Многие управленцы считают, что «всегда на связи» – это признак преданности делу. Нет, это красный флаг, который означает только одно: у вас нет процессов, вы не умеете делегировать, и весь бизнес держится на вашей личной гиперответственности. Такое «самоотверженное» поведение – не подвиг, а признак управленческого кризиса.
- Если вы устали, но держитесь.
- Если выгорели, но все равно работаете без выходных.
- Если просыпаетесь ночью, потому что забыли ответить кому-то в мессенджере.
Вы не руководитель, вы – костыль. А бизнес, пользующийся костылями, далеко не уйдет. И скорее всего, никогда не доковыляет ни к инвесторам, ни к масштабированию, ни к прибыли.
Пять признаков, что в компании управленческий кризис
1. Руководитель не знает, кто чем занят
Значит, в компании нет нормального task-менеджера. Получается, хаос в делах. Все еще ведете проекты в голове, в чате мессенджера, в Excel-файле или на салфетках? Поздравляю, вы добровольно живете в аду. Каждое утро начинается с фразы «а что у нас там с…?» и заканчивается ощущением, что никто ничего не делает. На самом деле ваши сотрудники что-то делают – просто не то или не так.
Установите удобный task-менеджер. Главное, чтобы задачи были у всех перед глазами, статусы менялись по ходу дела, а дедлайны были не по наитию, а по расписанию.
Заведите еженедельный чек-ин – короткий ритуал по понедельникам или пятницам, где каждый участник проговаривает: что сделал, что делает, где застрял. 15 минут максимум, не надо устраивать из этого унылую планерку.
2. Все вопросы идут к руководителю
Значит, у команды нет самостоятельности, и нет нормального распределения ролей. Если любой чих в компании заканчивается «а что скажет…(ваше имя)», у вас не команда, а зал ожидания перед кабинетом. Вы – главный эксперт по каждому направлению, эрудит, живой гугл и точка принятия решений. Прекрасно. До первого сердечного приступа.
Хорошая система – это когда люди не просто знают, что делать, а знают, что не нужно дергать руководителя. Для этого есть матрица RACI – методика распределения полномочий и ролей в бизнес-процессах, по которой четко понятно, кто отвечает, кто делает, кто согласует, кого просто информируют. Заведите документ, где написано, кто за что в ответе. Повесьте на стену. Прочитайте вслух. Повторяйте каждый день, пока вас не перестанут дергать.
Начните прописывать все процессы в компании. Пошагово объясните, как и где заказывать воду для кулера и зерновой кофе для кофемашины, как оформлять договоры и акты, как решить спорный момент с клиентом. Главное, пишите внятно, чтобы на любые «а как?» был ответ не «сейчас объясню», а «смотри в инструкцию».
3. Руководителя дергают в мессенджерах 24/7
Значит, нет культуры коммуникации. Плохой знак: вы не успеваете сходить в душ, как уже кто-то что-то срочно спрашивает: «на секундочку», «не мог бы ты глянуть», а кто-то просто шлет эмодзи, чтобы быть в топе ваших чатов.
Прекратите быть хелпдеском. Любая коммуникация – через задачи. Срочно? Звони. Все остальное – в таск-менеджер. Мессенджеры – только для флуда, мотивашек и поздравлений. Иначе вы превращаетесь в колл-центр. И внятно объясните это команде – лучше письменно, чтобы было что переслать при повторении.
Назначьте «тихие часы» в команде – время, когда никто никому не пишет. Например, с 14:00 до 16:00 – никакого онлайн-общения. Это перезагрузка нервной системы и шанс поработать, а не бесконечно отвечать «принято, посмотрю позже».
4. Руководитель не может уехать в отпуск
Значит, нет делегирования, бизнес работает, пока работаете вы. Назначьте заместителя, определите игрока №2. Пропишите, кто за что отвечает, когда вас нет. Введите дежурство, график ответственности, передавайте контекст.
Да, первое время будет сложно, непонятно, страшно. Зато потом вы внезапно поймете: все может работать без вас. И это не значит, что вы лишний. Это значит, что теперь можно думать, а не просто реагировать. Развивать, а не тушить. Руководить, а не латать.
Найдите заместителя, и прокачивайте его, передавайте часть ответственности. Пусть учится не просто отвечать за задачи, а принимать решения. Да, он будет ошибаться, но не сильнее чем вы, который за три года ни разу не был в отпуске.
5. Руководитель боится, что без его участия процессы остановятся
Эта проблема объединяет все предыдущие и означает только одно: вы не построили бизнес – вы стали бизнесом. Многим руководителям нравится эта мысль: «Без меня ничего не работает». Это не гордость, это приговор. Если ваш бизнес без вас разваливается, значит, вы не владелец компании, вы ее главный винтик. Причем одинокий и перегретый.
Выход – строить систему. Структуру, где решения принимаются не потому, что вы на месте, а потому что есть регламенты, процессы, зона ответственности и трекеры.
- Руководитель, который нужен каждый день, – это системная уязвимость.
- Руководитель, который может на неделю уйти в горы без связи – это актив. В такую компанию можно прийти с инвестициями, можно масштабировать, можно продать.
Сделайте симуляцию своего отсутствия на три дня: отключите уведомления, исчезните из чатов и не отвечайте на звонки. Посмотрите, что сломается, где затыки? Кто тянет, а кто не может без подстраховки? Это тест на зрелость бизнеса. Если все рухнуло – отлично, понятно, что чинить.
Выводы
- Плохая новость: если узнали себя хотя бы в трех пунктах, у вас не компания, а драматический кружок, где вы играете все роли.
