Как создать культуру значимости в компании, где сотрудников ценят

Несколько лет назад я возглавил два отеля международной сети в качестве генерального управляющего. Помимо того, что финансовые результаты были ниже средних по сети в регионе, мне в наследие досталась разрозненная команда, где царила атмосфера недоверия и деления на «своих» и «чужих». Многие сотрудники не чувствовали, что они действительно важны — для компании, для руководства, для коллег. Все это вело к стабильно низкой вовлеченности и росту числа трений, как внутри отделов, так и между ними.

Понятие «значимость» (mattering) описывает именно это ощущение: когда человек понимает, что его ценят и что он приносит реальную пользу. Это — базовая человеческая потребность. Когда человек чувствует свою значимость на работе, что его вклад важен, он раскрывает потенциал. Это укрепляет:

самооценку: «я заслуживаю уважения»;
уверенность в себе: «я могу справляться с задачами»;
усиливает мотивацию;
улучшает эмоциональное состояние;
и напрямую влияет на результаты.

Если вам кажется, что речь идет просто о чувстве «принадлежности» — уточню: это не одно и то же. Принадлежность — это ощущение, что тебя приняли. Значимость — это понимание, что ты важен. Это более глубокая потребность, и именно она сегодня дефицитна.

Многие организации делают ставку на внешние решения: опросы, бонусы, корпоративные мероприятия. Но значимость не возникает из зарплаты, бонусов и политики компании. Она рождается в ежедневных взаимодействиях, как руководители разговаривают, слушают, замечают и поддерживают. Именно такие взаимодействия — а не KPI и плакаты в коридорах — определяют, чувствует ли человек, что его труд имеет смысл.

Важно понимать, что создание культуры значимости не заменяет собой достойную зарплату или социальные гарантии. Но без индивидуального, человеческого отношения — никакие выплаты не помогут почувствовать, что ты нужен. Руководителям необходимо научиться по-настоящему видеть и слышать своих сотрудников. А топ-менеджменту — масштабировать эти навыки на уровне всей компании, превращая значимость в устойчивую часть культуры.

Что поможет сформировать культуру значимости

Первый шаг: видеть и слышать

Пожалуй, самый важный шаг к формированию культуры значимости — по-настоящему замечать людей. Это кажется простым, но на деле требует двух ключевых компетенций:

видеть — осознавать присутствие человека, замечать его усилия и состояние;
слышать — проявлять искренний интерес к тому, что он говорит и чувствует.

В один из обходов вышеупомянутых отелей, я встретил в коридоре линейного руководителя хозяйственной службы. Он инспектировал номера на предмет их соответствия стандартам сети и чистоты. Я обратился к нему по имени, пожал руку и поинтересовался, как проходит рабочий день, как много номеров на проверку и насколько качественно смена горничных сегодня выполняет свою работу.

В завершении диалога я сказал ему: «Вы человек, который заботится о гостях и о том, чтобы они чувствовали себя здесь, как дома». Позже, он признавался: «Это был первый случай в отелях, где я работал, когда генеральный управляющий проявил ко мне внимание как к человеку и дал мне понять, что я действительно выполняю важные задачи».

Значимость — это не снижение требований и не мягкость. Напротив: когда сотрудник чувствует, что его труд видят, он лучше воспринимает обратную связь, охотнее растет и принимает вызовы. Продуктивность команды резко возрастает, если руководитель умеет сочетать требовательность, уважение, честную обратную связь и персональное внимание.

Важно помнить: замечать — не значит просто знать. Можно хорошо знать свою команду — и при этом не увидеть, чью-то перегруженность, усталость или отчужденность. И наоборот — одна живая, персональная реакция может вернуть человеку ощущение ценности.

Мы склонны думать, что «видеть» людей — это естественно. Но в сегодняшней реальности постоянной спешки это умение требует сознательных усилий.

Второй шаг: подтверждать значимость

После того как сотрудники почувствовали, что их видят и слышат, важно сделать следующий шаг — помочь им понять, что их вклад действительно важен.

Согласно исследованию Фонда Джона Темплтона, 90% респондентов испытывают благодарность к коллегам, но менее половины ее выражают. 61% сотрудников не получают регулярной благодарности от руководителей. Это — упущенный ресурс.

Подтверждать значимость — значит не просто благодарить, а показать человеку, что именно его усилия вносят вклад в общий результат. Когда сотрудники осознают, что их усилия действительно влияют на результат — они перестают быть «просто исполнителями», они чувствуют себя единой командой.

