Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Ресурс - очень широкое понятие. Оно далеко выходит за пределы материальных или финансовых ресурсов. Например, есть информационные ресурсы, административные ресурсы, жизненные ресурсы, ресурс мозговой деятельности, ресрс раздолбайства и т.д. :) Любой потенциал, имеющий ограничение - это ресурс. Люди, как агенты экономической активноси - тоже ресурс. Как есть, например, ресурс предпринимательства. Поэтому, с моей точки зрения, важно не само слово, важен смысл, который мы в него вкладываем. Потребность человека в самореализации и осмысленности жизни - это тоже ресурс.
Ничего подобного. У людей с нормальным чувством собственного достоинства это не так. Человек, устравиваясь на работу, может оговаривать, в первую очередь, свою зарпалту. Но когда он сталкивается с тем, что тратит на работу значительную часть времени своей жизни, начинает искать в работе смысл жизни. Буквально. Грузчики в торговой компании задают руководству вопрос о полезности того, что они делают. И если им не объяснить смысл их труда и приносимой им пользы, они часто уходят даже на менее оплачиваемую работу. Потом жалеют. Но вопрос смысла для них остаётся. Это грузчики. Чем выше сотрудник в иерархии, чем более сложной работой занимается, тем важнее для него вопрос смысла. Жизнь каждого из нас уникальна. И очень многие люди хотят, чтобы её смысл не сводился к простому "шкурному инрересу". Ну а те, для кого жизнь сводится только к "шкурному интересу", оказываются нелояльными, незаинтересованными и имиеют низкую полезность для дела. Статья, насколько я понял, как раз о том, как создать вовлечённость людей в результате. Это очень правильная постановка. А ограниченные "шкурным интересом" циники пусть работаю нна какого-нибудь другого дядю или тётю
Конечно, вырывание людей из скотских условий, создание для них уровня жизни, в котором есть досуг, возможность получить образование и личностный рост - это, безусловно, угасание гуманизма. Гуманизм - это когда барин может обращаться с крепостными, как с вещами. При всём уважении к Бердяеву, не надо делать из него кумира. Все мы ошибаемся.
А бывает ещё так, что есть задача или проблема. Вовлечённый сотрудник сам найдёт способ решения, скоординирует свои действия и решит. А тех, кто работу работает, лучше на работу сразу не брать. Толку от них мало, проблем - выше крыши.
Наверное вот ещё что скажу про ресурсы. Знания, умения, навыки, работоспособность это ресурсы. Но это не ресурсы организации, а ресурсы человека, которые он предоставляет организации. Человек, личность, не является ресурсом сам по себе, но он обладает ресурсом, который нужен организации. По поводу всех других ресурсов мы договариваемся с их владельцами о покупке и использованию. Поэтому и с человеком, с личностью, как с владельцем нужных и важных ресурсов имеет смысл договариваться. И если многие другие ресурсы предприятию передают в собственность (продают), то свои навыки человек предлагает как услугу. Но оставаясь владельцем своих ресурсов, человек через договор определяет как важно их использовать без ущерба себе, как личности. Мне кажется основная проблема нашей дискуссии это то, что трудовой ресурс не отделим от личности. И использование этого ресурса происходит опосредованно через личность. И так удобно считать ресурсом не только его трудовые компетенции, но человека, личность в целом
Что высококвалифицированный, что низкоквалифицированный работник - это ресурс. Да и ген. дир, если он не собственник - ресурс. Но есть нюанс: все боссы и собственники - тоже ресурсы для работника в некотором смысле.
Как сказано выше, при дефиците кадров будет выбирать работник. А что выбирать? То, что ему обеспечит работодатель. Так что не стоит грустить, вче для всех ресурсы в некоторых ситуацичх. Бывает, что ресурс остается только ресурсом без своего выбора. Тогда да, если вторая сторона рабочено процесса начнет относится более гуманно, то при смене положения на рынке есть шанс, что ресурс не разбежится.
Деньги тоже мотиватор, только чаще мотиватор для действий типа "уйти", а не повод для радости текущей работе. Гигиенический фактор. Поэтому всякие нематериальные мотивации полезны.
Не могу сказать, как это для Вас выглядит, а вот для меня в части методологии - вопросики имеются вполне конкретные. В статье Вы описываете вопросы продаж, рентабельности, добавленной стоимости, - категорий микроэкономики. И тут же указываете, что удивляетесь, что сотрудников приравнивают к оборудованию. Но это - ровно то, что в экономике и понимается под факторами производства.
Кстати, не совсем понятно, что хотите "вернуть"...
