В нашей компании много свободы: сотрудники работают в гибридном формате, самостоятельно планируют задачи и отчитываются не перед начальством, а перед командой. Но так было не всегда и подходило не всем: часть сотрудников сопротивлялись изменениям и вносили отрицательную ценность в работу.
Свобода работает только при высокой зрелости процессов и прозрачной коммуникации. Когда во взаимодействии между людьми что-то идет не так, это бывает сложно выявить сразу. Около двух лет назад я заметил, что один из важнейших отделов компании, отвечающий за закупки, склад и реализацию проектов, стал работать менее эффективно. Руководитель отдела явно был перегружен, вмешивался в мелкие процессы, а задачи в команде стопорились без его участия.
Это был опытный специалист, способный решать, казалось бы, нерешаемые задачи. Снаружи это выглядело как героизм: оперативные действия, множество контактов, высокая вовлеченность. Но что-то явно шло не так: перегруз нарастал, команда становилась зависимой от одного человека, а скорость исполнения задач падала, появилась эмоциональная напряженность, в том числе у тех, кто взаимодействовал с проблемным отделом.
Что не так с командными коммуникациями: мои гипотезы
Я начал подозревать, что дело не только в загруженности, а в самой архитектуре процессов. Руководитель замыкал на себе коммуникации: взаимодействие с проектными менеджерами происходило не по общим правилам, а на основе индивидуальных договоренностей. Это создавало хаос и зависимость – каждый получал доступ к ресурсам «по договоренности», а не по понятному и прозрачному процессу.
То же самое происходило внутри команды: задачи приходили не напрямую к специалистам, а сначала к руководителю, который вручную распределял их дальше. Получалась лишняя ступень: даже если все знали, кто будет выполнять задачу, она все равно проходила через руководителя. Подтверждение этой гипотезы я частично получил во время стратегической сессии, когда мы вручную рисовали схему взаимодействий между сотрудниками компании. Я начал сомневаться: может быть, человек создает не ценность, а узкое горлышко? Эта мысль и подтолкнула меня к эксперименту.
Как я разбирался со взаимодействием внутри команды
Чтобы взглянуть на ситуацию системно, я обратился к Кириллу Казакову – интерим-менеджеру, который уже помогал нам пересобирать процессы и запускать новые подходы. Мы решили не ограничиваться субъективными ощущениями, а опереться на реальные данные, уже накопленные внутри компании.
Все проекты мы ведем через Kaiten: это не просто таск-трекер, а по сути, ядро нашей коммуникации. Задачи, комментарии, упоминания – все это оставляет цифровые следы, которые можно собрать и проанализировать. Поэтому мы отказались от классического подхода с интервью и опросами: это долго, дорого, плюс отвлекает команду от работы. Кроме того такой подход давал бы много искажений: люди далеко не всегда готовы искренне делиться такой информацией или просто могут быть не в настроении.
Я решил действовать аккуратно – без вторжения в личную переписку. Цель была не в том, чтобы найти виноватых, а в том, чтобы понять, как устроено взаимодействие внутри команды.
Какие инструменты мы использовали для построения графа взаимодействий и визуализации структуры коммуникаций?
- Neo4j помогал представить отношения между сотрудниками в виде графа – сети, где видно, кто с кем взаимодействует, насколько часто, и по каким задачам.
- GPT использовали для классификации тем сообщений, чтобы понять, на каких уровнях происходят задержки или искажения.
- Plotly – для визуализации, чтобы сделать выводы понятными и наглядными для команды.
Как проходил процесс аналитики
- Из Kaiten выгрузили более 500 проектов с комментариями.
- Сначала в Neo4j построили граф: каждый сотрудник стал вершиной, а связи между ними – ребрами.
- Первичная визуализация в Plotly показала, где коммуникации шли напрямую, а где замыкались на отдельных людях.
- Затем мы подключили GPT – он автоматически размечал сообщения по типам: постановка задачи, уточнение, обсуждение, завершение. Это позволило дополнить структуру данными о характере взаимодействий.
- После этого граф обновили и снова визуализировали, уже с учетом новых данных: подставили вместо сотрудников названия задачи, которые стали вершинами, а связи между сотрудниками стали процессами. Все это заняло около двух недель.
Какие проблемы в коммуникациях мы обнаружили
Гипотеза подтвердилась: один человек закрывал 80% всех коммуникационных связей. Руководитель не просто координировал работу, через него проходило почти все взаимодействие команды с другими подразделениями и внутри самой команды.
