Несколько лет назад я возглавил два отеля международной сети в качестве генерального управляющего. Помимо того, что финансовые результаты были ниже средних по сети в регионе, мне в наследие досталась разрозненная команда, где царила атмосфера недоверия и деления на «своих» и «чужих». Многие сотрудники не чувствовали, что они действительно важны — для компании, для руководства, для коллег. Все это вело к стабильно низкой вовлеченности и росту числа трений, как внутри отделов, так и между ними.
Понятие «значимость» (mattering) описывает именно это ощущение: когда человек понимает, что его ценят и что он приносит реальную пользу. Это — базовая человеческая потребность. Когда человек чувствует свою значимость на работе, что его вклад важен, он раскрывает потенциал. Это укрепляет:
- самооценку: «я заслуживаю уважения»;
- уверенность в себе: «я могу справляться с задачами»;
- усиливает мотивацию;
- улучшает эмоциональное состояние;
- и напрямую влияет на результаты.
Если вам кажется, что речь идет просто о чувстве «принадлежности» — уточню: это не одно и то же. Принадлежность — это ощущение, что тебя приняли. Значимость — это понимание, что ты важен. Это более глубокая потребность, и именно она сегодня дефицитна.
Многие организации делают ставку на внешние решения: опросы, бонусы, корпоративные мероприятия. Но значимость не возникает из зарплаты, бонусов и политики компании. Она рождается в ежедневных взаимодействиях, как руководители разговаривают, слушают, замечают и поддерживают. Именно такие взаимодействия — а не KPI и плакаты в коридорах — определяют, чувствует ли человек, что его труд имеет смысл.
Важно понимать, что создание культуры значимости не заменяет собой достойную зарплату или социальные гарантии. Но без индивидуального, человеческого отношения — никакие выплаты не помогут почувствовать, что ты нужен. Руководителям необходимо научиться по-настоящему видеть и слышать своих сотрудников. А топ-менеджменту — масштабировать эти навыки на уровне всей компании, превращая значимость в устойчивую часть культуры.
Что поможет сформировать культуру значимости
Первый шаг: видеть и слышать
Пожалуй, самый важный шаг к формированию культуры значимости — по-настоящему замечать людей. Это кажется простым, но на деле требует двух ключевых компетенций:
- видеть — осознавать присутствие человека, замечать его усилия и состояние;
- слышать — проявлять искренний интерес к тому, что он говорит и чувствует.
В один из обходов вышеупомянутых отелей, я встретил в коридоре линейного руководителя хозяйственной службы. Он инспектировал номера на предмет их соответствия стандартам сети и чистоты. Я обратился к нему по имени, пожал руку и поинтересовался, как проходит рабочий день, как много номеров на проверку и насколько качественно смена горничных сегодня выполняет свою работу.
В завершении диалога я сказал ему: «Вы человек, который заботится о гостях и о том, чтобы они чувствовали себя здесь, как дома». Позже, он признавался: «Это был первый случай в отелях, где я работал, когда генеральный управляющий проявил ко мне внимание как к человеку и дал мне понять, что я действительно выполняю важные задачи».
Значимость — это не снижение требований и не мягкость. Напротив: когда сотрудник чувствует, что его труд видят, он лучше воспринимает обратную связь, охотнее растет и принимает вызовы. Продуктивность команды резко возрастает, если руководитель умеет сочетать требовательность, уважение, честную обратную связь и персональное внимание.
Важно помнить: замечать — не значит просто знать. Можно хорошо знать свою команду — и при этом не увидеть, чью-то перегруженность, усталость или отчужденность. И наоборот — одна живая, персональная реакция может вернуть человеку ощущение ценности.
Мы склонны думать, что «видеть» людей — это естественно. Но в сегодняшней реальности постоянной спешки это умение требует сознательных усилий.
Второй шаг: подтверждать значимость
После того как сотрудники почувствовали, что их видят и слышат, важно сделать следующий шаг — помочь им понять, что их вклад действительно важен.
Согласно исследованию Фонда Джона Темплтона, 90% респондентов испытывают благодарность к коллегам, но менее половины ее выражают. 61% сотрудников не получают регулярной благодарности от руководителей. Это — упущенный ресурс.
Подтверждать значимость — значит не просто благодарить, а показать человеку, что именно его усилия вносят вклад в общий результат. Когда сотрудники осознают, что их усилия действительно влияют на результат — они перестают быть «просто исполнителями», они чувствуют себя единой командой.
Подтверждение значимости не исключает обратной связи или критики. Наоборот — они работают только там, где сотрудники чувствуют, что важны. Люди активнее развиваются, когда чувствуют, что в них верят, говорят об их сильных сторонах, предлагают поддержку и перед тем, как дать корректирующую обратную связь, устанавливают контакт и доверие.