МБА - пусть и прокси, но экономическое образование, и оно у Вас есть. Вот и выглядит в итоге странно: люди (персонал) в экономике относятся к труду как к фактору производства. Не знать этого Вы не можете, поскольку это - база, и никакой подмены здесь быть не может. "Случайно ошибиться" в этом крайне сложно.
Человеческий капитал - категория не финансовая. Как и пирамида Маслоу. А еще есть "человеческий потенциал", векторная психология и многое другое - так мы и к коучингу скатиться можем... Я обсуждаю только роль человеческого капитала как участника создания добавочной стоимости в рамках финмодели бизнеса.
Кстати, в экономических ВУЗах России проходят работы Нобелевских лауреатов, но не в курсах корпоративных финансов и экономики.
Но именно это и противоречит теории Нэша: равновесие принципиально не предполагает мотива к кооперации - фирмы стремятся максимизировать выгоду поодиночке. Легко проверить даже в wiki:
В отрасли имеются две фирмы № 1 и № 2. Каждая из фирм может установить два уровня цен: «высокие» и «низкие». Если обе фирмы выберут высокие цены, то каждая будет иметь прибыль по 3 млн. Если обе выберут низкие, то каждая получит по 2 млн. Однако, если одна выберет высокие, а другая низкие, то вторая получит 4 млн, а первая только 1 млн. Наиболее выигрышный в сумме вариант — одновременный выбор высоких цен (сумма = 6 млн). Однако это состояние (при отсутствии картельного сговора) нестабильно из-за возможности относительного выигрыша, которая открывается перед фирмой, отступившей от этой стратегии. Поэтому обе компании с наибольшей вероятностью выберут низкие цены. Хотя этот вариант и не даёт максимального суммарного выигрыша (сумма = 4 млн), он исключает относительный выигрыш конкурента, который тот мог бы получить за счёт отступления от взаимно-оптимальной стратегии. Такая ситуация и называется «равновесием по Нэшу».
Не увидел, откуда Вы взяли, что я не признаю, что отношения в организации это не только экономика, но и социология. Просто понятие ресурса в экономике достаточно точно зафиксировано в виде факторов производства, но если мы начинаем "скакать" по разным предметным областям: экономика, теория игр, психология, социология и др., - будет непросто определить суть доказываемого тезиса. Вашу позицию я понял: "место людей в организации — это место партнера".
Это странно. В бизнесе люди выступают в качестве ресурса: отсюда и фронт работы HR. Наемный сотрудник не вносит капитал в развитие бизнеса - не "покупает место за столом", как это делают партнеры, не принимает риски ведения бизнеса, соответственно, партнером в терминах корпфина не является. Кроме того, он может объективно не обладать компетенциями для выполнения этой роли: например, кассир во "ВкусВилле" и акционер имеют принципиально разные горизонты видения. Попытка их уровнять приведет к методологическому коллапсу, на что я и хотел указать отдельно.
Не вижу здесь условий для равновесия Нэша: сварщик стал шантажировать работодателя после подписания контракта, от него избавились. Да, оказались временные издержки, но оцифровать потенциальные проблемы от сварщика в будущем (чтобы посчитать окупаемость инвестиций) - задача очень нетривиальная. Мне видится, что теория игр в этот кейс просто "притянута за уши" - для "красоты изложения".
Очень верное наблюдение. Для бизнеса и наемые сотрудники, и акционеры являются ресурсами, просто немного отличается механика вознаграждения: для сотрудников это - компенсационный пакет (собирательно - з/п), для "топов" - з/п+прибыль, для акционеров - только прибыль.
Именно так. Автор одной из моделей мотивации (Герцберг) прямо относил компенсации в виде з/п к гигиеническим факторам, а вот признание заслуг, продвижение по карьерной лестнице и даже делегирование ответственности - это уже будет считаться мотиваторами.
Было бы очень любопытно перейти от теории вопроса к практике: познакомиться с текстом проекта типового трудового договора между работодателем и работником с точки зрения закрепления конкретных формулировок партнерских отношений меду ними.
Так и вижу как, устраиваясь на работу, на оффер работодателя делаю контрпредложение со своим текстом и договариваюсь с ним о партнерстве.
В конце концов , тварь я дрожащая или право имею в трудовых отношениях ))
Да, у меня такое же ощущение. Были огромные недостатки, но были и огромные достоинства, достижения, утрату которых мы никогда уже не восполним. Обсуждать дальше, согласен, смысла нет.Эта тема должна изучаться на очень серьёзносм уровне, с очень важными для страны выводами.
Я тоже не вижу никаких попыток изучения. Только срач начинается между сторонами. Я вот уверен, что советское правительство довольно быстро бы решило демографическую проблему. А проблема эта есть и она очень большая.