Почему большие компании разорятся

Специфика больших компаний

Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.

Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

Последствия специфики больших компаний

Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.

Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.

Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.

Система обучения как индикатор неэффективности

У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.

По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.

Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.

Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.

Как большие компании пытаются измениться?

Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.

Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.

Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:

  • «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
  • IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
  • McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.

Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.

Рекомендации большим компаниям

Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?

  • Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
  • Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
  • Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
  • Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
  • И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Константин Комшуков пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Давайте вместе разберём Ваши аргументы.

Вы сами пишите, что Фарсон писал, что IBM не хватило на рынке, который кстати они создали сами, а именно рынке персональных компьютеров, Гибкости и Креативности. Именно об этом статья, о том, что большие компании из-за своей неповоротливости упускают возможности, которые лежат у них на блюдечке.

Именно из-за негибости IBM, появились Microsoft, Lenovo и т. д., компания плодила интересные бизнесы, но сама упускала (они даже не получали авторские права на свои разработки в PC) возможность ими воспользоваться.

И теперь IBM не входит в топ крупнейших it-компаний, там их молодые и когда-то более гибкие и креативные коллеги Google, Apple, Amazon, Facebook. 

Чистая прибыль Амазон за 2016 год составила 2,4 млрд. долларов. Чистый убыток Леново за этот период составил  128 млн. долларов. Чистая прибыль за 2016 год IBM составила 13 млрд. долларов. Ну, так кто упускает возможности?

Вы использовали отчёт 2016 года, что в нынешней реальности это как прошлый век, все очень быстро меняется.

При этом такие показатели Lenovo, объясняются простым фактов, что они в этот год покупали много других компаний и это все вошло в отчёт, Вы же как экономист знаете, что официальные показатели прибыли ничего не значат и тем более не говорят об эффективности компании. 

И по вопросу Amazon, тоже интересно, Вы же знаете, что чтобы не платить налоги в США вообще, Amazon сейчас ВООБЩЕ не имеет прибыли, это их такая уловка, об этом Безос договорился с акционерами, что показывет Безоса довольно мерзским человеком, что он и демонстрирует платя своим сотрудникам минимум, типичный красный клоун типа трампа, но их век недолог!)) 

Экономист, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Константин Комшуков пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Давайте вместе разберём Ваши аргументы.

Вы сами пишите, что Фарсон писал, что IBM не хватило на рынке, который кстати они создали сами, а именно рынке персональных компьютеров, Гибкости и Креативности. Именно об этом статья, о том, что большие компании из-за своей неповоротливости упускают возможности, которые лежат у них на блюдечке.

Именно из-за негибости IBM, появились Microsoft, Lenovo и т. д., компания плодила интересные бизнесы, но сама упускала (они даже не получали авторские права на свои разработки в PC) возможность ими воспользоваться.

И теперь IBM не входит в топ крупнейших it-компаний, там их молодые и когда-то более гибкие и креативные коллеги Google, Apple, Amazon, Facebook. 

Чистая прибыль Амазон за 2016 год составила 2,4 млрд. долларов. Чистый убыток Леново за этот период составил  128 млн. долларов. Чистая прибыль за 2016 год IBM составила 13 млрд. долларов. Ну, так кто упускает возможности?

Вы использовали отчёт 2016 года, что в нынешней реальности это как прошлый век, все очень быстро меняется.

При этом такие показатели Lenovo, объясняются простым фактов, что они в этот год покупали много других компаний и это все вошло в отчёт, Вы же как экономист знаете, что официальные показатели прибыли ничего не значат и тем более не говорят об эффективности компании. 

И по вопросу Amazon, тоже интересно, Вы же знаете, что чтобы не платить налоги в США вообще, Amazon сейчас ВООБЩЕ не имеет прибыли, это их такая уловка, об этом Безос договорился с акционерами, что показывет Безоса довольно мерзским человеком, что он и демонстрирует платя своим сотрудникам минимум, типичный красный клоун типа трампа, но их век недолог!)) 

С другой стороны, мифу о том, что Давид побеждает Голиафа не одна тысяча лет.

Что касается прибыли, то Вы не договариваете. Так и скажите, что эти большие парни просто "гасятся" от налоговой. 