В своих отелях на ежеквартальных собраниях я всегда показывал, как мы растем не только по внутренним KPI, но и в рейтингах сети — оставляя позади коллег из Европы и Скандинавии. Для многих сотрудников эти слайды были важнее цифр: они показывали, что наша работа действительно имеет эффект, что мы — на одной лестнице с лучшими. Особенно важно это для тех, кто работает «в глубине процессов» и редко видит конечный эффект.
Мы также регулярно делились реальными историями гостей и их отзывами, особенно – если сотрудника отмечали по имени. Когда человек слышит: «Благодаря тебе...» — он понимает, что не просто вышел в смену, а изменил чей-то день. Ведь одна личная история о том, как твоя работа помогла достичь какого-то результата, может увеличить мотивацию команды в несколько раз. Практика собирать и делиться такими историями: от гостей, клиентов, партнеров, коллег, поможет создать мощный инструмент осознания значимости. Важно не только признавать вклад, но и показать, что даже небольшие действия — часть большой цепочки.
Не ресурс, а ценность: как меняется отношение к сотрудникам
Создание культуры значимости — это не абстрактная задача, а такой же управленческий навык, как планирование, бюджетирование или ведение переговоров. Чтобы значимость стала частью культуры, нужны системные шаги.
Когда разговор заходит о внедрении культуры, легко скатиться в прагматичный подход: «Ну, если людям показать, что они важны, они будут продуктивнее».
Это заблуждение. Если мы начинаем видеть в людях лишь средство для достижения бизнес-целей, мы перестаем видеть в них людей. Подлинное формирование культуры значимости возможно, только если мы будем искренне убеждены: человек — не ресурс, а ценность сам по себе.
Да, результатами такой культуры действительно становятся рост вовлеченности, снижение текучести, меньшее выгорание на рабочем месте. Но если значимость внедряется как инструмент ради достижения цифр — сотрудники это почувствуют и будут относиться к ней с изрядной долей цинизма. Это тонкая грань — но она решающая.
Во многих организациях, в том числе, где я трудился, лидерам региона и объектов бывает трудно показывать, что они искренне заботятся о людях. Как следствие, большинство сотрудников не ожидает, что руководитель будет проявлять внимание. На мой взгляд – это не норма.
Как изменить среду? Через поощрение и признание. Приведу в пример кейс American Express GBT (является частью одной из самых больших сетей туроператоров в мире с представительствами в более чем 140 странах мира). После пандемии, компания, как и многие в индустрии туризма и гостеприимства, переживала кризис: высокая нагрузка, эмоциональное выгорание, рост текучести.
Проведя всесторонний анализ ситуации, управленческая команда, решила вместо косметических изменений, найти ответы на вопрос «что значит чувствовать значимость». Были скомпонованы небольшие рабочие команды, где участники разработали список поведенческих привычек и индикаторов, которые могли бы укрепить культуру значимости в компании. Например:
- включать камеру на онлайн встречах и демонстрировать активное слушание;
- первыми предлагать поддержку, если сотрудник говорит о трудностях;
- объяснять «зачем» до того, как озвучить «что» и «как» при постановке задач.
Эти принципы стали частью корпоративного гида «Как мы создаем значимость». В нем содержалась новая философия, практики и конкретные инструменты. Этот документ стал основой обучения, оценки руководителей и обратной связи от команд.
Значимость — стратегия, которая работает
Если мы научимся видеть, слышать, признавать и показывать, что каждый человек нужен, мы сможем не просто оживить рабочие процессы. Мы сможем создать культуру, где уважение — не исключение, а основа.
Значимость — это не абстракция, а стратегия, которая работает. Компании, которые видят в людях не инструмент, а партнеров, получают не только сильные команды, но и устойчивость, доверие и рост.
Если вы поощряете заботу, вы получаете заботливых лидеров – тех, кто умеет вдохновлять, поддерживать, видеть и слышать людей — при этом достигая результатов.
Читайте также:
Для кого-то хорошая статья... Скорее, для тех кто нуждается во всем этом. А так - важно как ты сам к себе относишься - чувствуешь ли ты себя на этом месте какую-то свою нужность или нет. Да - отлично, нет - делаем выводы, что-то предпринимаем.
В принципе, на работу ходим в первую очередь за деньгами, потом только за "значимостью" и прочим высоким. Говорю как человек, проработавший в разных организациях - от фиолетовых до бирюзовых (если округлять). Нужна какая-то независимость и толстокожесть в любом случае.
В этой статье есть отличный посыл !
Во многих малых и средних компаниях это отлично работает !
Подождём внедрения этого принципа в крупнейших корпорациях и
гос-учереждениях. Вдруг дождёмся ? ? ?
Андрей, спасибо за комментарий — он очень точно отражает позицию человека с сильной внутренней опорой. И я с вами согласен: устойчивость, внутренняя зрелость и способность делать выводы — важны в любой системе координат.
Но вот что мне кажется важным: не все сотрудники находятся в позиции уверенности, и далеко не каждый может "сам себе создать значимость". Особенно если он работает в линейной роли, не имеет доступа к ключевым решениям и ежедневно сталкивается с «невидимостью» внутри организации.
Роль лидера в этом контексте — не заменить внутреннюю опору сотрудника, а создать среду, где он может её нарастить. Где он чувствует, что его усилия видят, вклад замечают, и он не просто отрабатывает время, а реально влияет на результат.
Деньги — безусловно, важны. Но как показывает практика (и моя, и коллег из крупных компаний), именно ощущение значимости удерживает людей тогда, когда зарплаты сопоставимы, а выбор — есть. Это становится конкурентным преимуществом культуры. И это то, что может создать лидер — осознанно, а не случайно.
Александр, спасибо большое — очень точно подмечено!
В небольших и средних компаниях внедрение таких принципов действительно проще — короче цепочка решений, меньше формализма, быстрее обратная связь. Но практика показывает: и в крупных структурах, и даже в госучреждениях всё часто начинается с одного человека — руководителя отдела, команды, участка.
Значимость — это не всегда про трансформацию всей структуры. Это может быть решением конкретного руководителя: видеть, замечать, разговаривать не на автомате, а осмысленно. И это уже начинает менять отношения в команде — шаг за шагом.
Так что, может, и не придётся ждать долго. Иногда достаточно просто начать — в своём круге влияния.
Позволю себе категоричное утверждение на основе своего ограниченного опыта: реальное и постоянное внимание к человеку может быть лишь на низовом тактическом уровне. Только непосредственный руководитель видит живых людей во всем многообразии их слов и поступков. Вся "кухня" варится здесь. Как только масштабы любого дела выходят за рамки отдельного осязаемого подразделения - это уже другое, по большому счету не до конкретных людей. Да бла-бла-бла на эту тему будет много. Исключения тоже обязательно будут - как условный министр выслушал и облагодетельствовал главспеца, например)) Но это не может носить системный характер ибо задачи другие. Реально - всё по этой проблематике решается на "земле".
Поэтому и работает в малых и средних компаниях, соглашусь с Александром.
Что не отменяет потребность внедрения корпоративной культуры и прочих "плясок с бубнами". Видимо, поэтому мы часто видим в этой связи формализм и казенщину - от людей оторвано, служба HR получается сама по себе.
Отсюда, кстати, дополнительные требования к низовым руководителям по работе с людьми. И у кого получается, тот так карьерно и не растет - отпускать не хотят )))
Состояние рабочей среды обитания крайне важно. Все вокруг хотят понимания)
Совершенно согласна!
Мортивация "деньги" лежит в базе пирамиды потребностей. Ясное дело, что рабоать безоплатно никто не будет. Но именно то, КАК сотрудник / руководитель работает, определяется уже на иных уровнях пирамиды. И потребность в значимости, уважении, признании не говорит напрямую, что человек с недостаточной опорой или с зависимой самооценкой.
Сергей, спасибо за честное наблюдение. Действительно, реальная «работа с людьми» происходит именно в тактическом контуре — на уровне тех, кто работает рядом, кто может не только слышать, но и замечать.
Масштабы компании часто уводят управление в абстракции, регламенты и «цифру». И да — там, где культура значимости не выращивается «снизу», сверху она нередко превращается в формальный ритуал. Условное «давайте напишем миссию», не меняя ни одного управленческого поведения.
Но именно поэтому, как вы точно подметили, всё по-настоящему важное решается на «земле». И именно туда сегодня смещается фокус: не ждать, что корпоративная культура «спустится», а развивать культуру на уровне микро-команд, отделов. То есть там, где можно и нужно по-настоящему видеть человека, слышать его, поддерживать или направлять.
А что до «карьерно не растёт — отпускать не хотят» — это да, узнаётся… И тут уже отдельный разговор про то, как сделать работу с людьми не тупиковой, а стратегически значимой компетенцией для роста.
Ольга, Вы очень верно подметили: потребность в признании — это не про слабость или зависимость. Это нормальная человеческая конструкция. Устойчивый, зрелый профессионал тоже хочет видеть, что его труд не проходит мимо. Собственно, в этом и есть сила культуры значимости — она помогает профессионалам почувствовать связь между собой и общим результатом.
Один из рецептов - нужно быстро заканчивать МВА и вперед! )))
Вот здесь и трижды подумать может оказаться недостаточным. Хотя, конечно, от целей зависит и объемов лишнего времени.