Почему большие компании разорятся

Специфика больших компаний

Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.

Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

Последствия специфики больших компаний

Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.

Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.

Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.

Система обучения как индикатор неэффективности

У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.

По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.

Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.

Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.

Как большие компании пытаются измениться?

Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.

Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.

Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:

  • «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
  • IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
  • McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.

Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.

Рекомендации большим компаниям

Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?

  • Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
  • Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
  • Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
  • Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
  • И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Комментарии
Директор по рекламе, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Сегодня обсуждали с другом вопрос эффективности рекламы и больших компаний  и вспомнился ещё один пример, когда для больших компаний важен не результат, а процесс. Это реклама большой тройки мобильной связи, весь интернет, телевизор и наружка заняты рекламой мобильных операторов, но это совершенно не влияет на поток клиентов и главное на их лояльность, её просто нет. Но рекламные бюджеты осваиваютсяи никто не прикладывает усилия, чтобы подумать, а что же надо сделать для создания лояльности клиента. 

это не корректные примеры - реклама не всегда работает на лояльность (это вообще высший пилотаж и случай трезвомыслия менеджеров по всей цепочке - а не вот таких https://vimeo.com/363800339 )

прописать процессы управления контентом кампаний бренда РАЗУМНО это несбыточное из за квалификации бренд менеджмента, который как правило не может связать причинно следственных связей в той же пирамиде бренда (авторства Саачи), а если это должен сделать коллектив то ой ой ой

зачем же большие бренды "жгут" деньги в рекламу 

1. работает реклама на не забывание - спонтанное вспоминание без напоминания что можно условно назвать "спонтанное знание бренда" к примеру при проведении знакового события в мск - вроде недели моды имени "Бренда" через неделю уровени "знания" в TG будет 97% а через три недели упадет до обычных к примеру 34%

т.е. реклама "напоминалка" поддержит "память без подсказки" под пик торгового периода - этого достаточно чтобы зафорсить выбор на полках вперед конкурентов - так и работают все эти бюджеты - тупо на медиа присутствие - если агентству удается правдами и неправдами уломать бренд на нормальный вариант то он входит в учебники и примеры на века

 

2. есть легенда, что маркет диры и бренд менеджеры супер эффективны и хорошо (с как будто пользой) тратят рекламные деньги только в том случае если рынок сам выбирает и покупает товар - пока идет естественный рост спроса - маркетинг выдает его за свой успех а когда спрос будет сокращаться то РК провалятся не смотря на их дороговизну а потом и денег не будет и зп у маркет диров снизятся сурово и должности сократят - поэтому разумный маркет дир пиарится на подьеме продаж и как будто эффективности работ и пытается перейти на пике в следующую растущую компанию - но это все ложь и легенды

 

3. существует практика кейсов - вот так работало и это переносится на лонч в другую страну - к примеру огромный производитель шоколадных батончиков пытался убедить молодежь что его сладкий батончик не вкусняшка к чаю а настоящий полезный ОБЕД ДЛЯ УМНЫХ - вот это поворот - они тратили на это миллионы много лет но нац. нормы и сознание их отвергало - а в каких то странах не отвергало - на фоне "мы продаем в 70 странах и в двух не прокатило" им скажут ну попытайтесь еще раз - если рынка им и так выше крыши то инструкции не будут менять - а зачем все глобально же хорошо

 

4. что не совсем крупные разумнее в рекламе потому что ближе к клиенту тоже сказочки - а странности директоров не хотите? чтобы топ ездил к гадалке в Болгарию и там у нее принимал бы решения о варианте рекламной кампании из предложенных? а внезапный перевод бюджета на свою политическую кампанию из рекламной? а вот такое - ПРИСНИЛОСЬ ЧТО ВСЕ ПЛОХО и приехал пить мозг агенства а? а всего боится (вообще всего) а только разговоры с креадиром его успокаивают и приезжает все время говорить? а ездит только с дочкой на переговоры потому что начинает с порога орать и только дочка договаривается потому что родитель немного требует перевода с крика на человеческий? (и это мы еще не коснулись специальных особых спортсменов которые в 90-е ездили на золотых джипах)

реклама не работает - потому что это слишком сложный процесс и его можно обрушить ЛЮБЫМ кривым воздействием, а не потому что у больших он не эффективен

рекламисты то знают что и большие и маленькие в принципе одиннаковы - только от вторых денег - крохи вот и вся разница  

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Федоров пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Сегодня обсуждали с другом вопрос эффективности рекламы и больших компаний  и вспомнился ещё один пример, когда для больших компаний важен не результат, а процесс. Это реклама большой тройки мобильной связи, весь интернет, телевизор и наружка заняты рекламой мобильных операторов, но это совершенно не влияет на поток клиентов и главное на их лояльность, её просто нет. Но рекламные бюджеты осваиваютсяи никто не прикладывает усилия, чтобы подумать, а что же надо сделать для создания лояльности клиента. 

это не корректные примеры - реклама не всегда работает на лояльность (это вообще высший пилотаж и случай трезвомыслия менеджеров по всей цепочке - а не вот таких https://vimeo.com/363800339 )

рекламисты то знают что и большие и маленькие в принципе одиннаковы - только от вторых денег - крохи вот и вся разница  

Супер комментарий, я сам далек о рекламного бизнеса, но Вы мне его открыли, спасибо большое!!!

И сделайте space blue, это что-то)))

И если маленький компании не могут сделать понятный заказ рекламы из-за отсутствия компетентносьи, то большие даже при наличии бренменеджеров и маркетдиров, даже не пытаются это делать, так как опять же спрос не на результат, а на отчёт о проделанной работе и освоенный бюджет.

Сейчас в бизнесе, при "работе" с персоналом появился ещё один такой красивый инструмент, который дорого стоит, а что с ним делать Никто не знает, это индекс вовлеченнности сотрудников компании, под это создались специальные агентства, которые проводят этот опрос, Очень не дешёвый, и потом предоставляют результаты, а вот, что с ними делать и как их использовать в практике Никто не знает.

Это что-то того, что Вы описали как результат рекламы узнаваемость бренда на рынке, узнаваемость есть, а что из этого можно сделать для экономики бренда никто не знает.

Помните рекламу пива Толстяк, рекламу знали все, а пить пиво не хотели))) 

Директор по рекламе, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Это что-то того, что Вы описали как результат рекламы узнаваемость бренда на рынке, узнаваемость есть, а что из этого можно сделать для экономики бренда никто не знает. Помните рекламу пива Толстяк, рекламу знали все, а пить пиво не хотели))) 

ну вообще то давно известно что надо делать - но вопрос компетентности бренд директоров они не компетентны, пафосны и не понимают

откуда знает рекламная отрасль все просто - накопленный опыт от размещения огромных бюджетов и контроль эффективности - пускай клиенты чудят, но большие медийщики накапливают статистику десятилетиями и все становится плюс минус понятно достаточно точно

если клиенты не чудят а в агентстве случайно есть силы на хорошую работу и под руками есть психолог, который успеет (а времени крайне мало на все про все) оценить модельные стимулы аудитории и найдутся креативщики которые смогут за короткое время реализовать эти стимулы - в голове аудитории (через складывание психологического инсайта в стимул по рабочей модели) - то кампании эффективны но это бывает если соединятся все эти "если"

(пиво Толстяк не смогло, а супчики Кнорр смогли кто то не смог а кто то смог)

а так обычно все теряют время и сходят с ума, теряют возможности, играют роль великих бизнесменов и супер исключительных капризных представителей мировой супер элиты и бюджеты летят в огонь и сгорают

то что разум в этом мире торжествует как исключение и крайне редко

приводит меня к мысли, что создание условий разумности а не дикой несогласованности и отсутствия логики + капризы возможно только при наличии какой то силы вразумления

вероятно это отраслевое мышление - в отраслях люди работают долго и их мозг научается действовать последовательно и не хаотично

коллеги рекламисты которые работают ближе к отраслевым клиентам - там где есть большие структурированные отрасли и они эффективно производят и делают свои 25% мирового ВВП - подтверждают, что там логики и реалистичного конструктива и результативности намного больше

и да сначала должен торжествовать "последовательный реалистичный разум" а уже потом начинается устойчивая экономическая эффективность (а не временный хапок от низкой базы) а отрасли это принципиально очень большие структуры ;)

Экономист, Москва

"Я ненавижу сплетни в виде версий"(с)Высоцкий В.С.

Не совсем понимаю, почему гипотеза, предложенная автором, размещена в разделе "корпоративная практика", а, например, не в разделе "журнал". 

Тем более, что авторство гипотезы принадлежит другим людям. Например, впервые о подобном я читал лет 15 назад. Это была книга Ричарда Фарсона "Менеджмент Абсурда:Парадоксы лидерства". В оригинале книга вышла в конце 80-х-начале 90-х. Там автор пишет, что великая сила является, одновременно, и великой слабостью. И приводит пример со штангистом, который, несмотря на свою силу и габариты, не такой гибкий как более миниатюрный  гимнаст. Далее в другой книге (в соавторстве с другим автором ), выпущенной тоже очень давно, Фарсон развивает эту тему на примере крупных компаний, которые оказались менее удачливы, чем более мелкие фирмы.

И вот теперь в статье этот изрядно устаревший концепт нам пытаются преподнести как какое-то новшество. Автор только подобрал более свежие примеры. Ну, да ладно. В конце концов, дело не в этом, а в том, что данная концепция по ряду причин не выдерживает критики.

Во-первых, сам Ричард Фарсон в своей книге оказался более обьективным и пошел дальше. Он пишет так: штангист не такой гибкий, как гимнаст, но, одновременно, и гимнаст не такой сильный как штангист. В том смысле, что гибкость гимнаста может тоже быть слабым местом. И приводит в пример две компании: IBM  и KAYPRO. Первая - крупный гигант в IT-индустрии. Вторая - маленькая семейная фирма. Обе заняли одинаково небольшие доли на рынке персональных компьютеров. Первой не хватило гибкости и креатива, второй - ресурсов, производственных мощностей, знаний менеджмента и бизнес-процессов. Кстати, в 1995 году KAYPRO после ряда банкротств прекратила свое существование. А вот IBM до сих пор благополучно существует, показывая многомиллиардные прибыли. 

Во-вторых,  сейчас все реже можно встретить конкуренцию "лоб в лоб". В этом смысле, автор не совсем правильно интерпретирует примеры из собственной статьи. Когда facebook покупает какой-то стартап - это сотрудничество. Причем, подобное сотрудничество  может выступать не только в форме слияний, поглощений, покупки крупных долей и пакетов акций. Есть такое понятие "коллаборация", когда две разные компании объединяются на базе совместного предприятия, совместной деятельности или даже просто разового коммерческого проекта. Например, это популярно в фэшн-индустрии или масс-медиа. Действительно, зачем тратить ресурсы, борясь друг с другом за потребителя, когда можно сотрудничать, используя сильные стороны друг друга. К тому же, от этого все только выиграют. В том числе, и потребитель. Если бы IBM и KAYPRO в свое время стали сотрудничать друг с другом, то, вероятно, сейчас бы благополучно существовали обе фирмы. Не удивительно, что цель большинства стартапов - это быстро раскрутиться и продаться какой-нибудь крупной компании. Или же вовсе привлечь подобную компанию в качестве инвестора ещё на стадии бизнес-идеи. 

В-третьих, про Макдоналдс. Эта компания  стала изменяться сразу же после того, как ей стал владеть Рэй Крок. И теперь изменяется постоянно. Я, например, ещё в далёком 2004 году, находясь в Петербурге, заказывал в местном Макдоналдсе овощные салаты из специального салатного меню.

Хотя концепция "мясо-булочного" фастфуда все больше развивается и укореняется. Бургерные, кофейни, пиццерии, шавермы - это наиболее популярные форматы открывающихся заведений общепита. Я чисто веганское кафе в Москве знаю только одно. Причем,  расположено оно в небольшом помещении а-ля "зашел-вышел". Все потому, что современный человек вынужден "крутиться", чтобы заработать. Даже утолить голод времени нет. И тут на помощь приходит "мясо-булочный" фаст-фуд, которым даже на бегу можно набить брюхо. Как вопрошал герой из "Пикника на обочине", мол, вот мы все время крутимся, чтобы заработать деньги, но зачем нам эти деньги, если мы все время крутимся? 

Таким образом, у меня создалось впечатление, что статья была написана во времена выпуска оригинальной книги Ричарда Фарсона. Такой флэш-бэк из 80-х-90-х. Всё-таки надо идти в ногу со временем. 