Генеральный директор, Москва
Константин Комшуков пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Вы видимо не совсем понимаете смысл коллабораций в fashion-индустрии, все это происходит не от хорошей жизни, дело в том, что в мире моды тоже происходит та же проблема, большие бренды, долгое время считали, что они диктуют миру каким ему быть и поэтому совершенно не реагировали не реальный мир, как это нередко делают большие компании. Большие компании fashion думали, что деньги есть только у возрастных клиентов и поэтому совершенно не работали на молодых. 

 

Я имел в виду, прежде всего, Адидас, Найк, Zara, H&M и другие компании. Те фирмы, продукцию которых нужно покупать а ипотеку, я не имел в виду. Они может быть и задают тренды в моде в силу традиции, но работают на нишевых, а не на массовых рынках. Не знал, что у этих фирм непростые времена. Аж прослезился. Куда направлять пожертвования? 

Опять отличный пример неэффективности больших компаний, Вы мне кстати, очень помогли, я совершенно забыл о fashion-индустрии, когда писал статью, а там как раз очень много примеров такой неэффективности бывших лидеров индустрии, видимо, это связано с тем, что мода меняется очень быстро и поэтому все проблемы неэффективного корпоративного менеджмента проявляются особенно отчётливо.

Так вот, и Adidas, Nike и более H&M, вынуждены обращаться к колаборации с ультра модными trashыми брендам типа OffWhite, Supreme, Vetements по той же причине, они перестали быть интересны молодым, потому что перестали меняться. И появление, кстати, NewBalance, опять же по той же причине, слишком скучно стало с Adidas.

А пример, Zara, опять же спасибо за него, это вообще уже классика жанра, этот бренд fastfashion, то есть его главная ценность, то что он успевает создавать не 2-3 коллекции за год, как это делают старые компании, чуть ли каждые 3-4 недели происходят обновления ассортимента, то есть пока старые большие компании медленно думают, молодые действуют. И это сказывается на прибыли Zara сейчас супер прибыльное предприятие. 

Экономист, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Константин Комшуков пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Вы видимо не совсем понимаете смысл коллабораций в fashion-индустрии, все это происходит не от хорошей жизни, дело в том, что в мире моды тоже происходит та же проблема, большие бренды, долгое время считали, что они диктуют миру каким ему быть и поэтому совершенно не реагировали не реальный мир, как это нередко делают большие компании. Большие компании fashion думали, что деньги есть только у возрастных клиентов и поэтому совершенно не работали на молодых. 

 

Я имел в виду, прежде всего, Адидас, Найк, Zara, H&M и другие компании. Те фирмы, продукцию которых нужно покупать а ипотеку, я не имел в виду. Они может быть и задают тренды в моде в силу традиции, но работают на нишевых, а не на массовых рынках. Не знал, что у этих фирм непростые времена. Аж прослезился. Куда направлять пожертвования? 

Опять отличный пример неэффективности больших компаний...

Интересно, как Вы оцениваете эффективность компаний, если официальные показатели финансового результата для Вас ничего не значат? Какова формула эффективности (Бондарука)?

Директор по производству, Украина

Не читал ни статью ни дискуссию. И не буду читать. Ибо знаю, что "Пока большой сохнет -- малой сдохнет". Тем более, что "большим" невозможно быть без известных связей.

Генеральный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет:

Не читал ни статью ни дискуссию. И не буду читать. Ибо знаю, что "Пока большой сохнет -- малой сдохнет". Тем более, что "большим" невозможно быть без известных связей.

Прямо родным совком пахнуло "Не читал, но осуждаю")))

А по сути если бизнес основан на "известных связях", то это не бизнес, а коррупция.  Именно это и приводит к краху больших компаний, они начинают заводить связи, а не думают как заниматься бизнесом, при это, конечно, проблема не только нашего бизнеса. Вот Mercedes, Deutsche bank были вынуждены заплатить штраф и поменять руководство российского филиала, из-за участия в сомнительных сделках. 

Генеральный директор, Москва
Константин Комшуков пишет:
Интересно, как Вы оцениваете эффективность компаний, если официальные показатели финансового результата для Вас ничего не значат? Какова формула эффективности (Бондарука)?

Прямо моё ЧСВ начинает раздуваться, то меня назвали вестником нового, то моим именем уже эффективность стали называть, Эффективность Боднарука, надеюсь это название эффективности приживется!))

