Недавно мне попалась интересная статья, написанная еще в 2015 году Ивановым О.В., к.э.н., доцентом ФГБОУ ВО «УрФУ». Тема материала звучала следующим образом: «Организация может выживать в условиях неопределенности, если сосредоточится на внутренней силе».
Внутренняя сила компании vs. внешние факторы
Идея опираться на так называемую «внутреннюю силу» выглядит интуитивно привлекательной. Однако для того, чтобы она перешла из разряда лозунгов в категорию научно обоснованных гипотез, необходимы серьезные теоретические и методологические уточнения.
Прежде всего, термин «внутренняя сила» остается неопределенным и расплывчатым. В научном дискурсе подобные понятия требуют четкой операционализации – конкретных, измеримых индикаторов, которые могли бы отражать: человеческий капитал, особенности организационной культуры, качество коммуникаций, способность к обучению и адаптации. Без этого невозможно проверить, действительно ли именно внутренние факторы обеспечивают устойчивость организации, или, напротив, решающую роль играют взаимодействие с внешней средой или случайные обстоятельства.
Автор статьи аргументирует свой тезис с опорой на неясное понятие: «внутренняя сила формирует устойчивую основу, на которую организация может опереться, когда внешняя среда становится непредсказуемой. Культура, построенная на доверии, поддержке и вовлеченности сотрудников, способствует быстрому реагированию на изменения. «Антихрупкие» организации (Taleb, 2012) не только выдерживают стресс, но и становятся сильнее благодаря ему – при наличии внутренне скоординированных и мотивированных команд».
Здесь автор фактически смешивает две концепции – VUCA и BANI. В их основе лежит различное содержание и контекст:
- Мир VUCA («volatility, uncertainty, complexity, ambiguity» – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность) основан на сложных и часто непонятных внешних данных.
- Концепция BANI («brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible» – хрупкость, тревожность, нелинейность, непостижимость) акцентируется на хрупкости и восприимчивости даже, казалось бы, понятных внешних факторов.
Именно фокус внимания различается в этих подходах.
Стоит подчеркнуть: неопределенность в прежнем понимании получила развитие – теперь на первый план выходят хрупкость, беспокойство, нелинейность и непостижимость происходящего. В новой реальности основу порой составляет хаос, тревога, даже насилие и агрессия. В подобных условиях требуются совершенно иные модели работы с внешними факторами. Особую значимость обретают скорость реагирования, принятия решений, прозрачность коммуникаций и эффективность взаимодействия. Такие вызовы появляются молниеносно, и подготовиться к ним можно только благодаря отлаженной структуре координации внутри организации.
Почему необходимо пересмотреть само понятие взаимодействия?
Взаимодействие бывает самым разным. Однажды я беседовал с футбольным тренером, и он привел отличный и наглядный пример. Выдающийся футболист отличается от посредственного игрока тем, что, получая пас от партнера, он уже точно знает, как будет развиваться игра дальше и кому он отдаст мяч. Они учатся думать на несколько ходов вперед, формировать коллективное поле мышления, следовать единой тактике.
Взаимодействие – это более широкое понятие, чем корпоративная культура, коммуникации или даже общее стратегическое направление. Оно включает в себя единое мышление.
Как часто вы видели команды, мыслящие и действующие как единое целое? Если встречали, то наверняка видели – такие команды движутся к цели гораздо увереннее. Возьмите футбол, хоккей или баскетбол: эти виды спорта – отличные примеры работы в условиях неопределенности. Мировые тотализаторы годами пытаются предсказать исход матчей на основе формы игроков, силы, скорости, но это – лишь сценарии. Реальная игра творится в моменте. И чем выше не только физическая, но и когнитивная/психологическая сплоченность команды, тем выше вероятность успеха.
Руководителю или собственнику бизнеса стоит взглянуть на свою организацию как на систему мышления, где сотрудники обмениваются информацией и идеями так же быстро и эффективно, как нейроны в мозге: молниеносно, осмысленно, с немедленной обратной связью («задача понята, уже делаю»).
С научной точки зрения это поднимает важные вопросы:
- Как можно измерить «единое мышление» в организации?
- Какие показатели коммуникации и координации наиболее релевантны для оценки уровня взаимодействия?
- Какую роль играют лидерство и организационная структура в формировании единого мышления?
- Как эти когнитивные и социальные процессы влияют на способность организации адаптироваться к быстро меняющейся и неопределенной среде?
Эти вопросы я оставлю для дальнейших исследований.
Условия выживания бизнеса в эпоху радикальной неопределенности: ключевые тезисы
1. Кризис традиционных методов
Стандарты организационной культуры, теории изменений и другие модные управленческие практики постепенно теряют смысл. Как практик, я наблюдаю, что одностороннее сосредоточение на внутренних ресурсах и внутренних «регламентах» становится недостаточным для выживания организации. Это уже не работает в эпоху радикальной неопределенности.
2. Внутренние + внешние факторы = системный взгляд
На организацию надо смотреть не как на замкнутую систему, а как на сложную адаптивную конструкцию, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Только в динамике обмена с внешним миром, быстрой реакции на рынок, технологии, политику, общественные настроения возможно выживание и развитие.
