Почему большие компании разорятся

Специфика больших компаний

Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.

Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

Последствия специфики больших компаний

Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.

Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.

Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.

Система обучения как индикатор неэффективности

У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.

По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.

Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.

Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.

Как большие компании пытаются измениться?

Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.

Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.

Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:

  • «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
  • IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
  • McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.

Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.

Рекомендации большим компаниям

Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?

  • Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
  • Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
  • Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
  • Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
  • И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Юрий Кильдеев пишет:

Очень похоже на статьи из журнала Крокодил времён СССР о загнивающем западе. Доказательство тезиса  - "множество" маленьких креативных продуктовых  магазинов рядом с Перекрестком, Ашаном ,Призмой и т.д и очереди в них:)

О нашем бизнесе и особенно о большом писать по другому и нельзя, они ведь весь свой бизнес из Крокодила и списали, думая, что капитализм это обязательно эксплуатация и без этого никак. 

Поэтому маленькие магазины у нас тоже не про сервис, а про продажу алкоголя и сигарет. 

А современный бизнес, новые IT-деньги, они полностью изменили смысл капитализма, на взаимовыгодное взаимодействия с сотрудниками, а не эксплуатацию. 

Генеральный директор, Москва

Всегда радует когда появляется интересная компания, когда она делает интересный, честный бизнес, таких примеров реально мало на нашем рынке: Вкусвилл, Додо-пицца и, по моему мнению, пожалуй из больших федеральных проектов, все. 

Такая компания рождает особое отношения к себе, рождает лояльность, именно поэтому бывает так обидно, когда такая компания начинает деградировать, когда становится обычным красным совком, где важна оптимизация и экономия на Клиентах за счёт снижения качества продукта.

Сегодня я, к сожалению, получил подтверждение того, что Додо-пицца, перестала быть такой компанией, которая рождает лояльность, упало качество продукта, видна экономия на персонале и ингредиентах, как просто бывает стремясь к банальной экономии убить то, что строилось годами эффективной работы.

И да, это, конечно, мое личное мнение, как говорят оценочное и очень субъективное, но именно субъективное мнение Клиента и есть главная ценность любой компании. 

 

Ассистент, Краснодар

Да, все верно  в статье сказано, оценка тенденций дана. Но мы опять возвращаемся к ценностям и их осознанности у всех участников процесса. Культура отношений должна быть во главу угла поставлена. Без этого хоть вы какой угодно учебный процесс осуществляйте, хоть какие угодно креативные бизнес модели вводите. Все будет временным импульсом и снова провал. Без понимания, что сотрудничество и правильно сказано, человечность, не будут основой в любой организации, сложно, а практически невозможно вывести структуру на уровень стабильности и перспектив развития. 

Адм. директор, Санкт-Петербург

После беглого прочтения статьи зашёл на сайт ibm.com - работает, как всегда... Как и компания...И тридцать, и двадцать лет назад - было то же самое!

Генеральный директор, Москва
Сергей Алейников пишет:

После беглого прочтения статьи зашёл на сайт ibm.com - работает, как всегда... Как и компания...И тридцать, и двадцать лет назад - было то же самое!

Вот всегда пытался понять логику таких комментаров, что это: не понимание сути статьи, не знание истории бизнеса (в данном случае истории IBM) или просто повод сказать, что-то?

Поэтому ещё раз попытаюсь донести смысл моей статьи. 

Любой большой бизнес в своём развитии приходит к тому, что бюрократия, то есть соблюдение процессов и регламентов в нем становится важнее результата и если компания этого не может вовремя понять, то она разориться. 

Пример Nokia, Motorola, Polaroid, Kodak самые свежие.

Именно поэтому очень важно изменить устаревшую структуру управления компаний, ориентированную на жёсткую Иерархию, и ввести систему горизонтальных связей, как это позволяет делает Agile. 

Генеральный директор, Москва
Екатерина Косач пишет:

Да, все верно  в статье сказано, оценка тенденций дана. Но мы опять возвращаемся к ценностям и их осознанности у всех участников процесса. Культура отношений должна быть во главу угла поставлена. Без этого хоть вы какой угодно учебный процесс осуществляйте, хоть какие угодно креативные бизнес модели вводите. Все будет временным импульсом и снова провал. Без понимания, что сотрудничество и правильно сказано, человечность, не будут основой в любой организации, сложно, а практически невозможно вывести структуру на уровень стабильности и перспектив развития. 

Абсолютно точное определение сути проблемы, именно развитие корпоративной культуры компании основаной на сотрудничестве всех сотрудников, где каждый может получить возможность реализации своих способностей и своих потребностей.

Человек становиться главным источником богатства компании, но не как объект эксплуатации, как это было раньше, а как Партнёр, который развиваясь, может помочь развитию бизнеса компании.

И это возможно только там, где нет жёсткой Иерархии, которая основанна на соблюдении формальных правил, без учёта их реального смысла, как это принято в больших компаниях. 

Адм. директор, Санкт-Петербург
Михаил Боднарук пишет:
Вот всегда пытался понять логику таких комментаров, что это: не понимание сути статьи, не знание истории бизнеса (в данном случае истории IBM) или просто повод сказать, что-то?

Уважаемый Михаил, если вам кажется, что кем-то не понята суть статьи - то есть и вероятность, что либо суть изложена нечётко, либо трактуется неоднозначно...

