«Нас и так все устраивает»: как менять бизнес-процессы без саботажа и выгорания сотрудников

Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании должны непрерывно адаптироваться и развиваться. Однако не все сотрудники готовы менять привычный уклад. Для изменения привычного поведения нужна перестройка нейронных связей, а это процесс долгий. Если раньше думали, что на приобретение привычки нужен 21 день, то новые исследования показывают, что это занимает больше времени: от 59 до 254 дней. Поэтому так тяжело меняться, а перестройка рабочих процессов происходит сложно и не всегда эффективно.

Когда бизнес-процессы не работают

Рабочие процессы надо не просто исполнять, а создавать. Команда выстраивает схемы бизнес-процессов, документирует их, выявляет риски, определяет контрольные процедуры, разрабатывает планы корректирующих мероприятий, проводит мониторинг их исполнения и отслеживает эффективность принятых мер. Когда персонал не понимает важности перемен или не хочет менять привычные способы работы, то сознательно или бессознательно тормозит развитие бизнеса. Может саботировать новые методы или выполнять их формально, не понимая их реальной цели и назначения.

У меня была такая ситуация в академии бизнеса, где организационная структура состояла из:

• Менеджеров проектов, которые вели тренинги по своим предметам.
• Администраторов, которые отвечали за поддержку клиентов и документационное обеспечение проектов.

Таким образом, каждый преподаватель + администратор вели только свое направление. При этом специфику других направлений и обязанности других сотрудников они не знали. Каждый занимался только своей узкой сферой деятельности и не вникал, что происходит в компании в целом. Схема работала исправно до момента масштабирования.

Когда на рынке увеличился спрос на образовательные услуги и руководство академии решило увеличить объем бизнеса в четыре раза, стало понятно, что без кросс-продаж эту задачу не выполнить. Тогда менеджеры проектов осознали, что нужно продавать продукты разных направлений, а для этого необходимо досконально их знать и понимать, в чем их ценность. Персонал не проявил желания изучать смежные направления. Несмотря на попытку описать бизнес-процессы, провести тренинг и обучение по продажам, идею с кросс-продажами линейные сотрудники не поддержали. Их и так все устраивало. Роста выручки не произошло.

Мой опыт говорит, что если руководство принимает решение о трансформации, но не доносит до команды важности перемен, то эта трансформация будет затруднительной. Координаторы, которые внедряют изменения, сталкиваются с сопротивлением сотрудников: зачем менять то, что и так работало – никто не заинтересован в улучшении. Поэтому координаторы, вместо совершенствования бизнес-процессов, тратят время на преодоление сопротивления и выгорают.

Нужно понимать, что внедрение бизнес-процессов может восприниматься сотрудниками как навязанные правила. Для них изменения означают новые обязанности без повышения заработной платы. Естественно, когда команда не видит выгод от изменений, она не будет стремиться их внедрять.

Ошибки руководства, которые мешают трансформации

Рядовые сотрудники не видят и не обязаны видеть преимущества новаций. Это задача руководителей – обеспечить эффективность бизнес-процессов. Главная ошибка многих компаний – надеяться, что перемены произойдут сами собой. Но для их успешного внедрения нужно разработать план, иметь ресурсы и активно участвовать. Задача руководителя – обеспечить необходимые ресурсы и донести значимость изменений до сотрудников.

Выделю типичные ошибки, которые приводят к сопротивлению сотрудников:

• Отсутствие координатора. Для начала нужно назначить менеджера проекта. В его задачи должно входить планирование, координирование, формирование отчетов о статусе процесса внедрения бизнес-процессов. Если компания внедряет изменения без координатора, каждый участник проекта будет понимать свои обязанности по-своему. Но компании часто не закладывают в бюджет расходы на такого специалиста.
• Отсутствие плана. Вторым шагом идет разработка графика реализации проекта. Важно заложить достаточно времени на описание бизнес-процесса, анализ рисков и контрольных процедур, а также разработку планов корректирующих мероприятий. Когда в графике прописаны слишком жесткие дедлайны, процессы внедряются слишком быстро, и сотрудники не успевают адаптироваться к изменениям. В итоге это приводит к их выгоранию.
• Отсутствие обучения. Даже самая продуманная система не будет работать, если команда не понимает, как ей пользоваться. Причем обучение должно быть не разовым мероприятием, а постоянным процессом. У команды в процессе работы будут появляться новые вопросы и ошибки. Периодическое обучение поможет своевременно реагировать на затруднения и адаптировать систему под реальные рабочие процессы.

Когда люди видят, что руководство вкладывает силы и ресурсы в проект, назначает ответственных, проводит обучение и поддерживает на каждом этапе, они с большей вероятностью примут изменения. А вот подход «вы должны, потому что так надо» почти гарантированно вызовет сопротивление.

Наиболее частая ошибка: трансформация не принесет желаемого результата, если руководитель не уделяет ей должного внимания. Советую четко ставить задачи сотрудникам, контролировать их исполнение, постоянно напоминать о важности изменений. Без драйва со стороны руководства даже самая продуманная система превратится в формальность. Персонал не захочет взваливать на себя дополнительную работу, и если его не мотивировать на улучшение, изменений не будет.

Проблема в том, что компании внедряют бизнес-процессы для облегчения работы, но на старте они приводят к дополнительной нагрузке на сотрудников. И пока персонал не увидит конкретной выгоды лично для себя, сопротивление будет только расти.

Как отсутствие контроля со стороны главного офиса привело к закрытию филиала

Редко можно встретить ситуацию, когда из-за ошибки в процессе систематизации компания закрылась бы. Но такие примеры есть. Расскажу историю российского банка «Оргрэсбанка», который приобрела скандинавская финансовая группа Nordea. Группа включала банки из Норвегии, Дании и Финляндии и имела распределенную структуру управления в стиле скандинавской корпоративной культуры. Европейская штаб-квартира не стала увольнять прежний состав и сохранила весь российский менеджмент, включая бывших собственников. Но это было ошибкой и привело к проблемам.

Топ-менеджмент финансовой группы устраивали показатели российского филиала, особенно на фоне стремительного роста российского рынка в 2010-х годах. Поэтому они не вмешивались в рабочие процессы. Местное руководство в России продолжало управлять банком как собственным, мягко саботируя политику головного офиса. А штаб-квартира ориентировалась на финансовые результаты, и долгое время закрывала глаза на эти риски.

Проблема стала очевидной, когда в российский филиал был отправлен нанятый внутренний аудитор из главного офиса. Он одновременно подчинялся европейскому руководству и местному. Однако российское руководство сразу поставило его в жесткие рамки и дало понять, что его роль – формальность, а реальные решения принимаются исключительно российским менеджментом. Доступа к сотрудникам, системам и процессам он не получил. Надо сказать, что и предыдущий внутренний аудитор также не имел доступа к ключевым процессам и выполнял свои задачи формально.

Новый аудитор должен был взаимодействовать с европейской штаб-квартирой, но ему всячески мешало местное руководство. Пытались ограничивать поездки, манипулировали графиком, а затем и вовсе вынудили уволиться. После этого группа попыталась назначить аудитора из Восточной Европы, но и это не сработало. В итоге штаб-квартира отказалась от дальнейшей борьбы и вернулась к прежней модели с подконтрольным местному руководству аудитором.

Кризисные события, в том числе пандемия, окончательно показали, что российское направление приносило лишь 1% общего портфеля группы, при этом имело непропорционально высокие риски. В результате приняли решение закрыть российский офис как нецелесообразный.

Правила внедрения бизнес-процессов

Лучшее правило: найти и нанять того, кто занимается этим профессионально. Опытный менеджер проекта выполняет несколько задач:

• Проводит обучение владельцев процессов.
• Создает комитет по реализации проекта.
• Составляет отчетность о статусе реализации проекта.
• Формирует внутреннюю нормативную документацию по проекту.

Советую не внедрять сразу все бизнес-процессы компании. Лучше сначала выделить ключевые процессы и полноценно их систематизировать. Менять все и сразу – слишком трудозатратно и долго. Руководство и команда могут потерять мотивацию, выгореть и прекратить трансформацию.

Если внедрение бизнес-процессов с первого раза не удалось, последующие попытки будут приводить к еще большему сопротивлению команды. Поэтому желательно с самого начала ответственно подойти к систематизации и полноценно поддерживать владельцев процессов.

В моей практике был показательный пример, когда были успешно внедрены изменения, несмотря на первоначальные сложности.

В операционном блоке Сбербанка команде поставили амбициозную задачу – снизить операционные убытки до нуля. Сначала руководство пыталось решить эту проблему с помощью депремирования и увольнения сотрудников. Но стало понятно, что метод кнута не работает, а увольнение персонала влечет дополнительные расходы на найм и обучение нового. Задача по снижению операционных убытков была комплексной и выходила за рамки действий исполнителей, охватывая вопросы взаимодействия разных структурных подразделений. Стало очевидно, что без погружения в процессы ее не решить. Нужно было за четыре месяца описать 80 процессов в подразделении, которое обрабатывало все операции банка.

Проект столкнулся с рядом проблем:

• Не было заинтересованности со стороны владельцев процессов, которые воспринимали инициативу как дополнительную бюрократическую нагрузку.
• Были ограничены ресурсы: на реализацию выделили всего одного сотрудника без достаточных формальных полномочий.
• Отсутствовала поддержка со стороны миддл-менеджмента.

Ключевым фактором успеха стало привлечение руководителя среднего звена с опытом управления проектами и образованием MBA. Вместе с ответственным за задачу сотрудником они смогли выстроить системный подход. Была разработана четкая методология проекта:

1. Сформировали комитет по реализации проекта.
2. Составили бюджет времени.
3. Создали и утвердили внутреннюю нормативную базу проекта.
4. Разработали план-график описания, согласования и доработки процессов.
5. Внедрили механизмы контроля бизнес-процессов через «защиту» планов корректирующих мероприятий на комитете и их постоянный мониторинг.
6. Наладили регулярную отчетность для всех уровней управления.

Немаловажным элементом успеха стала грамотная коммуникация ответственного сотрудника. Он добился выделения помощника, вместе с которым разбирал индивидуально с владельцем каждого бизнес-процесса все этапы, риски и контрольные процедуры, задавая уточняющие вопросы. Благодаря детальной проработке каждого процесса он сумел показать владельцам значимость описания бизнес-процессов. Топ-менеджменту стало очевидно, что требуется больше ресурсов, и два человека для описания 80 процессов явно недостаточно. Поэтому на вышестоящем уровне решили создать специализированные роли: назначили риск-менеджеров для контроля исполнения процессов, методологов для актуализации документации и координаторов для планирования работ.

Владельцы процессов продолжили заниматься своими обязанностями, а новые сотрудники взяли на себя нагрузку по формализации документации. В результате применения правильной методологии управления проектами данный проект был успешно реализован.

Этот пример показывает, что даже при первоначальном сопротивлении команды системный подход к управлению изменениями позволяет достигать поставленных целей. Для этого нужны профессиональные сотрудники и дополнительные ресурсы.

Также читайте: