В нашей компании много свободы: сотрудники работают в гибридном формате, самостоятельно планируют задачи и отчитываются не перед начальством, а перед командой. Но так было не всегда и подходило не всем: часть сотрудников сопротивлялись изменениям и вносили отрицательную ценность в работу.
Свобода работает только при высокой зрелости процессов и прозрачной коммуникации. Когда во взаимодействии между людьми что-то идет не так, это бывает сложно выявить сразу. Около двух лет назад я заметил, что один из важнейших отделов компании, отвечающий за закупки, склад и реализацию проектов, стал работать менее эффективно. Руководитель отдела явно был перегружен, вмешивался в мелкие процессы, а задачи в команде стопорились без его участия.
Это был опытный специалист, способный решать, казалось бы, нерешаемые задачи. Снаружи это выглядело как героизм: оперативные действия, множество контактов, высокая вовлеченность. Но что-то явно шло не так: перегруз нарастал, команда становилась зависимой от одного человека, а скорость исполнения задач падала, появилась эмоциональная напряженность, в том числе у тех, кто взаимодействовал с проблемным отделом.
Что не так с командными коммуникациями: мои гипотезы
Я начал подозревать, что дело не только в загруженности, а в самой архитектуре процессов. Руководитель замыкал на себе коммуникации: взаимодействие с проектными менеджерами происходило не по общим правилам, а на основе индивидуальных договоренностей. Это создавало хаос и зависимость – каждый получал доступ к ресурсам «по договоренности», а не по понятному и прозрачному процессу.
То же самое происходило внутри команды: задачи приходили не напрямую к специалистам, а сначала к руководителю, который вручную распределял их дальше. Получалась лишняя ступень: даже если все знали, кто будет выполнять задачу, она все равно проходила через руководителя. Подтверждение этой гипотезы я частично получил во время стратегической сессии, когда мы вручную рисовали схему взаимодействий между сотрудниками компании. Я начал сомневаться: может быть, человек создает не ценность, а узкое горлышко? Эта мысль и подтолкнула меня к эксперименту.
Как я разбирался со взаимодействием внутри команды
Чтобы взглянуть на ситуацию системно, я обратился к Кириллу Казакову – интерим-менеджеру, который уже помогал нам пересобирать процессы и запускать новые подходы. Мы решили не ограничиваться субъективными ощущениями, а опереться на реальные данные, уже накопленные внутри компании.
Все проекты мы ведем через Kaiten: это не просто таск-трекер, а по сути, ядро нашей коммуникации. Задачи, комментарии, упоминания – все это оставляет цифровые следы, которые можно собрать и проанализировать. Поэтому мы отказались от классического подхода с интервью и опросами: это долго, дорого, плюс отвлекает команду от работы. Кроме того такой подход давал бы много искажений: люди далеко не всегда готовы искренне делиться такой информацией или просто могут быть не в настроении.
Я решил действовать аккуратно – без вторжения в личную переписку. Цель была не в том, чтобы найти виноватых, а в том, чтобы понять, как устроено взаимодействие внутри команды.
Какие инструменты мы использовали для построения графа взаимодействий и визуализации структуры коммуникаций?
- Neo4j помогал представить отношения между сотрудниками в виде графа – сети, где видно, кто с кем взаимодействует, насколько часто, и по каким задачам.
- GPT использовали для классификации тем сообщений, чтобы понять, на каких уровнях происходят задержки или искажения.
- Plotly – для визуализации, чтобы сделать выводы понятными и наглядными для команды.
Как проходил процесс аналитики
- Из Kaiten выгрузили более 500 проектов с комментариями.
- Сначала в Neo4j построили граф: каждый сотрудник стал вершиной, а связи между ними – ребрами.
- Первичная визуализация в Plotly показала, где коммуникации шли напрямую, а где замыкались на отдельных людях.
- Затем мы подключили GPT – он автоматически размечал сообщения по типам: постановка задачи, уточнение, обсуждение, завершение. Это позволило дополнить структуру данными о характере взаимодействий.
- После этого граф обновили и снова визуализировали, уже с учетом новых данных: подставили вместо сотрудников названия задачи, которые стали вершинами, а связи между сотрудниками стали процессами. Все это заняло около двух недель.
Какие проблемы в коммуникациях мы обнаружили
Гипотеза подтвердилась: один человек закрывал 80% всех коммуникационных связей. Руководитель не просто координировал работу, через него проходило почти все взаимодействие команды с другими подразделениями и внутри самой команды.
Одна из находок меня удивила: внутри этого подразделения почти не оказалось горизонтальных связей. Коллеги вообще не общались между собой, только через руководителя. Это не было заметно в повседневной работе, но граф связи показал: команда существует формально, а на деле каждый сотрудник изолирован и зависит от одного человека.