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Федоров пишет:

а так обычно все теряют время и сходят с ума, теряют возможности, играют роль великих бизнесменов и супер исключительных капризных представителей мировой супер элиты и бюджеты летят в огонь и сгорают

то что разум в этом мире торжествует как исключение и крайне редко

приводит меня к мысли, что создание условий разумности а не дикой несогласованности и отсутствия логики + капризы возможно только при наличии какой то силы вразумления

вероятно это отраслевое мышление - в отраслях люди работают долго и их мозг научается действовать последовательно и не хаотично

коллеги рекламисты которые работают ближе к отраслевым клиентам - там где есть большие структурированные отрасли и они эффективно производят и делают свои 25% мирового ВВП - подтверждают, что там логики и реалистичного конструктива и результативности намного больше

и да сначала должен торжествовать "последовательный реалистичный разум" а уже потом начинается устойчивая экономическая эффективность (а не временный хапок от низкой базы) а отрасли это принципиально очень большие структуры ;)

Точная иллюстрация идеи, что эффективность это не то, что ставится во главу деятельности большого бизнеса.

И тут вероятно соединение, условной зацикленности больших компаний на стандартах работе, что в общем-то не плохо, но ещё и проявляется личность руководителя, который не заинтересован бывает в развитии компании, ему важнее Свое благополучие.

И это не всегда красные харизматики зацикленные на себе, это часто просто исполнительные посредствнности, которые только и умеют, что хорошо вписываться в систему. 

Генеральный директор, Москва
Константин Комшуков пишет:

Тем более, что авторство гипотезы принадлежит другим людям. Например, впервые о подобном я читал лет 15 назад. Это была книга Ричарда Фарсона "Менеджмент Абсурда:Парадоксы лидерства". В оригинале книга вышла в конце 80-х-начале 90-х. Там автор пишет, что великая сила является, одновременно, и великой слабостью. И приводит пример со штангистом, который, несмотря на свою силу и габариты, не такой гибкий как более миниатюрный  гимнаст. Далее в другой книге (в соавторстве с другим автором ), выпущенной тоже очень давно, Фарсон развивает эту тему на примере крупных компаний, которые оказались менее удачливы, чем более мелкие фирмы.

Как полезно писать статьи, узнаешь много любопытного о себе и не только, я не знал об этой книге Ричарда Фарсона, но её название "Менеджмент Абсурда: Парадоксы лидерства" мне определённо нравится! Видимо умные люди были и в прошлом. 

Хотя противопоставление штангиста и гимнаста, я бы не сказал, что это хороший пример, отличия больших и маленьких компаний, так штангист и гимнаст, это раз совершенно разные специализации, это как сравнивать Тёплое и Зелёное, а бизнес больших и малых компаний это об одной и той же деятельности, но на разных уровнях.

И раз мы стали приводить примеры старых книг идеи, которых актуальны и сейчас, приведу ещё две книги, которые не получили должного развития, хотя очень помогли бы бизнесу сейчас.

Первая это, несомненно, лучшая бизнес книга Джим Коллинз "От Хорошего к Великому".

Вторая, это "Стратегия Голубого океан".

Обе эти книги, люди прочитали и не поняв их глубины, пошли искать новые. 

Генеральный директор, Москва
Константин Комшуков пишет:

И вот теперь в статье этот изрядно устаревший концепт нам пытаются преподнести как какое-то новшество. Автор только подобрал более свежие примеры. Ну, да ладно. В конце концов, дело не в этом, а в том, что данная концепция по ряду причин не выдерживает критики.

Во-первых, сам Ричард Фарсон в своей книге оказался более обьективным и пошел дальше. Он пишет так: штангист не такой гибкий, как гимнаст, но, одновременно, и гимнаст не такой сильный как штангист. В том смысле, что гибкость гимнаста может тоже быть слабым местом. И приводит в пример две компании: IBM  и KAYPRO. Первая - крупный гигант в IT-индустрии. Вторая - маленькая семейная фирма. Обе заняли одинаково небольшие доли на рынке персональных компьютеров. Первой не хватило гибкости и креатива, второй - ресурсов, производственных мощностей, знаний менеджмента и бизнес-процессов. Кстати, в 1995 году KAYPRO после ряда банкротств прекратила свое существование. А вот IBM до сих пор благополучно существует, показывая многомиллиардные прибыли. 