По истории концерна IBM - она достаточно хорошо известна и документирована, и этой компании уже более ста лет... И привёл я её как пример компании, отвечающей и трансформирующейся в соответствии с запросами своего времени! В своё время это был электрический табулятор, потом - перфорационные машины, компьютеры, экраны touch screen, сейчас - например, IBM cloud.

И это просто пример того, что ДАЛЕКО НЕ ЛЮБАЯ большая компания обречена на разорение, а этот тезис - основной посыл вашей статьи, как его воспринял я! 

Тут уж ничего не поделаешь - сколько читателей, столько и мнений!

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Сергей Алейников пишет:

После беглого прочтения статьи зашёл на сайт ibm.com - работает, как всегда... Как и компания...И тридцать, и двадцать лет назад - было то же самое!

Вот всегда пытался понять логику таких комментаров, что это: не понимание сути статьи, не знание истории бизнеса (в данном случае истории IBM) или просто повод сказать, что-то?

Поэтому ещё раз попытаюсь донести смысл моей статьи. 

Любой большой бизнес в своём развитии приходит к тому, что бюрократия, то есть соблюдение процессов и регламентов в нем становится важнее результата и если компания этого не может вовремя понять, то она разориться. 

Пример Nokia, Motorola, Polaroid, Kodak самые свежие.

Ответьте на один простой вопрос:

Какое % соотношение крупных и мелких компаний среди банкротящихся ежегодно по всему миру?

Генеральный директор, Москва
Олег Шурин пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Сергей Алейников пишет:

После беглого прочтения статьи зашёл на сайт ibm.com - работает, как всегда... Как и компания...И тридцать, и двадцать лет назад - было то же самое!

Вот всегда пытался понять логику таких комментаров, что это: не понимание сути статьи, не знание истории бизнеса (в данном случае истории IBM) или просто повод сказать, что-то?

Поэтому ещё раз попытаюсь донести смысл моей статьи. 

Любой большой бизнес в своём развитии приходит к тому, что бюрократия, то есть соблюдение процессов и регламентов в нем становится важнее результата и если компания этого не может вовремя понять, то она разориться. 

Пример Nokia, Motorola, Polaroid, Kodak самые свежие.

Ответьте на один простой вопрос:

Какое % соотношение крупных и мелких компаний среди банкротящихся ежегодно по всему миру?

Не совсем корректный вопрос, Вы же знаете такую фразу "Слишком большие, чтобы разориться" она отражает не совсем честную экономическую политику, которую государства мира проводят к большим компаниям и банкам, спасая их от банкротства за счёт денег граждан, это было и США в кризис 2008 года и в России тогда же.

У нас это и свежие примеры 2014 года Роснефть, 1 канал, ВТБ, Открытие, СУ-155 и т. д. 

Никто не спасает малый компании, именно поэтому они чаще разоряются, но зато они более адаптивны к внешней среде и не боятся чёрных лебедей. 

Генеральный директор, Москва
Сергей Алейников пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Вот всегда пытался понять логику таких комментаров, что это: не понимание сути статьи, не знание истории бизнеса (в данном случае истории IBM) или просто повод сказать, что-то?

Уважаемый Михаил, если вам кажется, что кем-то не понята суть статьи - то есть и вероятность, что либо суть изложена нечётко, либо трактуется неоднозначно...

По истории концерна IBM - она достаточно хорошо известна и документирована, и этой компании уже более ста лет... И привёл я её как пример компании, отвечающей и трансформирующейся в соответствии с запросами своего времени! В своё время это был электрический табулятор, потом - перфорационные машины, компьютеры, экраны touch screen, сейчас - например, IBM cloud.

И это просто пример того, что ДАЛЕКО НЕ ЛЮБАЯ большая компания обречена на разорение, а этот тезис - основной посыл вашей статьи, как его воспринял я! 

Тут уж ничего не поделаешь - сколько читателей, столько и мнений!

Посыл статьи, что разорятся не ВСЕ большие компании, а только, те которые не смогут изменить свою бюрократическую систему. Категоричность не может быть объективной, поэтому я никогда не пишу категорично там, где есть вариативность.

Демократия лучше авторитаризма, воровать плохо, экономить на персонале глупо тут нет вариантов, а в развитии компании варианты есть. 

Пример IBM, меня если честно удивил, я читал Ваши другие комментарии и мне кажется Вы достаточно много знаете в бизнесе истории.

IBM типичный пример того, как компания, которая имела все шансы стать величайшей компанией, не реализовала свои возможности, ведь практически все значимые направления и идеи современного it-рынка сформировали и открыли именно IBM. 

Microsoft появилась только потому, что lBM, это позволила, Lenovo, нынешний лидер продаж ноутбуков, появился опять же, потому что IBM это позволило продавав им свой бизнес ноутбуков.

Так что пример IBM это как раз отличная иллюстрация моей статьи, когда большие компании теряют возможности из-за своей неповоротливости и гордыни, то есть нежелания видеть изменения мира и рынка. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Каждый восьмой россиянин изменил планы на отпуск из-за коронавируса

Работа.ру выяснила, что из-за новостей о коронавирусе 12% опрошенных изменили свои планы на отпуск. 

Правительство хочет снизить страховые взносы для работодателей

Тем самым планируется стимулировать процесс «обеления зарплат». Ставку могут снизить с текущих 30% до потенциальных 23–25%.

Почти треть жителей России скрывали служебные романы

Сервис Работа.ру выяснил, как жители России относятся к служебным романам, чего опасаются и что для них важнее — карьера или любовь.