Какие меры приняли, чтобы исправить проблему «узкого горлышка»
Граф стал визуальной опорой для решений, которые раньше держались только на интуиции. После первых этапов анализа я предложил руководителю конкретные шаги для разгрузки:
- Передать часть задач напрямую команде.
- Устранить ручное управление.
- Постепенно ввести прозрачные инструменты.
К сожалению, в ответ я услышал отказ, аргументированный отсутствием времени. Получился замкнутый круг: из-за неэффективно выстроенных процессов человек перегружен, но не готов тратить время, чтобы эти процессы перестроить. На мой комментарий о невозможности продолжать в таком режиме, я получил: «Если не нравится, я уйду». На следующее утро пришло заявление. Это не было запланировано, но позволило мне действовать быстрее.
Я не стал искать замену и сразу перераспределять все задачи: часть оставил незакрытыми, чтобы понять, какие из них действительно важны. Вместо этого пересобрал структуру: склад стал отдельной автономной единицей, реализаторы интегрировались в проектные команды, а зону закупок стали разделять между специалистами напрямую. От управленческой роли в прежнем виде мы отказались. Так мы не только решили проблему, но и устранили сам ее источник: систему, где все замыкалось на одном человеке. Кроме того я частично заменил неформальные договоренности визуальными инструментами: теперь, чтобы забронировать место на складе, не нужно писать руководителю, достаточно открыть таблицу и внести данные.
Какой результат дала перестройка процессов
Отказ от централизованной роли дал неожиданный эффект: примерно 20% задач были перераспределены между командой, а 80% перестали выполняться вовсе, потому что оказались лишними. В результате высвободилось минимум 40 рабочих часов в неделю.
Ушла эмоциональная турбулентность. Команды получили равный доступ к ресурсам, а внутри бывшего отдела начали выстраиваться горизонтальные связи. Новая структура оказалась стабильной: процессы упростились, количество шагов в них сократилось, скорость принятия решений выросла. Еще один важный момент: в компании стало меньше перегрузки, которая транслировалась сотрудникам как норма.
Как отреагировала команда на перемены
Людям страшно отдавать часть своих задач ИИ – они боятся, что потеряют работу. Интересно, что такие люди в итоге уходят сами. Большинство же сотрудников принимают внедрение инноваций в работу позитивно – это позволяет им сдать рутинные процессы ИИ, а самим заняться более интересной и полезной для компании работой.
Команда отдела, в котором мы проводили этот эксперимент, отреагировала спокойно. Когда мы показали визуализацию и объяснили подход, никто не воспринял это как контроль или критику. Напротив, многие увидели в этом попытку навести порядок и заботу об эффективности.
Почему не масштабировали этот подход
Я не стал распространять подход на другие команды. В других кругах не наблюдалось таких же острых узких мест, а метод аналитики изначально задумывался как эксперимент: мы хотели протестировать возможности технологии для решения конкретной управленческой задачи. Это не универсальный шаблон, а инструмент, который стоит применять осознанно – когда задача действительно требует системного взгляда. Но я считаю, что эксперимент оказался успешным, и теперь этот метод находится в нашем арсенале: мы готовы использовать его снова, если ситуация потребует.
ИИ не заменит наблюдение, эмпатию и живой контакт, но помогает действовать быстрее и точнее. Именно так я понимаю управленческую смелость: не в том, чтобы контролировать всех, а в готовности честно смотреть на то, как устроены процессы, даже если это неудобно.
Если хотите повторить эксперимент в своей компании
Такой подход сработает в командах с высокой степенью самостоятельности и открытой культурой – там, где ценят доверие и не боятся смотреть на процессы системно. Особенно полезен, если есть ощущение управленческой слепой зоны, но нет готовности к жесткому вмешательству. Визуализация взаимодействий дает ясность без давления. Этот метод может заменить дорогостоящий внешний аудит, но требует точности и аккуратной коммуникации. Важно с самого начала обозначить цели и после анализа обсудить выводы с участниками.
Также читайте:
Заинтересовала эта фраза из статьи "От управленческой роли в прежнем виде мы отказались" А какова стала управленческая роль в новом виде?
И еще не совсем поняла. Если 80% задач дают 40 часов в неделю, т.е. ставку одного человека, то если я правильно понимаю, то это как раз сокращение ставки того самого руководителя, который подал заявление об увольнении?
Очень интересный пример.
1. Использования ИИ для осознания причины проблемы.
Только опытному консультанту это можно было бы сделать и без него и гораздо быстрее.
Узкое горлышко и руководитель-герой — типовая проблема, которую обычно и так видят окружающие.
Но, возможно, по какой-то причине нужны были громоздкие аргументы, чтобы это показать этому "герою" и стимулировать его уволиться.
2. Отсувия у кого-то собственного «ИИ», проявляющееся в том, что руководитель-герой — это всегда проблемы, но его почему-то терпели.