Кстати, Вы совершили типичную ошибку написания моего имени, я не БоНдарук, а Боднарук, моя фамилия достойно редкая и люди произносят и пишут более распространёный вариант, такая ошибка стереотипного мышления, вот и на бизнес и его процессы, люди смотрят стереотипно, считают, что если большой, значит надёжный и правильный, если у Китая сейчас, что-то получается, то это значит, что там все правильно делают.

Стереотипы мешают думать. 

А если, серьёзно, то ничего изобретатель не надо, просто смотреть в суть цифр и из чего они получаются. 

Цифры и презентации это, то что Очень любят большие компании, ведь это так похоже на как бы объективность, на деловой подход. Но цифры важно видеть и понимать из чего они связаны. 

Вот пример, нам со всех сторон кричат, что в России самый маленький налог на физическое лицо, типа 13%, но при это забывают, почему то сказать, что это мягко говоря не совсем так. Тут в другой дискуссии был пример, что чтобы выдать сотруднику 50 тысяч, ему реально нужно начислять 89 тысяч, именно столько заплатить должен работодатель.

Ещё один пример, это анализ цифр рекламных бюджетов и продаж их сравнивают без учёта фактов, которые могут подействовать на них. 

Генеральный директор, Москва

Вот тоже интересная область исследования, почему люди так долго не хотят замечать изменения, даже если они могут быть опасными для них, ведь когда мы говорим о больших компаниях мы говорим о тех людях, которые ими руководят и их нежелании эти изменения учитывать и даже наказывать тех людей, что об этих проблемах сообщают.

Тут в дискуссиях уже почему-то вылазил сталин, видимо мы ещё слишком политизированны, вот и вылазит сталин везде. Но если уж был сталин, то приведу пример, который очень точно отражает, как в больших компаниях зачастую отсекают важную информацию и главное людей, которые думают о деле,  а не о соблюдении политесов.

Так вот Пётр Капица как видный физик в 1945 году был привлечён в проект создания атомной бомбы, а руководитель проекта был берия. Естественно не очень умный и компетентный берия, влезал в процесс и постоянно мешал делать дело(так себя часто ведут некомпетентные руководели), это надоело Капице и он пожаловался на берию сталину.

И знаете, что сделал сталин, правильно, он уволил со всех постов и выгнал из проекта берию, шучу, конечно, он уволил и выгнал Петра Капицу!!! , тем самым снизив эффективность процесса создания атомной бомбы, ради поддержки системы управления, что сталин создал.

Так же происходит в больших компаних, убирают эффективные сотрудники, чтобы сохранить систему, даже это приводит к разорению компании. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Михаил Боднарук пишет:
Это как с опоссумами, которые в случае опасности притворяется мёртвыми, и эта отличная стратегия их всегда спасала, но когда опоссум попадает на дорогу, эта стратегия его убивает, так он не убегает от машины и его давят. Видимо, такую Стратегию Опоссума используют и некоторые большие компании, когда в случае резких изменений внешних и внутренних факторов, они просто замирают, ожидая, что проблемы просто уйдут, а это не происходит. 

Хороший пример, эту модель поведения можно взять за основу при анализе реакции на претензию:

- полностью игнорировать;

- все отрицать;

- перевести стрелки на другое лицо;

- признать проблему, но не ответственность;

- частично признать справедливость претензии;

- полностью признать справедливость претензии.

Генеральный директор, Москва
Михаил Лурье пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Это как с опоссумами, которые в случае опасности притворяется мёртвыми, и эта отличная стратегия их всегда спасала, но когда опоссум попадает на дорогу, эта стратегия его убивает, так он не убегает от машины и его давят. Видимо, такую Стратегию Опоссума используют и некоторые большие компании, когда в случае резких изменений внешних и внутренних факторов, они просто замирают, ожидая, что проблемы просто уйдут, а это не происходит. 

Хороший пример, эту модель поведения можно взять за основу при анализе реакции на претензию:

- полностью игнорировать;

- все отрицать;

- перевести стрелки на другое лицо;

- признать проблему, но не ответственность;

- частично признать справедливость претензии;

- полностью признать справедливость претензии.

Отличный вариант, я бы на Вашем месте запатентовал и продавал бы этот стандарт компаниям!!!)))

Только, конечно, последний пункт нужно удалить)). 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.