Подтверждение значимости не исключает обратной связи или критики. Наоборот — они работают только там, где сотрудники чувствуют, что важны. Люди активнее развиваются, когда чувствуют, что в них верят, говорят об их сильных сторонах, предлагают поддержку и перед тем, как дать корректирующую обратную связь, устанавливают контакт и доверие.

В своих отелях на ежеквартальных собраниях я всегда показывал, как мы растем не только по внутренним KPI, но и в рейтингах сети — оставляя позади коллег из Европы и Скандинавии. Для многих сотрудников эти слайды были важнее цифр: они показывали, что наша работа действительно имеет эффект, что мы — на одной лестнице с лучшими. Особенно важно это для тех, кто работает «в глубине процессов» и редко видит конечный эффект.

Мы также регулярно делились реальными историями гостей и их отзывами, особенно – если сотрудника отмечали по имени. Когда человек слышит: «Благодаря тебе...» — он понимает, что не просто вышел в смену, а изменил чей-то день. Ведь одна личная история о том, как твоя работа помогла достичь какого-то результата, может увеличить мотивацию команды в несколько раз. Практика собирать и делиться такими историями: от гостей, клиентов, партнеров, коллег, поможет создать мощный инструмент осознания значимости. Важно не только признавать вклад, но и показать, что даже небольшие действия — часть большой цепочки.

Не ресурс, а ценность: как меняется отношение к сотрудникам

Создание культуры значимости — это не абстрактная задача, а такой же управленческий навык, как планирование, бюджетирование или ведение переговоров. Чтобы значимость стала частью культуры, нужны системные шаги.

Когда разговор заходит о внедрении культуры, легко скатиться в прагматичный подход: «Ну, если людям показать, что они важны, они будут продуктивнее».

Это заблуждение. Если мы начинаем видеть в людях лишь средство для достижения бизнес-целей, мы перестаем видеть в них людей. Подлинное формирование культуры значимости возможно, только если мы будем искренне убеждены: человек — не ресурс, а ценность сам по себе.

Да, результатами такой культуры действительно становятся рост вовлеченности, снижение текучести, меньшее выгорание на рабочем месте. Но если значимость внедряется как инструмент ради достижения цифр — сотрудники это почувствуют и будут относиться к ней с изрядной долей цинизма. Это тонкая грань — но она решающая.

Во многих организациях, в том числе, где я трудился, лидерам региона и объектов бывает трудно показывать, что они искренне заботятся о людях. Как следствие, большинство сотрудников не ожидает, что руководитель будет проявлять внимание. На мой взгляд – это не норма.

Как изменить среду? Через поощрение и признание. Приведу в пример кейс American Express GBT (является частью одной из самых больших сетей туроператоров в мире с представительствами в более чем 140 странах мира). После пандемии, компания, как и многие в индустрии туризма и гостеприимства, переживала кризис: высокая нагрузка, эмоциональное выгорание, рост текучести.

Проведя всесторонний анализ ситуации, управленческая команда, решила вместо косметических изменений, найти ответы на вопрос «что значит чувствовать значимость». Были скомпонованы небольшие рабочие команды, где участники разработали список поведенческих привычек и индикаторов, которые могли бы укрепить культуру значимости в компании. Например:

включать камеру на онлайн встречах и демонстрировать активное слушание;
первыми предлагать поддержку, если сотрудник говорит о трудностях;
объяснять «зачем» до того, как озвучить «что» и «как» при постановке задач.

Эти принципы стали частью корпоративного гида «Как мы создаем значимость». В нем содержалась новая философия, практики и конкретные инструменты. Этот документ стал основой обучения, оценки руководителей и обратной связи от команд.

Значимость — стратегия, которая работает

Если мы научимся видеть, слышать, признавать и показывать, что каждый человек нужен, мы сможем не просто оживить рабочие процессы. Мы сможем создать культуру, где уважение — не исключение, а основа.

Значимость — это не абстракция, а стратегия, которая работает. Компании, которые видят в людях не инструмент, а партнеров, получают не только сильные команды, но и устойчивость, доверие и рост.

Если вы поощряете заботу, вы получаете заботливых лидеров – тех, кто умеет вдохновлять, поддерживать, видеть и слышать людей — при этом достигая результатов.

Читайте также: