Как примирить участников корпоративного конфликта

Что происходит, когда бизнес идет вверх, а отношения внутри управленческого звена трещат по швам? Конфликт между собственником и наемным генеральным директором – один из самых болезненных и дорогих в корпоративной практике. Стороны редко готовы к такой войне: это подтачивает доверие, демотивирует команду, останавливает рост.

В этой статье разберем: где начинаются противоречия, какие сценарии развития конфликта наиболее разрушительны, что можно предпринять, пока не стало слишком поздно.

Где начинается трение: предпосылки корпоративного конфликта

1. Разные цели и горизонты

Собственник часто мыслит инвестиционно: рост капитализации, доля рынка, долгосрочная доходность. CEO же ориентирован на операционную эффективность, конкретные метрики, бонусные KPI. Например, один хочет выйти на IPO, второй удержать команду в условиях сжатия маржи. Их видение может совпадать, но лишь при синхронизации ожиданий. Если этого не произошло, будет конфликт.

2. Структура власти «по умолчанию»

Во многих компаниях зоны влияния не зафиксированы письменно. СЕО подписывает договор, но реальная граница его полномочий оказывается зыбкой. «Решения принимаю только я» – говорят собственники, нанявшие директора для роста. А потом удивляются, почему управленец не берет ответственность. Без структурированной роли и процедур (кому докладываем, кто утверждает бюджет, в каком формате принимаем стратегические решения) напряжение становится фоновым.

3. Личный стиль против корпоративной системы

У собственника – предпринимательский, часто неформальный подход.
У СЕО – управленческий, структурированный, нередко «корпоративный».

Разрыв между этими стилями приводит к недопониманию. Один просит «делать по ощущениям», другой «дать цифры, бюджет, ROI». И вот уже кажется, что СЕО – тормоз, а собственник – деспот.

Типовая динамика корпоративных конфликтов

1. Микронапряжения. Директора критикуют за «отрыв от бизнеса», собственника – за «вмешательство в операционку». Встречи становятся короче, обсуждения формальнее. Появляется подспудная игра: кто кого «подсидит» или «выставит некомпетентным».

2. Потеря доверия. Публично сохраняется лояльность, но закрытые разговоры с командой приобретают тон недоверия. Собственник инициирует «внешний аудит» или стратегическую сессию без участия CEO. Второй в ответ может выходить на ключевых инвесторов, чтобы заручиться их поддержкой.

3. Конфликт в открытую. Начинается текучка ключевых кадров, саботаж инициатив, переписка через юристов. В крайних случаях – блокировка доступа к внутренним системам, увольнение через собрание участников, судебные тяжбы. Часто страдает бизнес: клиенты чувствуют нестабильность, команда демотивирована, внешние партнеры на паузе.

Как из-за внутренних конфликтов компании теряют деньги

Приведу пример из практики. IT-интегратор, в штате более 300 сотрудников, оборот 2,2 млрд рублей. Собственник – основатель, вышедший из операционки, нанял СЕО с опытом в международных корпорациях. Сначала все шло по плану: выросли выручка, EBITDA, а управленческий цикл стал эффективнее. Через 18 месяцев начались сбои: собственник перестал утверждать бюджеты, стал появляться в офисе без предупреждения, публично оспаривал решения CEO.

В чем была проблема:

Отсутствовало соглашение об управлении (corporate governance agreement).
Не были определены роли в стратегическом комитете.
Отсутствовала система отчетности.

В результате:

Три ключевых топ-менеджера уволились в течение 2 месяцев.
Сделка с крупным заказчиком на $4 млн сорвалась.
После 3 месяцев переговоров CEO ушел, получив компенсацию по контракту.
Команда собственника восстановила контроль, но рост остановился на 9 месяцев.

Чтобы решить конфликт, пришлось привлекать внешнего фасилитатора и фиксировать зоны ответственности в корпоративном соглашении.