- Хорошая новость: система спасает – делегируйте, оцифруйте, уходите из центра событий в центр управления.
А еще: поставьте себе отпуск в календарь, две недели, с отключенным интернетом. Если к этому моменту вы не сможете уйти, значит, перечитайте эту статью еще раз.
Также читайте:
Идея то отличная !
Да ! Так должно быть, но это не прижилось в нашей бизнес-культуре.
Реалии большого количества российских бизнесов - таковы:
В болоте хаотично пересекающихся правил - не на что опереться.
Твердой почвы ( регламентированных бизнес-процессов) под ногами нет.
Вывод плачевный.
Все умрут.
Обычный, но неточный взгляд на бизнес.
Бизнес не строят, бизнес выращивают!
Сначала всегда происходит так, что ему нужен постоянный присмотр, потом наступает время, когда «ребенка» пора учить самостоятельности.
Просто относитесь к бизнесу как к чему-то, что постепенно развивается и проходит разные стадии роста, и учитесь быть «родителем».
Особенность еще в том, что учиться самостоятельности нужно сразу значительному количеству людей, а это может занять годы.
Да и не нужно давать людям слишком много самостоятельности в бизнесе, «дети» могут заиграться и развалить бизнес.
Нужно сначала самому научиться быть владельцем бизнеса, знать и понимать свои обязанности.
Вот как чтение статей помогает бизнесу!
:)))
Задорно написано.
Золотые слова!
Статья верно написана. Наблюдения верные. В статье показан руководитель, который понял, что что-то идёт не так, не хватает времени, сил, желания и нервов для повседневной работы. Текучка и отвлечение.
А вот решения (предложения) по поводу налаживания дел я бы с большой осторожностью применял.
Можно разобрать любой, возьмём это: "3. Руководителя дергают в мессенджерах 24/7". И Павел предлагает внедрить правило "любые коммуникации через задачи". Допускаю, что в совершенно небольших компаниях так и нужно - навязывать культуру коммуникаций, прививать привычку к помогающей формализации. Но если взять чуть выше и рассмотреть относительно большую компанию, хотя бы на сто человек, то такое предложение приведёт к полному закостенению коммуникаций, и к их разрушению. Очень тонкий момент!
"Мессенджеры – только для флуда, мотивашек и поздравлений" - тоже очень спорно. Согласен, что отработать каналы связи чрезвычайно важно, разным задачам - разные каналы и канальчики. Но переводит всё общение по делу только в таск-менеджер просто несерьёзно. Любая большая задача обрастает вопросами и нюансами, их нужно выявлять и прояснять. Иначе через неделю работы программиста вы получите совершенно не тот результат, который вы планировали и ставили в таск-менеджер. Увы, это прямой путь к потере управления в больших задачах.
"Иначе вы превращаетесь в колл-центр" - вроде бы точное замечание, но перед этим: "Срочно? Звони". Уверяю вас, через неделю все задачи будут срочными, тем более, что у вас ещё и два часа тишины, . Обязательных. "никакого онлайн-общения".
Табличка RACI прекрасно! Но это всего лишь небольшой шажок для начала налаживания процессов. Делегировани во сто раз важнее. Приоритетность - гораздно нужнее. Мне показалось в статье не делегирование, а избегание ответственности.
Отдельно хочу обратить на прилипчивый термин "прокачивание": "Найдите заместителя, и прокачивайте его". Термин пришёл от следователей, прокачать - значит пропустить показания через все имеющиеся версии, надавить, спровоцировать, поймать на лжи. А сейчас ещё прилипло "прокачать навыки".
Но в целом, повторюсь, мысли очень интересные. Думаю, что статья вызовет большие дискуссии.
У меня такое впечатление, что подобные статьи пишут в основном менеджеры или консультанты, которые на самом деле никогда не были в позиции владельца бизнеса и не ощущали на собственной шкуре всех нюансов происходящего.
Поэтому такие статьи получаются абстрактно правильные, но их применение требует более детального изучения обстановки у конкретного владельца.
Особенно забавно, когда речь идет о «построении бизнеса», для меня это звучит примерно как «построение ребенка», «построение дерева» и тому подобное.
Возможно, что это зависит от масштаба руководства. Поработав в компании хотя бы в тысячу человек, поймёшь, как трудно дойти до ЛПР. А если ещё и обрубить коммуникации и перенести всё в таск-менеджеры, установить тихие часы, то можно забыть о бизнес-процессах. Ледяная матрица.
А может сделать (или начать хотя бы) стандартный шаг - реестр основных бизнес-процессов с метриками, схемами, ролями, нормативами, полномочиями?
А еще: поставьте себе отпуск в календарь, две недели, с отключенным интернетом.
Если , при этом, результаты будут так себе - то, как хозяин, я бы такого менеджера просил из отпуска уже не выходить. Зачем такие костыли, "заигравшиеся" в "незаменимость"?
Так обычно сами владельцы такими менеджерами и являются.
А наемные менеджеры специально все на себя замыкают, чтобы собственники от них зависели.
А зачем в такой компании вообще доходить до первого лица, что вы с ним делать будете?
Так и есть. Есть вещи, абсолютно необходимые для работы, важные и все остальные. Для начала каждый должен - на своём уровне - понимать, зачем он ходит на работу, и что происходило и происходит вокруг.
А вывод, с которого начинается (!) публикация
напоминает старый анекдот о верблюде.
Тогда публикация в предложенном нам варианте не будет иметь смысл. См. заголовок п.5 .