Контракт между поставщиком и закупщиком торговой сети не будет подписан, пока каждая сторона не посчитает его выгодным для себя. Но как реально оценить результат переговоров и сделать так, чтобы при условиях Win-Win условия поставщика были лучше?
Как поставщику улучшить условия контракта: технология торга
На первом этапе переговоров главная задача поставщика – заинтересовать закупщика в сотрудничестве и перейти к торгу. Торг – этап коммерческих переговоров, в ходе которого оппоненты, каждый из которых заинтересован в достижении соглашения, пытаются изменить распределение результатов совместной деятельности в свою пользу. Предметом торга являются все существенные условия контракта:
- Имеющие денежное выражение.
- Распределение обязанностей.
- Предоставляемый сервис.
Контракт будет подписан только в том случае, если оба партнера считают его выгодным – достигнут тот самый Win-Win. Что это значит?
В одной из книг гуру переговоров я вычитал такую мысль: «Взаимовыгодные переговоры – это переговоры, в которых стороны максимально точно озвучивают свои позиции. После этого каждая «забирает то, что не нужно другой», и они обсуждают, как взаимовыгодно поделить то, что важно для обоих».
Прекрасная картина мира, основанная на том, что априори оба переговорщика являются кристально честными людьми. Сначала они «честно» отказываются от того, что им не нужно. А после этого «честно и добровольно» отказываются от части того, что им действительно нужно, но «надо отдать»!
Пример, как должны развиваться переговоры о цене, приведен на рисунке 1.
Самый простой вариант договориться – это Win-Win без дополнительных условий. При этом варианте поставщик говорит закупщику: «Мы будем продавать товар по 100 рублей: 50 рублей тебе, 50 мне». Но таких переговоров не бывает, потому что сценарий поставщика выглядит иначе: «Наша себестоимость – 40 рублей (можем предоставить «стакан себестоимости»), продавать будем по 100 рублей. Доход 60. Делим поровну. Цена поставки 70 рублей, ваш доход тоже 30». На практике сценарий закупщика еще сложнее: «У нас тоже есть расходы: логистика, организация работы магазинов, склада. Эти расходы составляют 20 рублей. Соответственно, общие расходы 60 рублей, доход 40. Делим пополам. Цена поставки должна быть 60 рублей».
Казалось бы, так все и должно происходить! Но что произойдет, если один из участников не совсем честен? В этом случае поставщик будет завышать свою себестоимость, а закупщик – свои расходы и ожидания по наценке. Это и есть настоящий торг, в процессе которого стороны, используя различные аргументы, стараются получить как можно больше. При многомерном торге идет не только распределение расходов и доходов в рамках каждого из существенных условий контракта, но и обмен выгод по одному аспекту на выгоды по другому.
Пять правил позиционного торга
Для демонстрации технологии торга я использую упрощенную модель существенных условий контракта. При этом на первом этапе участники переговоров (каждый в соответствии со своим пониманием ситуации) должны распределить 10 баллов между показателями, которых больше. В рассмотренном примере их 12.
Правило 1. В контракте много условий, но обсудить вы успеете не больше 10.
Правило 2. Если нет срочных задач и проблем, то стандартный рейтинг вопроса можно оценить:
- 2 – важен для сети и поставщика.
- 1 – важен для кого-то одного.
- 0 – останется вне переговоров.
Таблица 1. Расчет рейтинга обсуждаемых вопросов
Правило 3. В реальных переговорах интересы смещаются в зависимости от стоящих задач:
- Первоочередная задача – 3.
- Важная задача – 2.
- Показатель, который надо обсудить – 1.
- При этом сумма должна быть равна 10.
Таблица 2. Пример реального распределения рейтингов
Правило 4. Результат переговоров можно оцифровать по алгоритму расчета выигрыша. Расчет ведем исходя из того, что поставщик и закупщик – партнеры и настроены на достижение Win-Win, согласно которого:
- Рейтинг важных для обеих сторон вопросов делится пропорционально их заинтересованности.
- Рейтинг интересных только для одной стороны вопросов целиком переходит к ней.
- Если после перераспределения интересов (Табл. 1) возникли неинтересные ни для кого вопросы, изначально имевшие рейтинг (Табл.2), этот рейтинг делится поровну между сетью и поставщиком.
Таблица 3. Пример расчета рейтинга ценности после переговоров Win-Win
Как видим, результат не в пользу закупщика, так как он вложил в обсуждение цены на 1 балл больше поставщика, в результате получив в итоговом рейтинге всего на 0,4 балла больше.