Давайте вместе разберём Ваши аргументы.

Вы сами пишите, что Фарсон писал, что IBM не хватило на рынке, который кстати они создали сами, а именно рынке персональных компьютеров, Гибкости и Креативности. Именно об этом статья, о том, что большие компании из-за своей неповоротливости упускают возможности, которые лежат у них на блюдечке.

Именно из-за негибости IBM, появились Microsoft, Lenovo и т. д., компания плодила интересные бизнесы, но сама упускала (они даже не получали авторские права на свои разработки в PC) возможность ими воспользоваться.

И теперь IBM не входит в топ крупнейших it-компаний, там их молодые и когда-то более гибкие и креативные коллеги Google, Apple, Amazon, Facebook. 

Генеральный директор, Москва
Константин Комшуков пишет:

Во-вторых,  сейчас все реже можно встретить конкуренцию "лоб в лоб". В этом смысле, автор не совсем правильно интерпретирует примеры из собственной статьи. Когда facebook покупает какой-то стартап - это сотрудничество. Причем, подобное сотрудничество  может выступать не только в форме слияний, поглощений, покупки крупных долей и пакетов акций. Есть такое понятие "коллаборация", когда две разные компании объединяются на базе совместного предприятия, совместной деятельности или даже просто разового коммерческого проекта. Например, это популярно в фэшн-индустрии или масс-медиа. Действительно, зачем тратить ресурсы, борясь друг с другом за потребителя, когда можно сотрудничать, используя сильные стороны друг друга. К тому же, от этого все только выиграют. В том числе, и потребитель. Если бы IBM и KAYPRO в свое время стали сотрудничать друг с другом, то, вероятно, сейчас бы благополучно существовали обе фирмы. Не удивительно, что цель большинства стартапов - это быстро раскрутиться и продаться какой-нибудь крупной компании. Или же вовсе привлечь подобную компанию в качестве инвестора ещё на стадии бизнес-идеи. 

Вы видимо не совсем понимаете смысл коллабораций в fashion-индустрии, все это происходит не от хорошей жизни, дело в том, что в мире моды тоже происходит та же проблема, большие бренды, долгое время считали, что они диктуют миру каким ему быть и поэтому совершенно не реагировали не реальный мир, как это нередко делают большие компании. Большие компании fashion думали, что деньги есть только у возрастных клиентов и поэтому совершенно не работали на молодых. 

Но мир поменялся, поменялись клиенты, и тх потребности молодое поколение стало иметь денег больше, и рынок стал показывать большим брендам, что они теряют рынок, теряют прибыль, а этот рынок завоёвывают новые компании с их идеей ugly-fashion,  именно эти startup типа Supreme, OffWhite, Vetements стали царить в умах, с значит и в кошельках молодых потребителей.

И вот как это было с  Facebook, который вынужден был за 19 миллиардов долларов покупать WhatsApp, так это происходит с Balenciaga, которая пригласила Денму Гвасалия из Vetements, чтобы он делал безобразные кроссовки и сумки, которые любит молодёжь, и даже Louis Vuitton пригласил Вирджила Абло из OffWhite...

Так что пример колабораций, это как раз пример неэффективности больших компаний, которые не смогли угнаться, из-за своего бюрократизма за новыми возможностями рынка. 

Экономист, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Константин Комшуков пишет:

И вот теперь в статье этот изрядно устаревший концепт нам пытаются преподнести как какое-то новшество. Автор только подобрал более свежие примеры. Ну, да ладно. В конце концов, дело не в этом, а в том, что данная концепция по ряду причин не выдерживает критики.

Во-первых, сам Ричард Фарсон в своей книге оказался более обьективным и пошел дальше. Он пишет так: штангист не такой гибкий, как гимнаст, но, одновременно, и гимнаст не такой сильный как штангист. В том смысле, что гибкость гимнаста может тоже быть слабым местом. И приводит в пример две компании: IBM  и KAYPRO. Первая - крупный гигант в IT-индустрии. Вторая - маленькая семейная фирма. Обе заняли одинаково небольшие доли на рынке персональных компьютеров. Первой не хватило гибкости и креатива, второй - ресурсов, производственных мощностей, знаний менеджмента и бизнес-процессов. Кстати, в 1995 году KAYPRO после ряда банкротств прекратила свое существование. А вот IBM до сих пор благополучно существует, показывая многомиллиардные прибыли. 

