Почему ориентация на результат – это недальновидно

Процесс – это жизнь, результат – это смерть.

Михаил Михайлович Жванецкий

Порой мне кажется, что все мы находимся в плену собственных заблуждений. В интернете тысячи статей с заголовками вроде «Главное – результат», бизнес-тренеры заманивают на курсы с броскими названиями, объявления о вакансиях сплошь и рядом требуют от соискателя подтвержденных результатов на предыдущих местах работы, сотрудников компании премируют по результатам. Порой мы так сосредоточены на достижении цели, что не видим причин и последствий увлеченности достижениями. Болезнь эту я называю «нетрадиционной ориентацией на результат».

Постановка проблемы

Давайте разберемся, каковы истоки повального увлечения результатом, и какие подводные камни для лидера и его команды ждут на пути к заветной цели.

В менеджерском лексиконе иностранных компаний часто применяется словосочетание result oriented. Это компетенция сотрудника, поощряемый способ мышления и действий при котором человек концентрирует ресурсы и фокусирует внимание на достижении целей, не отвлекается ни на что другое.

Иной результат-ориентированный подход практикуется в тайм-менеджменте, когда говорится о том, что твои планы на день должны быть сформулированы в форме задач с конечными результатами. Имеется в виду, что в блокноте вместо «позвонить клиенту», должно быть записано «договориться о встрече».

Но большинство отечественных статей вовсе не об этом, в русской ментальности вообще считается, что если сотрудник ориентирован на процесс, то никаких целей он не достигнет. Виной тому представление о позднем советском периоде – возможности получать деньги за восемь часов пребывания на работе или такие проявления дикого капитализма, как возможность получать зарплату в основном за то, что нравишься боссу.

Похоже, что с точки зрения отечественного бизнесмена или управленца, ориентация на результат должна помочь заставить всех лентяев работать. Но это на поверхности, часто под такой красивой вывеской может таиться осознанное или не очень желание устраниться от решения проблем, переложить ответственность за успехи компании на простых исполнителей. И вот уже руководители всех уровней говорят: мне не важен процесс, важен результат! Рассмотрим возможные последствия внедрения данного подхода в компании.

Во-первых, для того чтобы ориентировать сотрудника на результат, этот самый результат необходимо оговорить. То есть, каждый раз руководителю необходимо точно формулировать цель. Обычно используется технология smart. Некоторые руководители честно стараются, и львиную долю рабочего времени менеджера начинает занимать целеполагание. И ладно, если бы дело было только в том, чтобы сформулировать, но задачу нужно еще согласовать с подчиненным. То есть, по каждой задаче руководитель вступает в переговорный процесс, со спорами насчет реалистичности цели, а иногда и об увеличении размера вознаграждения. И что в итоге? Несмотря на тщательную проработку, исполнители умудряются найти лазейки и сделать работу так, как удобно им, а дефекты работы списать на недоговоренности с руководителем. Руководитель же постоянно балансирует между тем, чтобы платить за некачественную работу или обидеть исполнителя, не заплатив за результат.

Тот же эффект проявляется, когда исполнителям необходимо совместно достигать общую цель. В этом случае сотрудники начинают требовать бонус за общий успех. Выходит, что зачастую ориентация на результат дорого обходится компании. Проблема не лежит на поверхности, и выявить ее непросто.

Во-вторых, в такой компании работа с персоналом напоминает естественный отбор. В коллективе надолго остаются те, кто умудряется договариваться о невысоких планах (читай – нравятся боссу), либо те, кто героическими усилиями каждый год добивается цели. Про первых дальше рассуждать не будем, достаточно того, что они в любом случае есть, даже если босс этого не замечает. Про вторых точно можно сказать, что они профессиональные решатели проблем. К сожалению, решая проблемы, они зачастую не устраняют их, да и зачем, ведь за проблемы платят. Накапливая уникальный опыт «тушения пожаров» вместе с организацией такие специалисты «прирастают» к ней и становятся незаменимыми. Компания, ориентированная на результат, застревает в стадии «менеджмент героев».

Естественно, делиться с новичками опытом и информацией о том, как достигать результатов, старожилы не хотят, поэтому молодежь адаптируется с большим трудом. Это беспокоит начальника, но не настолько сильно, чтобы отвлечься от непрерывной постановки задач сотрудникам. Пока новички пытаются на начальном энтузиазме повторить подвиги ветеранов, лучшие сотрудники, достигнувшие вершин, побрякивая медалями, тут же устремляются к новым. Таким образом, покоренные горизонты некем и нечем поддерживать, и передавать «молодежи».

