Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Идея разглядеть в людях людей оригинальна и гуманна
Однако есть рынок продавца, есть рынок покупателя. Там где людей как грязи, экскюз муа френч, они воспринимаются в качестве ресурсов (каковыми и являются). Там где специалисты единичны, они во все времена придирчиво выбирают достойных из длинной очереди заказчиков
Не получится моральными категориями навести порядок на рынке
Как не получится и зомбировать глубоко уважаемых специалистов исследованиями про то, что они "работают не за деньги" ))
Работа ВСЕГДА за деньги. Своим делом можно заниматься бескорыстно, еще доплачивать за него. Но работа по найму (критерий, определение вида занятости) это продажа рабочего времени за деньги. Гордость за предприятие, которое находится в собственности у других лиц, радость от свершений и все такое прочее это замечательно, но только ПОСЛЕ того как закрыт денежный вопрос. Причем если он закрыт хорошо, то этого достаточно. Если закрыт плохо, все остальное не понадобится
Короче
— Не согласен я
— С кем? С Энгельсом или с Каутским?
— С обоими
Гордость за принадлежность к элитной корпорации быть может, но, как Вы правильно написали, ПОСЛЕ того как закрыт денежный вопрос.
Нкоторые современные деятели высказывают мнение, что "люди это новая
нефть".
Философ Н.А. Бердяев считал, что под влиянием научно-технического прогресса
произошло угасание гуманизма.
Так о каком партнерстве мы можем говорить всерьез ?
Мне кажется, что здесь смещение понятий, неверноге противопоставление. Партнёр точно такой же человеческий ресурс. Иначе, как управлять, не понимая хотя бы экспертной оценки своих человеческих ресурсов?
Допустим, у меня теперь есть три партнёра - врач, учитель и шофёр. А мне сейчас нужен слесарь, токарь и грузчик.
Но гуманизм - это хорошо!
В капиталистическом обществе человек всегда будет эксплуатируемым ресурсом для набивания чьих-то вонючих карманов. И все рассуждения о гуманности в этом контексте просто смешны.
В статье интересная, но уже в чем-то избитая постановка вопроса, но ответа в этой статье я не нашел.
Слово «ресурсы» относительно людей мне не нравится, но это просто слово.
Если говорить о сути, то пока человек работает на «дядю», он и остается ресурсом.
Но в силу конкуренции сейчас стало больше выбора для специалистов, и они могут иметь более высокие ожидания, в том числе и по отношениям в коллективе.
Другое дело, что есть смысл говорить об иллюзиях, которые можно создать у сотрудников.
В том числе иллюзии лучшего места работы, иллюзии превосходства, иллюзии участия в делах фирмы.
Это работает с теми людьми, которые не понимают, как ими управляют.
А собственник всегда остается собственником, и хорошо, если он один и умный, а то в акционерках управленцы только на почве прибыли обычно общий язык находят.
Кроме того, сейчас люди уже не хотят всю жизнь стоять у одного станка и передавать его по наследству.
Надо понимать, что сотрудники приходят работать в фирму только на время, и учитывать это при построении отношений с ними.
Было бы интересно посмотреть на фирму с этой стороны.
В университете люди учатся несколько лет и потом рабостно выпускаются.
Может быть, эту модель можно применить и к какому-либо бизнесу?
Интересно, а какой гуманизм Бердяев имел в виду?
Гуманизм каменного века?
Когда власти говорят: "Мы найдем деньги", я прямо чувствую, как они шарят у меня по карманам...
Шутка.
Если слишком долго всматриваться в персонал, персонал начнет всматриваться в тебя...
А давайте отделим мух от котлет?
1. Есть работа, которая должна быть выполнена
2. Есть разные формы взаимодействия с исполнителем работы.
С точки зрения выполнения работы человек - ресурс (ресурс — это совокупность всех материальных и нематериальных средств, которые могут быть использованы для достижения определённой цели или задачи). А как руководство с ним взаимодействует - распоряжается как рабом или облизывает как партнера - вопрос принятой в организации управленческой технологии.