Давайте вместе разберём Ваши аргументы.

Вы сами пишите, что Фарсон писал, что IBM не хватило на рынке, который кстати они создали сами, а именно рынке персональных компьютеров, Гибкости и Креативности. Именно об этом статья, о том, что большие компании из-за своей неповоротливости упускают возможности, которые лежат у них на блюдечке.

Именно из-за негибости IBM, появились Microsoft, Lenovo и т. д., компания плодила интересные бизнесы, но сама упускала (они даже не получали авторские права на свои разработки в PC) возможность ими воспользоваться.

И теперь IBM не входит в топ крупнейших it-компаний, там их молодые и когда-то более гибкие и креативные коллеги Google, Apple, Amazon, Facebook. 

Чистая прибыль Амазон за 2016 год составила 2,4 млрд. долларов. Чистый убыток Леново за этот период составил  128 млн. долларов. Чистая прибыль за 2016 год IBM составила 13 млрд. долларов. Ну, так кто упускает возможности?

Экономист, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Константин Комшуков пишет:

Во-вторых,  сейчас все реже можно встретить конкуренцию "лоб в лоб". В этом смысле, автор не совсем правильно интерпретирует примеры из собственной статьи. Когда facebook покупает какой-то стартап - это сотрудничество. Причем, подобное сотрудничество  может выступать не только в форме слияний, поглощений, покупки крупных долей и пакетов акций. Есть такое понятие "коллаборация", когда две разные компании объединяются на базе совместного предприятия, совместной деятельности или даже просто разового коммерческого проекта. Например, это популярно в фэшн-индустрии или масс-медиа. Действительно, зачем тратить ресурсы, борясь друг с другом за потребителя, когда можно сотрудничать, используя сильные стороны друг друга. К тому же, от этого все только выиграют. В том числе, и потребитель. Если бы IBM и KAYPRO в свое время стали сотрудничать друг с другом, то, вероятно, сейчас бы благополучно существовали обе фирмы. Не удивительно, что цель большинства стартапов - это быстро раскрутиться и продаться какой-нибудь крупной компании. Или же вовсе привлечь подобную компанию в качестве инвестора ещё на стадии бизнес-идеи. 

Михаил Боднарук пишет:
Константин Комшуков пишет:

Во-вторых,  сейчас все реже можно встретить конкуренцию "лоб в лоб". В этом смысле, автор не совсем правильно интерпретирует примеры из собственной статьи. Когда facebook покупает какой-то стартап - это сотрудничество. Причем, подобное сотрудничество  может выступать не только в форме слияний, поглощений, покупки крупных долей и пакетов акций. Есть такое понятие "коллаборация", когда две разные компании объединяются на базе совместного предприятия, совместной деятельности или даже просто разового коммерческого проекта. Например, это популярно в фэшн-индустрии или масс-медиа. Действительно, зачем тратить ресурсы, борясь друг с другом за потребителя, когда можно сотрудничать, используя сильные стороны друг друга. К тому же, от этого все только выиграют. В том числе, и потребитель. Если бы IBM и KAYPRO в свое время стали сотрудничать друг с другом, то, вероятно, сейчас бы благополучно существовали обе фирмы. Не удивительно, что цель большинства стартапов - это быстро раскрутиться и продаться какой-нибудь крупной компании. Или же вовсе привлечь подобную компанию в качестве инвестора ещё на стадии бизнес-идеи. 

Вы видимо не совсем понимаете смысл коллабораций в fashion-индустрии, все это происходит не от хорошей жизни, дело в том, что в мире моды тоже происходит та же проблема, большие бренды, долгое время считали, что они диктуют миру каким ему быть и поэтому совершенно не реагировали не реальный мир, как это нередко делают большие компании. Большие компании fashion думали, что деньги есть только у возрастных клиентов и поэтому совершенно не работали на молодых. 

 

Я имел в виду, прежде всего, Адидас, Найк, Zara, H&M и другие компании. Те фирмы, продукцию которых нужно покупать а ипотеку, я не имел в виду. Они может быть и задают тренды в моде в силу традиции, но работают на нишевых, а не на массовых рынках. Не знал, что у этих фирм непростые времена. Аж прослезился. Куда направлять пожертвования? 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.