Использовать новаторский подход в организациях, ориентированных на результат также небезопасно. Вдруг твоя инициатива провалится – по шапке достанется, и денег не получишь. Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям.

Интуитивно чувствуя закон Парето, исполнители стремятся выполнить 20% работ, дающих большую прибыль, по возможности перекинув 80% «неблагодарной» работы на других. Вскоре даже новички понимают, что можно вообще не делать то, что не нравится или не умеешь, если это четко не прописано. Выходит, что ориентация на результат приводит к тому, что сотрудники делают только то, что им «выгодно», но не факт, что это выгодно компании.

Но и это не самое страшное. Компании, ориентированные на результат, крайне редко бывают успешны из-за того, что всегда есть «поправка на ветер»: ситуация в мире, действия конкурентов, больничные сотрудников и многое другое будет мешать достигать цели. При благоприятной конъюнктуре рынка исполнители будут плевать в потолок, для них бессмысленно тратить дополнительные усилия, чтобы заставить их двигаться, нужно ставить новую цель, а значит снова платить. Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.

Остается извечный вопрос «Что делать?». Диагноз: нетрадиционная ориентация на результат – не смертелен. Чтобы преодолеть это состояние, следует следовать ряду правил.

Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.

Правило №1 – оглядывайтесь по сторонам, контролируйте изменения и корректируйте ваши цели и результаты.

Компания имеет свои глубинные основы – этические и моральные ценности, то, что заложено основателем и выражено в ее миссии. Даже если саму миссию еще никто не сформулировал – она существует.

Правило №2 – не приносите ваши этические ценности в жертву результату.

Но кто способен обеспечить реализацию этих двух правил? Кому доверить контроль этических ценностей и контроль изменений? Может создать еще один комитет в компании, еще один совет? Это тоже не помешает, но главное – вовлеченность в данный процесс лидера!

Правило №3 – ответственность лидера компании.

Выводы

Собственнику и лидеру следует постоянно размышлять о глубинных причинах проблем своей компании, о внешней среде и о базовых ценностях. Больше ориентироваться не столько на «Что должно быть достигнуто?», сколько на «Как должно быть достигнуто?».

Можно и нужно выстраивать бизнес так, чтобы процессы, протекающие в нем, неизменно приводили к нужному результату, но для этого лидеру следует взять полную ответственность за судьбу своей компании.


В литературном конкурсе «Большая игра-2014», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 40 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 200 тыс. хитов. В феврале 2015 года судейские коллегии подвели итог.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва

Статья представляет собой весьма причудливый компот. Начинается он интригующе, - вот вы все ориентированы на результат, а это же и неправильно! - потом приходит к неновому, в общем, выводу, - а результат ведь не всё равно же какой, нужно же ПРАВИЛЬНЫЙ результат, который компании выгоден!

''Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям'', - это, как я это называю, false dychotomy. Либо, мол, учиться и инновации, либо - требовать результат. Ничего подобного. Весь мир нормально решает такие дуальности, и многие российские компании тоже их нормально решают. Вы о-о-очень сильно упрощаете, Максим. Примерно как домик до квадратика.

Ну и три правила, - шикарно. Ново, практично.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Автор пишет:
''Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.''
Нужно ли это понимать так: Собственник запланировал получить от своего бизнеса по итогам года 100 миллионов рублей (долларов, фунтов, евро, юаней). Но в силу вышеуказанных причин и еще маленькой кучки не названных, полученные в итоге годовой деятельности предприятия 100 миллионов рублей (долларов, фунтов, евро, юаней) могут оказаться для него бесполезными?
И в каком тогда случае они для него бесполезны? Кроме случая его личной (упаси господь на самом деле) кончины.

