Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Я 25 лет отработала на руководящих должностях в бизнесе. И у меня другой опыт и другие убеждения. Жизнь живет я так, как мы ее живем.
Мой опыт говорит что как только мы начинаем манипулировать подчиненными, они в ответ начинают манипулировать нами. Так начинается война, которую до последнего времени выигрывал работодатель. До последнего времени выигрывал... Но сейчас уже не всегда
Здесь, конечно, речь про ИИ идет, который еще нужно "докручивать и докручивать", но в малых и средних компаниях вопросы найма еще решаются традиционным образом.
Учет мнения сотрудника (до тех пор пока оно не вступает в противоречия с потребностями бизнеса) - это реальный тренд последних лет, обусловленный рядом факторов:
1) это практически бесплатно (решается либо в рамках сессий с курирующим менеджмером или HR за з/п);
2) повышает удовлетворенность сотрудника и временно откладывает обострения конфликтов (в чем-то - эхо Хоторна, но в современном изложении);
3) позволяет собрать обратную связь и ее проанализировать: усложнение бизнеса, смена поколений потребителей и исполнителей могут выявлять неочевидные тенденции, которые можно обдумать;
4) доступность интернета и активность молодых сотрудников может привести к репутационному ущербу, поэтому проще выделить минут 5 на обсуждение, чем потратить 5 млн. на PR по реконструкции имиджа;
5) исполнитель сегодня сильно квалифицированнее, чем в середине прошлого века, и у него могут быть предложения по оптимизации процессов, которые можно монетизировать. Особенно это характерно для бизнесов, где еще поддерживается старая модель ведения процессов, но уже есть желание посмотреть в сторону автоматизации, поскольку "конкуренты-то делают".
Таким образом, экологичность работы с сотрудниками не несет серьезных издержек, но может иметь неограниченную выгоду. Очень грубая аналогия - опцион на реализацию инновационных идей.
Ощущение, что вы не жили в СССР. Все было почти бесплатно. Или платно, но с компенсацией от государства. Жилье выдавали бесплатно. И неважно "личное" оно или нет - так было в основной массе.
Да, отвечая по поводу "на Западе" и нормы в 25... А ничего, что большая часть населения Германии (около 60 процентов) живет в съемном жилье, вообще не "своем"? Что лучше - бесплатное общественное советское или платное, не свое (уж точно) капиталистическое? А позиция - да вполне себе либеральная у вас.
И ваша точка зрения отражена в работах экономистов про человеческий капитал. Экономисты со времен Адама Смита продвинулись вперед и стали считать персонал не просто ресурсом, а капиталом, приравняв их к деньгам. Однако с экономистами начали спорить математики и Джон Нэш, Нобелевский лауреат, разработав теорию равновесия, доказал, что игнорирование интересов одной из сторон долгосрочных отношений приводит к проигрышу. Ситуация с персоналом во многих компаниях подтверждает его выкладки. Современная экономика обогатилась теорией игр и стала учитывать в своих прогнозах социальный фактор.
Именно. А в крупных городах санитарная норма была 5 кв. метров на человека, т.е. если вы жили втроем в 15-ти метровой комнате в коммуналке, то никакого другого жилья вам не светило. Ни платного, ни бесплатного, независимо от того как вы работаете.
Поэтому про бесплатные квартиры смешно (сарказм).
Если говорить в масштабах страны - то в Воркуте сегодня почти бесплатное жилье, за месячную зарплату можно купить в собственность.
В некоторых деревнях даже покупать не надо - заезжай и живи.
Не буду я вам скан паспорта прикладывать, про бесплатное снова смешно.
Ничего, что бОльшая часть населения Германии живет в съемном жилье. Особенно в период трудовой деятельности. Трудовая мобильность в Европе весьма и весьма высока, поэтому пока работают - живут в съемном, к пенсии покупают свое.
Дело же не только в AI. Замените AI для рутинных операций на роботов вместо сварщиков.
Полагаю, что во всех компаниях большинство вопросов решается традиционным - именно для них - способом. Другое дело, что у каждой из них свои традиции.
Сомневаюсь, что это тренд именно последних лет, и замечание о потенциальных противоречиях с потребностями бизнеса очень важно.
В целом, обычно можно использовать какую-либо общую процедуру для сбора и анализа предложений сотрудников, но основную работу я бы оставил их непосредственным руководителям.
Было бы неплохо поговорить о реальных примерах учета мнения сотрудников в крупных компаниях - то есть там, где много сотрудников, много обязанностей и много центров принятия решений, и личном опыте тех, кто это видел и готов поделиться деталями.
Интересно, какими источниками Вы пользуетесь.
Вы понимаете, что ничего бесплатного в экономике не бывает? И экономика дефицита неплохо известна многим на этом ресурсе во всех её деталях?
Есть жилье в современном понимании и в самых разных его видах. А есть просто крыша над головой.
Я знаю.
Это не так. Если Вы уверены в том, что написали - я попрошу Вас привести хотя бы одну фундаментальную работу (можно и уровня учебника ВУЗа из TOP-100), в которой деньги бы считались фактором производства, а труд - капиталом.
Снова - нет: Нэш разработал теорию равновесия для некооперативных игр, в рамках которой реализуется как раз обратное: сторона отказывается от своих интересов в целях минимизации относительного выигрыша конкурента. Игнорирование интересов противоположной стороны оказалось бы желательным, но недостижимым в долгосрочной перспективе, в результате чего и складывается "равновесие по Нэшу".
Теория игр - это из области теории принятия решений, учет социального фактора - это PESTEL-аналитика, и они - разные. Каким образом выкладки Нэша в Вашей трактовке используются при управлении персоналом, тем более - во многих компаниях, мне непонятно. Еще менее это соответствует партнерству, поскольку оно является "кооперативной игрой", а Нэш описывал антогонистические игры. Мне видится, что Вы подменяете понятия, причем осознанно.
Мне доводилось видеть реализации в виде страницы обратной связи на портале, в виде отдельного электронного почтового ящика, а также в виде обычного ящика (более 20 лет назад) для сбора идей. Все идеи рассматривались профильными органами (как правило - технологический комитет или комитет по технологическим стандартам), а реализованные идеи вели к премированию. В основном это касалось вопросов организации бизнес-процессов, но пару раз были инициативы и по изменению структуры оплаты продажников: снижение окладной части в пользу увеличения процента с продаж.