Одна из находок меня удивила: внутри этого подразделения почти не оказалось горизонтальных связей. Коллеги вообще не общались между собой, только через руководителя. Это не было заметно в повседневной работе, но граф связи показал: команда существует формально, а на деле каждый сотрудник изолирован и зависит от одного человека.
Какие меры приняли, чтобы исправить проблему «узкого горлышка»
Граф стал визуальной опорой для решений, которые раньше держались только на интуиции. После первых этапов анализа я предложил руководителю конкретные шаги для разгрузки:
- Передать часть задач напрямую команде.
- Устранить ручное управление.
- Постепенно ввести прозрачные инструменты.
К сожалению, в ответ я услышал отказ, аргументированный отсутствием времени. Получился замкнутый круг: из-за неэффективно выстроенных процессов человек перегружен, но не готов тратить время, чтобы эти процессы перестроить. На мой комментарий о невозможности продолжать в таком режиме, я получил: «Если не нравится, я уйду». На следующее утро пришло заявление. Это не было запланировано, но позволило мне действовать быстрее.
Я не стал искать замену и сразу перераспределять все задачи: часть оставил незакрытыми, чтобы понять, какие из них действительно важны. Вместо этого пересобрал структуру: склад стал отдельной автономной единицей, реализаторы интегрировались в проектные команды, а зону закупок стали разделять между специалистами напрямую. От управленческой роли в прежнем виде мы отказались. Так мы не только решили проблему, но и устранили сам ее источник: систему, где все замыкалось на одном человеке. Кроме того я частично заменил неформальные договоренности визуальными инструментами: теперь, чтобы забронировать место на складе, не нужно писать руководителю, достаточно открыть таблицу и внести данные.
Какой результат дала перестройка процессов
Отказ от централизованной роли дал неожиданный эффект: примерно 20% задач были перераспределены между командой, а 80% перестали выполняться вовсе, потому что оказались лишними. В результате высвободилось минимум 40 рабочих часов в неделю.
Ушла эмоциональная турбулентность. Команды получили равный доступ к ресурсам, а внутри бывшего отдела начали выстраиваться горизонтальные связи. Новая структура оказалась стабильной: процессы упростились, количество шагов в них сократилось, скорость принятия решений выросла. Еще один важный момент: в компании стало меньше перегрузки, которая транслировалась сотрудникам как норма.
Как отреагировала команда на перемены
Людям страшно отдавать часть своих задач ИИ – они боятся, что потеряют работу. Интересно, что такие люди в итоге уходят сами. Большинство же сотрудников принимают внедрение инноваций в работу позитивно – это позволяет им сдать рутинные процессы ИИ, а самим заняться более интересной и полезной для компании работой.
Команда отдела, в котором мы проводили этот эксперимент, отреагировала спокойно. Когда мы показали визуализацию и объяснили подход, никто не воспринял это как контроль или критику. Напротив, многие увидели в этом попытку навести порядок и заботу об эффективности.
Почему не масштабировали этот подход
Я не стал распространять подход на другие команды. В других кругах не наблюдалось таких же острых узких мест, а метод аналитики изначально задумывался как эксперимент: мы хотели протестировать возможности технологии для решения конкретной управленческой задачи. Это не универсальный шаблон, а инструмент, который стоит применять осознанно – когда задача действительно требует системного взгляда. Но я считаю, что эксперимент оказался успешным, и теперь этот метод находится в нашем арсенале: мы готовы использовать его снова, если ситуация потребует.
ИИ не заменит наблюдение, эмпатию и живой контакт, но помогает действовать быстрее и точнее. Именно так я понимаю управленческую смелость: не в том, чтобы контролировать всех, а в готовности честно смотреть на то, как устроены процессы, даже если это неудобно.
Если хотите повторить эксперимент в своей компании
Такой подход сработает в командах с высокой степенью самостоятельности и открытой культурой – там, где ценят доверие и не боятся смотреть на процессы системно. Особенно полезен, если есть ощущение управленческой слепой зоны, но нет готовности к жесткому вмешательству. Визуализация взаимодействий дает ясность без давления. Этот метод может заменить дорогостоящий внешний аудит, но требует точности и аккуратной коммуникации. Важно с самого начала обозначить цели и после анализа обсудить выводы с участниками.
Также читайте:
Заинтересовала эта фраза из статьи "От управленческой роли в прежнем виде мы отказались" А какова стала управленческая роль в новом виде?
И еще не совсем поняла. Если 80% задач дают 40 часов в неделю, т.е. ставку одного человека, то если я правильно понимаю, то это как раз сокращение ставки того самого руководителя, который подал заявление об увольнении?