Правило 5. Для перераспределения баллов в распоряжении обеих сторон есть два сценария:
- Завышение значимости вопроса для оппонента – создание ситуации, в которой он начинает придавать большее значение обсуждаемому вопросу, рассматривая остальные как второстепенные и забирая с них очки значимости.
- Занижение значимости вопроса для себя – создание ситуации, в которой важный для нас вопрос становится неинтересным для оппонента, он снижает его рейтинг, и мы можем получить необходимый результат, также затратив меньше очков рейтинга.
Пример завышения значимости вопроса для поставщика
Закупщик: «Наша сеть является ведущей в регионе, и на сегодня я решаю вопрос: сколько производителей ввести в этот сегмент. Не буду скрывать, есть более интересные предложения. Вы не проходите по цене и некоторым другим аспектам. Какую скидку вы готовы предоставить для того, чтобы я передал этот товарооборот в несколько сотен миллионов вам?».
Таблица 4. Перераспределение результатов в пользу закупщика
Кликните, чтобы увеличить картинку
Пример завышения важности вопроса поставщиком
У сети сложная логистика. Поставщик должен убедить закупщика, что только он сможет обеспечить необходимую логистику в регионе.
Так, на первую фразу закупщика (про объемы продаж) поставщик может ответить следующее. «Вижу, вы еще не оценили особенности вашей сети, поэтому предложили мне поставки на РЦ. В реальности же логистическое плечо от склада до магазина доходит до 200 км, а подсобок нет. Мы единственный поставщик, кто может возить по торговым точкам, но в этом случае нам нужен объем. И для компенсации расходов цена будет выше, чем мы предложили для РЦ. Зато ваши магазины будут с товаром».
В результате поставщик занизил значимость для себя объемов продаж, а для закупщика повысил важность логистики, снизив значимость цены.
Таблица 5. Перераспределение результатов в пользу закупщика
Кликните, чтобы увеличить картинку
В результате основным вопросом переговоров стала логистика, и поставщик значительно улучшил свои результаты при обсуждении цены.
Выводы
Любую технику ведения переговоров можно оцифровать. Иногда сложные переговоры по важным для обеих сторон вопросам приносят значительно меньше прибыли, чем занижение значимости вопроса и тихий «отъем» ценностей.
Также читайте:
Странные эти правила, когда должен быть достигнут Win-Win. Не верится мне в это. Есть старое правило что кто-то всегда в проигрыше, а кто-то выиграл.
Не совсем так. Контракт не может быть заключен, если одна из сторон не видит своей выгоды. Распространенная ситуация: допустим, сеть говорит, что если повысите цену мы не будем закупать товар. Если поставщик должен при этом возить в "минус" он может сказать - прекращаю поставки. И это его Win - он не теряет деньги. Но он может подумать по-другому. Повожу немного в минус, потом подниму цену и заработаю больше, чем потерял. И опять буду в плюсе. Или он может подумать - прекращу поставки, снизится загрузка производства, вырастет себестоимость, придется уходить с рынка. Так что если человек видит, что выгода от согласия больше, чем возможные потери - он согласится. А задача опытного переговорщика при торге так переключить внимание оппонента и показать ему такие сценарии, чтобы он понял, что даже получив в результате торга меньше, он остается в выигрыше. Т.е. тот самый асимметричный торг, при котором вроде как все Win-Win
Обычно поставщик думает совсем по другому (если это конечно - опытный поставщик) - хотите дешевле? Ок. Меняю ингридиенты - буду добавлять в продукты полезное пальмовое масло, вместо ядовитого сливочного.
Результат таких win-win мы видим на прилавках сетевых магазинов. В США все полки забиты пищевыми продуктами концерогенного назначения. Зато в переговорах - полный win-win.
Есть конечно неопытные, которые думают совсем иначе - мол займусь ка я снижением себестоимости , за счет автоматизации и сокращения бездельников. Но о них автор не упоминает, справедливо расчитывая на широкую аудиторию читателей.
Тоже сценарий. Докажу, что важно не качество, а цена. Снижу себестоимость. Буду зарабатывать больше. Дам сети WIn- низкие цены. Себе заберу Win - низкая себестоимость и высокий доход. При таком варианте стратегически страдает покупатель, падают продажи продукта и доверие к сети. Тактически вроде как выиграла сеть и поставщик. Умный закупщик на это не пойдет.
