Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Сегодня прочитал новость, как раз иллюстрирующую Ваш комментарий, про написание служебных записок.
Microsoft в Японии провел эксперимент, перевел весь офис в августе на целый месяц на 4 дневка.
Так вот производительность повысилась на 40%, трата электроэнергии снизилась на 23%, но вот, что Осознанно показательно расходы бумаги уменьшились на 58%!!!
То есть сотрудники занимались делом, а не писаниной служебных бумаг!!!
Для того, чтобы такие же результаты получить в других компаниях нужно и систему управления и нахождения в рынке иметь аналогичную.
Давно известно, что 20% затраченного времени приносит компании 80% выручки. То есть снизив например 20% времени на операционную деятельность и направив внимание и эти 20% времени команды на проектную деятельность, направленную например на решение задачи, чтобы очередные 20% рабочего времени принесли еще 80% выручки можно получить и развитие компании и последующую возможность спокойно сокращать уже реальный рабочий день. Или совершить еще одну итерацию эффективности.
Ее же не с нуля разрабатывали.
Ах, эти противные Троцкисты, они заставили Сталина ввести смертную казнь с 12 лет и отважные нквдшники приписывали возраст этим опасным детям, чтобы их расстрелять!
Троцкисты отправили всех учёных типа Вавилова, Королева, Ландау и т. д. в лагеря, чтобы их было сложно найти Сталину для возрождения экономики и науки СССР, вот ведь гады.
Это они, Троцкисты, так пытали Королева, что так повредили ему челюсть, что когда ему делали простую операцию аппендицита, то не смогли ввести катетер через рот и Королев, основной руководитель нашей космической программы умер! Вот ведь какие гады все предвидели.
Бедный сталин не смог за всем этим углядеть)))
Думаю, когда компания начнёт процедуру перевода на 4 дневка, будет проведён аудит всех процессов, это тоже поможет найти те 80% действий, что приносят только 20% результата.
Кстати, в Microsoft зарплату не снижали при переходе на 4 дневку.
Классика - Форд и Тойота делали то же самое! Только они снизили общую продолжительность рабочего дня. Что позволило иметь им запас времени, как на процессную, так и на проектную деятельность.
Статья написана со спорными логическими обобщениями, поэтому вызывает много вопросов. Начнем с начала: не секрет, что существуют компании с замкнутым бизнес циклом (их можно нацеливать на результат) и компании с открытым бизнес циклом ( они могут быть нацелены только на действие). Пример компании первого типа - Макдональдс, второго - Газпром. Далее: изменения, которые происходят и будут происходить, скорее можно назвать угрозами или вызовами, и различаться они будут в зависимости от типа компании - радикально. Сюда же добавьте юрисдикцию, устойчивость, способности менеджмента, корпоративные ценности и ещё кучу всего. В результате получаем индивидуальную картину реальности для конкретной компании. Под эту реальность и нужно затачивать персонал, перестраивать процессы, вводить систему взаимосвязей. Это идеальная картинка, которую принято называть бережливым производством.
Именно, что не с нуля, используя документы немецких и не только учёных.
Форд и Тойота реально изменили не только автомобильную отрасль, но и весь мировой процесс производства, видимо сейчас наступает время нового этапа изменения системы бизнеса и производства в мире.
Статья не про частности, а про тенденции в системе управления, что мною, как человеком много взаимодействующему с реальным бизнесом и его реальными ситуациями, было отмечено.
А про компании нацеленный Действия, это Вы точно отметили, что Газпром и другие госмополии, только на действие и нацелены, а не результат.
Потому, что зачем Нормальной коммерческой организации действия без результата?!