Менеджер, Санкт-Петербург
И Вы правы
Марина Корсакова пишет: Статья представляет собой весьма причудливый компот.
И автор статьи (Михаил) тоже прав... и каждый прав по своему... Результат же не любой ценой...
Марина Корсакова пишет: нужно же ПРАВИЛЬНЫЙ результат, который компании выгоден!
Правильный результат это результат соответствующий определенным правилам… Этичность бизнеса, деятельности в нем особый его аспект... Плановость/целенаправленность деятельности (соответствует ли тактический результат планам/стратегии бизнеса) другой аспект… Выгодность результата тактически и/или стратегически третий аспект… И еще много иных аспектов бизнеса. И на каждый такой аспект есть свои правила P.S.ИМХО Недальновидность это из стратегии… Название статьи не полностью в ней раскрыто…
Менеджер, Москва
Александр Воробьев пишет: Правильный результат это результат соответствующий определенным правилам
Ну да, вот примерно такие комментарии и тянет писать на такую статью. Чтобы конгруэнтно.
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Дмитрий Пудан пишет: обственник запланировал получить от своего бизнеса по итогам года 100 миллионов рублей (долларов, фунтов, евро, юаней). Но в силу вышеуказанных причин и еще маленькой кучки не названных, полученные в итоге годовой деятельности предприятия 100 миллионов рублей (долларов, фунтов, евро, юаней) могут оказаться для него бесполезными? И в каком тогда случае они для него бесполезны?
В случае случае разрушения предприятия стоимостью 10 000 000 000 (нужную сумму подставить) ''рублей (долларов, фунтов, евро, юаней)'' ради получения ''запланированных'' 100 миллионов рублей (долларов, фунтов, евро, юаней)
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виктор Шкурин пишет: В случае случае разрушения предприятия стоимостью 10 000 000 000 (нужную сумму подставить) ''рублей (долларов, фунтов, евро, юаней)'' ради получения ''запланированных'' 100 миллионов рублей (долларов, фунтов, евро, юаней)
Что значит разрушения? В силу каких причин? Как связано разрушение и получение запланированной прибыли?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Единственный вывод, который можно сделать из данной статьи - это то, что автор совершенно не понимает ни что такое результат, ни как он достигается!

Аналитик, Санкт-Петербург

Господин Панин, написав ''Единственный вывод, который можно сделать из данной статьи - это то, что автор совершенно не понимает ни что такое результат, ни как он достигается!'', конечно, абсолютно прав в своей оценке. Только почему г-н Панин ''постеснялся'' назвать г-на Третьякова мошенником (мошенничество базируется на обмане), так как г-н Третьяков не знает даже основных закономерностей предпринимательства, как и РАН, ВШЭ, РЭШ, ИЭП им. Гайдара, ИНСОР и т.д.? А кабмин России - это сборище безграмотных ''специалистов'' по всем вопросам жизни и деятельности общества России. Поэтому, когда выше перечисленные оргазизации заманивают к себе на ''обучение'', знайте, что у вас выманивают ваши деньги за их обман типа г-на Третьякова.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Марина Корсакова пишет: Статья представляет собой весьма причудливый компот
возможно, требует правильного перевода :) автор постоянно путается межу понятиями 1 цель и результат, 2 стратегия и и тактика
Автор паишет: Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.
Сам придумывает пример неэффективной организации и называет это работой по результатам :) Куда делись цели тоже непонятно. В конечном итоге, эпитафия в кавычках почти повторяет цитату Питера Друкера, сказанную им совершенно по другому поводу.
«Что должно быть достигнуто?», сколько на «Как должно быть достигнуто?»
Peter Drucker: ''Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things Кстати, откуда кавычки? - Может быть про эффективность хотел рассказать :)
Директор по рекламе, Москва
Статья вскользь затрагивает тему отраслевой институциональности. Сегодня, когда с R&D+производством высокотехнологичной товарной машинерии у нас не очень так же не очень понятно кто озаботится развитием R&D+производства высокотехнологичной товарной машинерии а к ней фондирования, науки и т.п. Сборка отраслей это очень рациональное системное дело. Менеджеры (а такая проблема есть реально) перпендикулярны систематизации и сборке систем. Их не учат сборке систем, их не учат удерживанию систем в сборке. Их учат достигать результатов - KPI и вперед. Менеджеры любого уровня это не методологи в принципе а в принципе - техники, оснащенные техниками и та борьба которой они посвящают жизнь - борьба за удобство цели. Если топ менеджера самого высокого уровня обременять заботой об сборке системы и удержании системы уровня ''институция'' они просто уволятся и уйдут работать в то место, где цели будут более ''техничны'' Теперь можно представить себе ситуацию в которой все системы - институции находятся ''не в сборке'', но ''владельцы'' ситуации призывают ''все более эффективные менеджеры придите!''. Примерно так мы и живем.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты в период пандемии выросли неравномерно

В процентном отношении больше остальных выиграли медики, чьи зарплаты поднялись на 20,5%.

В каких сферах вырос спрос на специалистов

Бизнес, несмотря на сложности, взял курс на восстановление.