесах - они растут, они все больше
современные отрасли внутри себя выращивают все более крупно серийные бизнесы и бОльшие компании, которые хорошо защищены от рынка и накапливают средства для технологического обновления (плюс отралевая наука и образование)
из России им отправлена телеграмма - ребята вы не правы, вот мы развивая свою промышленность и бизнес внезапно увидели опасность вашего пути - срочно одумайтесь!
это так?
Если в компаниях все эффективно работает, то конечно, никаких проблем не будет независимо от того, большая она или нет. Но если компании вдруг начинают думать, что они защищены от рынка, то возникает Nissan с красным самодуром Карлосом Гоном и Volkswagen с их выхлопных скандалом. Смысл статьи, чтобы компании не думали, что они Вне рынка и их проблемы не касается. Черные лебеди все разрушать.
А по поводу привета из России, я не из промышленности и вообще очень сомневаюсь в существование эффективного российского производства, может, конечно, я чего-то не знаю?)
но это фронт рыночный бизнес - внешний слой отраслей, их кожа, которую можно и сбросить в случае чего
внутри отрасли жирные большие воротилы с базовой крупносерийкой - они неприкасаемые - забавно что им пытались угрожать пытаясь построить производства самих автомобилей
а нас поэтому и нет эффективного производства поскольку эффективность управляется в глубину отрасли а не только попыткой сделать несколько моделей товара = кто то должен все время менять модели и рисковать, а кто то внутри отраслей устойчиво работает с технологиями - они связаны навеки, повторить эффективное производство можно только целиком = целой отраслью
Не отвечено по существу. Все пытаетесь довести утверждение тезиса до абсурдного. Факты исторические приведите!
И еще, откуда Вы так уверены, что Все крупные компании нацелены на процесс? Вы что всех CEO интервьюировали? Дайте определение Вашего понимания понятия процесса и результата!
Мне недавно стало ясно, что когда мы обсуждаем вопросы власти, сталина, войны, экологии люди редко готовы и хотят слушать иное мнение, потому что за этим стоит не сталин, ни война, не экология, а что очень личное, и дело не в ценностях, дело в установках, которые видимо помогают жить, не замечаю, а иногда отрицая реальность. Это по первому вопросу.
По второму вопросу, конечно, я никого не интервьировал, но я много работал с компаниями увидел, некоторые проблемы, что характерны для больших или хотящих быть большими компаниями. С этими своими выводами я поделился в статье. Многие в комментариях отмечают, что им близко моё мнение. Если у Вас есть иная картина реальности, расскажите о ней.
От данного собеседника, Вы не получите ответа по существу, Неужели Вы до сих пор не поняли, что его истинная задача не раскрыть реально тему, а просто за счет провокационности своих постов, поддерживать интерес к своим статьям?
Здравствуйте Дмитрий! Ранее мы с Вами обсуждали преимущества технического развития, которое могут иметь компании большой отрасли.
Сейчас я хочу обратить внимание на недостатки, которые могут иметь место - и которые по сути являются указателями, потенциалами и направлениями дальнейшего развития.
Разберу на примере РЖД. Информация получена на вебинаре, проводимом ими совместно с ФРИИ в рамках инновационного развития и привлечения стартапов.
Техническими специалистами РЖД подготовлены направления стратегического развития. Все они актуальные и разносторонние.
В рамках этих направлений они готовы рассматривать стартапы от внешний компаний. Не буду сильно вдаваться в детали в то, как они это собираются делать. Скажу только то что все инноваторы теряют авторские права и в то же время остаются внешними поставщиками, которые каждый раз обязаны поставлять свои товары и услуги по тендерам.
Вызывает вопросы информация о том, что у них уже сформировано несколько сотен стартапов, которые никак не продвинулись с места. В настоящее время в РЖД появилась надежда и уверенность, что именно благодаря опыту и авторитету ФРИИ им все таки удастся внедрить у себя некоторые новые стартапы.
Вероятно проблематика связана с тем, что имея сразу несколько направлений стратегического развития, они просто "топчутся на месте", подобно "лебедь, рак и щука". Также вероятно поэтому они не смогли выбрать и применить у себя что то из несколькох сотен стартапов, уже доверивших им свои идеи(на достаточно странных партнерских условиях).
Также вероятно, что не имея единого направления стратегического развития принятие решений о том что именно, как и когда из намеченных стратегий будет развиваться является для сотрудников "черным ящиком". Что очень напоминает игру в Дурака одного из королей Людовиков. Придворные каждый раз удивлялись его решениям на каком ходу какая карта бьет какую по старшинству другую и какая масть является козырной.
Я искренне "снимаю шляпу" в знак уважения перед техническими специалистами и руководством РЖД за ту сложнейшую опреационную/процессную деятельность что они делают для нас каждый день. Мне нравится разработанное ими видение проблематики и перспектив развития. Но они сами себя ограничивают отсутствием единой и понятной для всех стратегии развития, которая в принципе могла бы решить и остальное в качестве стратегических задач для достижения общей стратегической цели.
А раззорятся ли большие компании зависит как от поддержки их банками и правительством, так и от общей платежеспособности их клиентов(компаний и физических лиц).