Думаю, что его можно было бы уволить и без проведенного анализа.
В общем, это выглядит как неоднозначный опыт, но полезный, так как хотя бы таким путем проблему удалось решить.
Интересно, а сколько всего сотрудников было в этом подразделении и на каких функциональных должностях?
Тут вообще не понятен масштаб деятельности, возможно, кто-то просто с ИИ развлекался, хотя и без него всё видно было.
Чем-то напомнило стрельбу из пушки по воробьям.
Типичная проблема менеджера-игрока, известная, изученная, с сотней способов её разрешения, с которой, собственно, и начинается любое обучение менеджменту. И тут применяется 101-й способ )))
Интересно, зачем 100 способов, тут всего 2 есть.
Или уволить с этой должности на другую, где именно такой нужен.
Или переучить, ну или ситемного зама дать, если он необучаем и неприкосновенен.
Очевидно, так оно и есть.
У меня появилась гипотеза, что ни уволившийся руководитель, ни автор статьи, не понимают сути "управленческой роли".
Исходя из своего профессионального опыта, могу предположить, что уволившийся сотрудник выполнял не роль руководителя, а роль диспетчера. Об этом же косвенно свидетельствует содержание статьи. Это разные трудовые функции))) Надобно поменьше зацикливаться на том, как называется номинально должность, и почаще определять, как реально называется то, чем сотрудник занимается.
Но возможно я ошибаюсь, и что "ИИ-шники" просто "не увидели" ценности тех самых "руководящих задач". Ну например, как какой-нибудь финансовый директор, в целях снижения себестоимости, распорядился бы из велосипеда изьять механизмы торможения и сигнализации(звонок).
Ну и напомню, что трудовые функции руководителя это не тот бред, что написан у него в должностной инструкции и в трудовом договоре, а классически-неизменяемые "глобальные переменные":
1. Анализ; 2. Планирование; 3. Организация; 4. Контроль.
Ну и по теме статьи: ИИ может полноценно подхватить только функцию Контроля, все остальные - могут исполняться только человеком, со вспомогательной помощью ИИ.
И еще есть большое подозрение, что решая проблемы с операционной деятельностью, позабыли о стратегических и долгосрочных задачах. Это может привести к появлению глобальных проблем и ЧП в будущем.
Для меня статья интересна именно как кейс применения инструментария ИИ.
В действительности коллеги получили срез вовлеченности своего персонала в дела компании (операционный уровень взаимодействия в данном случае). И результаты показывают сколько контактов активных (во взаимодействии) у каждого из сотрудников. Возможность группировки связей во виду активности (в соответствии с типом задачи) позволяет оценить соответствие должности и фактического участия в работах. Это как раз к вопросу, выше указанному, что часто роль человека в компании и его должность не соответствует. Понять насколько социальная среда сконцентрирована вокруг отдельных специалистов, особенно если они на ролях, связанных с большим количеством контактов. Отсюда можно уже далее общаться с людьми и помогать им найти своё место внутри компании, как один из вариантов, либо расставаться.
Но решение все-равно за человеком остаётся, а инструмент нам в помощь.
Когда я учился в ИвГУ, у нас в рамках Социологии труда был курс под названием "Соционометрика и методы конкретных социологических исследований". По сравнению с содержанием этих дисциплин, статья - высказывание мнений самоучек.
Социологические проблемы должны решать профессионалы, обладающие и знаниями, и умениями в предметной области.
Читая статью, я вижу, что ИИ позволяет усовершенствовать сбор необходимой информации (очень полезная инновация), но что потом делать с полученной информацией, - возникает вопрос, потому что она не поступает в распоряжение компетентных для ее использования людей.
Непонятно, при чем тут вообще социология.
По-моему, это просто анализ реальных бизнес-процессов и их участников.
Но использовать ИИ в социологии было бы прикольно.
Социология - изучает взаимодействие людей.
Социология труда в частности - взаимодействие работников организации по трудовым вопросам, а так-же их психо-эмоциональные контакты. Трудовые вопросы - это выполнение конкретных операционных задач.
Тот же болт, только вид сбоку. Все дело в том, что надо обьединять методы исследований и анализа, поскольку эти дисциплины находятся на стыке (изучают одно и то-же, но с разных ракурсов).
Ну например, обычный анализ бизнес процессов может не учитывать то, что некоторые сотрудники из антипатии избегают взаимодействия или из симпатии стремятся к взаимодействию. Также явно не простматривается вред и саботаж, наносимый "негативными" лидерами.
Ну вот еще и социологов нужно привлекать...
Новый тренд?
На вопрос «Пользуетесь ли вы Интернетом?» утвердительно ответили 100% россиян. Таков результат опроса, проведенного недавно в Интернете.
Шутка