Пример с авиационным заводом хорошо иллюстрирует ситуацию абсолютной внешней неопределенности и ограниченности влияния на нее: ключевой компонент (зарубежные двигатели) внезапно недоступен по причинам, не зависящим от организации. Проект объявлен, государство требует исполнения, времени мало. Это не просто неопределенность, это кризисная «хрупкость» всей системы, проверка на адаптивность.
3. Фокус на внутренних ресурсах влияния
Внешние обстоятельства изменить невозможно, остается работать с тем, что внутри:
- Резкое сокращение бюрократии.
- Повышение скорости коммуникаций.
- Генерация коллективного мышления (добро пожаловать, брейнштормы).
- Привлечение талантов внутри.
- Упор на коллаборацию, открытость, плотное взаимодействие.
- Моделирование рабочих процессов по принципу нейронных сетей – быстрый обмен знаниями и идеями.
Только сверхбыстрая внутренняя мобилизация дает шанс переломить ситуацию. И пусть решение пока не найдено, я уверен, такая «организация как нейросеть» способна к инновациям даже в самой стесненной обстановке.
Выводы
Успех в эпоху неопределенности – удел тех организаций, кто сумеет вырваться за пределы стандартного мышления, собрать внутренний потенциал, включить коллективное мышление на полную мощность и быстро адаптироваться под внешний мир, каким бы непредсказуемым он ни был.
Также читайте:
Есть еще SHIVA TACI RUPT ) Каждый автор смотрит на реальность со своей колокольни ) А сколько еще будет аббревиатур! )
Но статья мне понравилась.
Не знаю. Не смог отследить границу между авторским взглядом на проблематику и подходом доцента УрФУ. Поэтому точно не знаю чью точку зрения комментирую )
Предложение вырваться за пределы стандартного мышления, как мне кажется, чревато выходу за рамки правового поля со всеми вытекающими последствиями. Наверное, если говорить о бизнесе творческой направленности, это имеет право на жизнь. Для производственно-торгового бизнеса - не уверен.
Я за первичность ревизии бизнес процессов и в условиях неопределенности тоже. И без мозговых штурмов, а, наоборот, вдумчиво и методично - искать где, что и почему не работает. Резкие прыжки в любую сторону, руководствуясь коллективными озарениями - лично не встречал успешных результатов.
Снова воспользуюсь случаем, чтобы сказать, что мозговой штурм - это от безнадеги, когда все уже применено и не работает. От отчаяния скорее. Шанс последней надежды. На постоянку - не работает совсем.
Пример же с авиационным заводом, как по мне, то крайне неудачный. Даже не буду развивать тему.
Прочитал статью и... Завис.
Всё вроде по теме.
И описанная внезапность кризисов и их внешнее происхождение и резко
меняющиеся причины дестабилизации и их непредсказуемое сочетание.
И надежда только на внутрикорпоративное сопротивление на основе гибких
решений. Всё вроде верно говорится.
Одного не увидел. Разбора стратегии фирмы. Какая она была и как она
меняется в турбулентных условиях.
А если стратегии нет и не было ?
Тогда вся эта научная и околонаучная говорильня бесполезна.
На чисто тактических решениях никакая компания долго не выживет.
Да, каждый со своей колокольни) Я вот про свой любимый транзактный анализ) В 60-е годы прошло века Берн ответственно заявил что любая организация нуждается в 3-х типах лидерства основная задача которых обеспечить сплоченность группы. Потому что сплоченность это самый важный фактор, который помогает справляться с разрушительными силами группы, которые действуют на ее границах:
- с давлением внешней среды (внешняя граница)
- противоречиями между лидером и группой (главная внутренняя граница)
- с противоречиями между членами группы (второстепенные внутренние границы)
Сплоченность обеспечивает коллективную ответственность, она же позволяет договариваться (и о процессах тоже), она же обеспечивает безопасность. И автор тоже говорит про сплоченность, только как-то уж мельком. Но без нее угрозы группе кратно возрастают. Любой пограничный конфликт может превратиться в абсолютно разрушающую силу. Сплоченность позволяет устоять и найти выход.
Что же такое "сплочённость группы", и как она возникает?
Не подскажете, где он об этом упомянул?
В своей книге "Лидео и группа. О структуре и динамике организаций и групп"
Понял, спасиюо. Можете коротко ответить на первый вопрос?
Берн определял сплоченность как действенную силу, возникающую из потребности членов группы поддерживать порядок в группе. Возникает в результате прохождения динамики группы от стадии шторма до создания групповых правил и законов. Динамику группы обеспечивает взаимодействие лидера и членов группы.
Слишком высокая сплоченность – тоже не очень хорошо, на мой взгляд. Есть опасность перехода в фанатизм. Все должно быть в меру )
А что вы имеете в виду под фанатизмом? Словарь определяет это понятие как слепую приверженность идее или взглядам. И фанатизм это не всегда и не обязательно групповая идея. Более того, в отдной и той же группе приверженность идее может у разных людей быть выражена в разной степени и это не про сплоченность.
Сплоченность у Берна это именно про упорядочение отношений, про эффект совместности, успешно выстроенной структуры, которая дает ощущение силы и является эффективной силой. Я сейчас подумала, что заражение фанатизмом в группе может как раз свидетельствовать о проблемах структуры, об уходе от реальности.