Если честно - вобще ничего не понял. Кто на ком стоял?
Расшифрую.
В ответ на предложение закупщика снизить цены поставщик может рассуждать так:
Пойду ему навтречу, но при это снижу качество товара. Для того, чтобы закупщик согласился на это, использую следующий алгоритм.
1. Докажу, что для закупщика важно не качество, а цена.
2. Снижу себестоимость за счет снижения качества товара. Дам сети скидку, которую она просит.
3. За счет снижения себестоимости, даже предоставив скидку, на каждой единице товара буду зарабатывать больше.
РЕЗУЛЬТАТ ПЕРЕГОВОРОВ.
Сеть получила свой WIn- низкие цены.
Поставщик получил свой Win - снизил себестоимость и сохранил высокий доход.
Но такой сценарий приведет к взаимным убыткам.
При таком варианте стратегически страдает покупатель. Поняв, что качество снизилось, он будет выбирать другие товары.
В результате у поставщика падают продажи продукта, а сеть теряет доверие и лояльность покупателей.
РЕЗУЛЬТАТ:
Тактически вроде как выиграла сеть и поставщик, но в долгосрочной перспективе могут проиграть оба. Умный закупщик на такой вариант не пойдет.
Так, на первую фразу закупщика (про объемы продаж) поставщик может ответить следующее. «Вижу, вы еще не оценили особенности вашей сети, поэтому предложили мне поставки на РЦ. В реальности же логистическое плечо от склада до магазина доходит до 200 км, а подсобок нет. Мы единственный поставщик, кто может возить по торговым точкам, но в этом случае нам нужен объем. И для компенсации расходов цена будет выше, чем мы предложили для РЦ. Зато ваши магазины будут с товаром».
Реплика поставщика на первую фразу закупщика "Вижу, вы ещё не оценили особенности вашей Сети..." станет одновременно его последней репликой в переговорах.
Если по сути - даже при оцифровывании понадобится 100 балльная шкала, где цена - 85 баллов. После этого можно поупражняться, играя цифрами в достаточно беспредметной схематизации.
Статья предлагает интересный framework для оценки "стоимости" уступок в переговорах. Методика с баллами — полезный инструмент, чтобы структурировать аргументы и не увязнуть в торге только по цене.
Однако на практике я вижу две системные ошибки, которые сводят на пользу от этой теории:
Данные для "баллов" берутся с потолка. Закупщик и поставщик оперируют субъективными оценками. А где реальная аналитика? Как точно оценить, во что вам обойдется изменение логистики или увеличение отсрочки? Без цифровой платформы, которая интегрирует данные из ERP, CRM и фин.учета, этот "рейтинг" — всего лишь догадки, а не расчет. Вы по-прежнему торгуетесь интуитивно, просто в более сложной таблице.
Главный выигрыш — не в перераспределении баллов, а в создании новой ценности. Пока вы спорите, как поделить 100 рублей, вы не ищете способ сделать пирог в 150 рублей. Например, совместная аналитика продаж через единый личный кабинет поставщика может выявить спрос в незанятых нишах. Или автоматизация заказов через EDI-интеграцию снижает операционные расходы сети, что дает вам пространство для маневра по цене.
Когда у обеих сторон есть доступ к объективной картине на основе одних и тех же данных, "win-win" превращается из красивой теории в математически просчитанный результат.
И вот тут классический подход к переговорам поставщика и закупщика, согласно которого закупщик всегда катается как сыр в масле, у него все отлично и ничего не надо, а поставщик страждет контракта и должен уговаривать. Не спорю, эта ситуация встречается часто, но далеко не всегда.
Приведенная выше реплика возможна в ряде случаев:
Когда у сети действительно есть такая проблема и у поставщика есть решение, которое жизненно важно для сети.
Закупщик делает первые шаги в сети и профессии и открыв ему глаза на реальную ситуацию поставщик может стать в его глазах экспертом и советчиком.
Позиция поставщика очень сильна (он может обойтись без сети), а сети слаба (ей нужны эти товары). В такой ситуации, по крайней мере в краткосрочной перспективе, он может говорить многое.... Без особых последствий.
Согласен, но это скорее всего принцип этого подхода.
Он эффективен на стадии подготовки к переговорам, возволяет разложить переговоры в виде структуры и сделать матрицу гипотез, которые надо использовать в процессе встречи.
Но сама разоаботки такой матрицы требует достаточно серьезный подготовки, причём переговоры с сетями это самый простой вариант.