Почему большие компании разорятся

Специфика больших компаний

Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.

Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

Последствия специфики больших компаний

Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.

Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.

Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.

Система обучения как индикатор неэффективности

У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.

По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.

Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.

Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.

Как большие компании пытаются измениться?

Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.

Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.

Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:

  • «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
  • IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
  • McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.

Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.

Рекомендации большим компаниям

Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?

  • Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
  • Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
  • Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
  • Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
  • И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

В одной публикации и так  много тем. Все спорные. С чего начать?

Может с вопроса - а как же сегодня существуют американские гигантсткие компании? И японские, немецкие и т.д.

Не следует забывать, что один из источников (причем неисчерпаемых, в отличие от той же нефти) повышения эффективности в чем угодно - в производстве, в науке, в бизнесе в целом - это углубление разделения труда. И именно крупные компании имеют большие возможности в специализации, чем мелкие. 

Что касается увлеченности процессами  и движения к результату, мне представляется, что это фантазия автора. Не могу похвастаться работой с гигантами в качестве консультанта по управлению, но будучи 5 лет в жюри по номинации "Лучшая стратегия компании", где принимали участие крупнейшие компании страны (Северсталь, Уралкалий, МТС и др.) я бы сказал, судя по материалам, которые мне пришлось оценивать,  что все с точностью до  наоборот.  Но на самом деле - не наоборот - а разницы  никакой по этой части нет. По западным книгам (про Сони, Крайслер,Форд, IBM, Тойота) - картина такая же. 

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:

В одной публикации и так  много тем. Все спорные. С чего начать?

Может с вопроса - а как же сегодня существуют американские гигантсткие компании? И японские, немецкие и т.д.

Не следует забывать, что один из источников (причем не исчерпаемых, в отличие от той же нефти) повышение эффективности в чем угодно - в производстве, в науке, в бизнесе в целом - это углубление разделения труда. И именно крупные компании имеют большие возможности в специализации, чем мелкие. 

Всё, что Вы пишите Владимир, было действительно так лет 5-6 назад, посмотрите на большие американские, японские, немецкие компании, все они кроме it-компаний безнадёжно проигрывают новым китайским и корейским компаниям, где пока нет это зажравшейся бюрократии, которая не хочет меняться.

Эти компании стали уже больше напоминать не коммерческие, а госкорпорации по своей сути, где важнее соблюдение правил, а не результат. 

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:

В одной публикации и так  много тем. Все спорные. С чего начать?

Может с вопроса - а как же сегодня существуют американские гигантсткие компании? И японские, немецкие и т.д.

Не следует забывать, что один из источников (причем не исчерпаемых, в отличие от той же нефти) повышение эффективности в чем угодно - в производстве, в науке, в бизнесе в целом - это углубление разделения труда. И именно крупные компании имеют большие возможности в специализации, чем мелкие. 

Очередная попытка данного автора, раскрутить еще одну свою статью, за счет "хайпа".

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Боднарук пишет:
посмотрите на большие американские, японские, немецкие компании

Я пока хочу посмотреть с общетеоретических позиций. 

Крупная компания, несомненно, имеет большие проблемы управления (это как управлять маленьклй лодкой и баржой - "две большие разницы , как  г. в О.")

Но крупная компания имеет и большие возможности, например,  в найме консультантов по управлению из большой четверки, найма лучших управленцев. 

А уж инструментов для увеличения гибкости любых компаний - сейчас с избытком. 

И если говорить о нашей стране, где пока господствует менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя, то первыми, по моим наблюдениям, движение к научному управлению показывают крупные компании, ну и те средение и мелкие, где необычный руководитель (осознавший важность управленческих изменений). 

 

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:

Но крупная компания имеет и большие возможности, например,  в найме консультантов по управлению из большой четверки, найма лучших управленцев. 

А уж инструментов для увеличения гибкости любых компаний - сейчас с избытком. 

И если говорить о нашей стране, где пока господствует менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя, то первыми, по моим наблюдениям, движение к научному управлению показывают крупные компании, ну и те средение и мелкие, где необычный руководитель (осознавший важность управленческих изменений). 

 

Тут тоже возникает проблема, компании больших 4, стали таким же как и больший компании, они дают часто, то что хочет услышать компания заказчика, а не то, что есть на самом деле.

Вспомите кризис 2008 года, когда рейтинги от ведущих рейтинговых компаний, давались абсолютно мусорным банкам. В фильме Игра на понижение, это очень документально показано. 

Рейтинг и анализ больших четверок покупают не для результата, а для отчётности, просто без этого никак. В если компания аудитор даёт не желательный результат, то есть возможность нанять тех, кто даст правильный результат. 

Это как, помните, наши телевизионные бонзы отказались от рейтинга независимого агентства, потому что, по ним они теряли зрителей, а значит и рекламодателей. Так что они сделали, они просто создали собственную рейтинговую службу, которая даёт нужную информацию)).  На западе это, конечно, делается не столь бессовестно как в России , но смысл тот же.

А большие компании заказывают новые технологии, опять же не потому что хотят их внедрять, а потому что это принято на рынке. Вот и внедряют холократию и agile, для вида, убивая при этом идею этих технологий.

Согласен, что готовы По-Настоящему меняться, часто именно небольшие компании, которые живут на самом деле по законам рынка, им консультация хорошего специалиста, как Вы будет полезна точно. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Боднарук пишет:
консультация хорошего специалиста, как Вы будет полезна точно. 
Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.

Спасибо за комплимент. Но продолжим обсуждение. 

Обучение онлайн и в живую отличаются друг от друга. Но онлайн можно учиться в удобное для тебя время, а не по расписанию. Во всем свои плюсы и минусы.

На счет того, что на Ютубе все есть,  сомневаюсь (вернее знаю, что не все по своим темам), но проект Открытое образование - это действительно много, хорошо  и совсем бесплатно. И я   действительно рекомендую направлять сотрудников в проект Открытое образование, правда,  с оговорками по форме обучения (например, обучать других, опираясь на эти бесплатные ресурсы). 

Но вот мне самому удалось поучиться не так уж давно онлайн (если бы я не выиграл второй приз на Е-хе за  решение кейса, то пришлось бы заплатить за этот курс 20 тыс. рублей).

Это был практикум. И я не только высоко оценил такую форму образования, но сам ей загорелся (пока провожу офлайн и в варианте практикумов в форме электронных книг, до видео пока не добрался) - именно по причине высокой эффективности. И для практикума - почти одно и тоже - что вживую, что  по видео (так как потом нужно выполнять упражнения для закрепления знаний).

Директор по маркетингу, Москва
(отредактировано модератором)
Михаил Боднарук пишет:
Конкретные вопросы есть? Задавайте.

1.Как Вам удаётся отвлекать руководителей своих компаний-клиентов на подобное пустозвонство?

2. Вы искренне полагаете, что Советы директоров и правления крупных компаний только и думают о том как бы правильно внедрить эджайл, чтобы не разориться?

3. Кроме, консультантских наблюдений с высоты за крупняком и диагностики их смертельных болезней, что и кому конкретно сделали Вы и кого спасли своими супер эффективными технологиями? Что было и что стало? 

4. Что будете делать, если большие компании не разорятся? 

 

(отредактировано модератором)

Директор по маркетингу, Москва
Михаил Боднарук пишет:
безнадёжно проигрывают новым китайским и корейским компаниям, где пока нет это зажравшейся бюрократии, которая не хочет меняться.

Про китайские и безнадежность у меня особое мнение. Китай растет 20 лет. Опыт и интуиция говорят, что такое невозможно бесконечно долго. И будут проблемы, которые остановят рост, по крайней мере случится кризис. 

Уже сейчас обрисовываются его причины и следствия. Окончание тех тенденций на которых Китай рос. Ведь рост был за счет потребления в развитых странах и развивающихся. За счет дешевой рабочей силы. За счет господдержки. Привлекались огромные средства государства в новые проекты и они окупались благодаря росту. А если рост потребления замедляется, что сейчас происходит, то что? То проекты новые перестанут окупаться. Как только инвесторам это становится ясно, начинается откат назад. Выход в деньги. 

И теряются преимущества Китая. Никому не нужен вал дешевых товаров. У людей этих товаров и так девать некуда. А им еще дешевое предлагают. Спрос изменится в сторону дороги и брендовых, качественных. А кто владельцы брендов? Вот они и будут определять где что производить. Это большие компании, как правило. Они скупали бренды много лет. У них огромные ресурсы. 

 

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Ляшенко пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Конкретные вопросы есть? Задавайте.

1.Как Вам удаётся отвлекать руководителей своих компаний-клиентов на подобное пустозвонство?

2. Вы искренне полагаете, что Советы директоров и правления крупных компаний только и думают о том как бы правильно внедрить эджайл, чтобы не разориться?

3. Кроме, консультантских наблюдений с высоты за крупняком и диагностики их смертельных болезней, что и кому конкретно сделали Вы и кого спасли своими супер эффективными технологиями? Что было и что стало? 

4. Что будете делать, если большие компании не разорятся? 

(отредактировано модератором)

 

Зайдите на мой профиль, там есть компании, так что не волнуйтесь умные руководители нанимающие меня есть)

Вообще интересно такая реакция на очевидные вещи происходящие в бизнес, это вероятно, реакция прошлого поколения на изменения на рынке, которых очень пугает, что их время и время их бизнеса прошло. 

Директор по развитию, Екатеринбург

Рекомендации в конце статьи в основном правильные, да  только, кто их будет читать, не говоря о б использовании среди крупных компаний.

Руководитель должен на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в «бизнес-системе», стереть барьеры между подразделениями, устранить помехи, которые вводит иерархия.
Давайть полномочия тем людям, которые могут профессионально их исполнять.

Стив Джобс сказал: «Apple — не та компания, у которой ресурсов больше, чем у всех остальных в мире. Мы добиваемся успеха, тщательно выбирая лошадь, на которую ставить… мы организованы как стартап. Мы — самый крупный стартап на планете».

Вот бизнес-модель для выживания крупного бизнеса. 

Но, опять же, это выстрел в воздух!

Слишком занослив крупный бизнес, по типу "я начальник, ты дурак", много гнилого внутри, блат, родственные связи, и все стараются ни за что не отвечать.

В Екатеринбурге была такая ООО «Ява-холдинг».

В неё входило порядка 20 компаний.

Группа компаний «Ява» основана в 1989 году Валерием Язевым, который с 1997 года был депутатом Госдумы от Свердловской области.

Группа компаний была многоотраслевым финансово-промышленным холдингом, в который, в частности, входили ОАО «Ювелиры Урала», завод по производству строительных материалов и изделий из хрусталя ОАО «Заречный», завод по производству электроизоляторов «Урализолятор-2000», Уральский межрегиональный банк. Строительство жилых и нежилых зданий.

В 2016 году после окончания срока шестого созыва Госдумы господин Язев не переизбирался в парламент. В этом же году у части активов «Явы» начались финансовые проблемы.

Сейчас компания семьи экс-вице-спикера Госдумы Валерия Язева отбивается от банкротства.

Изначально налоговая пыталась взыскать с «Ява-холдинг» 12,6 млн руб. недоимок по налоговым платежам, однако к заседанию 31 января 2018 года исковые требования сократились до 3,9 млн руб. — в счет долга были учтены переплаты по другим налогам.

Я думаю, что модель управления понятна. Был депутатом, его никто не трогал. Прерастал, вспомнили, что он не платил налоги вовремя.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.