Как примирить стороны: работающие стратегии

Согласовать роли и зоны влияния на старте. Даже в малом бизнесе стоит зафиксировать в корпоративном соглашении, кто за что отвечает, по каким KPI оценивается CEO, кто утверждает ключевые решения.
Ввести регулярную стратегическую коммуникацию. Не «встречи по мере конфликта», а ежемесячные ревью: показатели, гипотезы, обсуждение инициатив. Это снижает уровень недоверия, дает понятные форматы влияния и для собственника, и для CEO.
Разделить операционку и стратегию. Собственник может сохранять контроль над ключевыми решениями, но не должен участвовать в ежедневных процессах. СЕО, в свою очередь, не должен выходить за рамки согласованных полномочий. Четкая линия здесь – залог здоровья бизнеса.
Подключать внешнюю экспертизу на «пике конфликта». Медиация, фасилитация, или хотя бы взгляд со стороны от тех, кто проходил похожие проблемы. Это помогает структурировать диалог и найти прагматичный выход: компенсация, перераспределение долей, ограниченные полномочия CEO.
Подготовиться к расставанию заранее. Нанимая сильного CEO, готовьте грамотный контракт с выходной стратегией, определением целей и процедурой расторжения. Ситуации, когда конфликт затягивается только потому, что стороны «все оформили на словах» – регулярны и дорогостоящи.

Вывод: корпоративный конфликт – не сбой, а точка выбора

Собственник и CEO не обязаны совпадать по ценностям, стилю и даже видению. Их союз – это управленческий инструмент, а не идеологическое единство. Когда отношения заходят в тупик, главное – не эмоции, а структура. Если зафиксировать роли, формализовать взаимодействие и вовремя подключить внешнюю поддержку, конфликт может не разрушить бизнес, а наоборот, стать точкой его обновления.

Чем дольше вы ждете, тем дороже цена решения проблемы. Разговор, отложенный на месяц, может стоить бизнесу года роста.

Читайте также:

+4963 Николай Сычев Консультант, Новосибирск 08 августа 2025, 04:35

Интересная статья, но есть моменты.

Я занимался темой роли владельца-основателя бизнеса примерно с 2000 по 2010 гг, далее почти не занимался, но и не бросал ее.

Ключ к проблеме лежат в должностных обязанностях владельца.

Но именно владельца-основателя, а не инвестора.

В статье есть фраза:

Собственник инициирует «внешний аудит» или стратегическую сессию без участия CEO. Второй в ответ может выходить на ключевых инвесторов, чтобы заручиться их поддержкой.

Для меня эта фраза говорит, что ключевых инвесторов много, а это категорически другая ситуация.

Тут уже миром наработано корпоративное управление с советами директоров, кучей формальностей и т. д.

Там есть интересные решения, но при одном владельце-основателе некоторые из них не нужны и даже вредны.

Главное, что нужно знать владельцам-основателям, что они работали и владельцами, и директорами в своем бизнесе, и передавать наемному СЕО нужно должность директора, а должность владельца передавать нельзя.

Иначе владелец переходит в разряд инвесторов, а СЕО — в разряд владельцев, начинается хаос, который и описан в статье.

Типовой аргумент против передачи всех полномочий владельца СЕО заключается в том, что СЕО не сможет полноценно работать в таких условиях.

Это аргумент менеджеров, им хочется больше власти.

Владельцу нужно заранее проработать свои обязанности, обязанности СЕО и изнакомить директора с условиями работы в рамках владельческого контроля бизнеса.

Не все менеджеры согласятся, многие хотят много власти и меньше контроля, их участие в бизнесе может быть обусловлено скрытой выгодой.

Если не сразу, то потом доброжелатели научат СЕО, как иметь дополнительный доход и так далее.

Не стоит надеяться на целомудренность менеджеров, ее надо сохранять, а не искушать их.

И тут начинается отдельная история про должностные обязанности владельца бизнеса.

Их толком никто не знает, в корпоративном управлении своя модель, она вообще не предполагает наличие владельца.

Каждому владельцу нужно разрабатывать свои обязанности самому и самому их делать.

Организационно я предлагаю делать вторник Днем Владельца и хотя бы до обеда заниматься этими обязанностями, даже если владелец пока еще и директор в одном лице.

Ну а если вы уже «вляпались» и вынуждены разгребать ситуацию в состоянии хаоса, то тут уже много путей, очень часто владельцы возвращаются на должность СЕО, чтобы спасти бизнес.

Некоторые делают это много раз подряд, я встречал владельца, который 4 раза назначал директора и потом спасал бизнес, а меня он спросил, где взять 5-го «нормального» директора.
:)))