Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Питер, куда уж больше город, 7,5. Коммуналки расселяли, не выдумаывайте. 7,5 - это норма для улучшения квартиры. Другое дело, что была одной из бытовых хитростей - в коммуналку прописывали всех своих родственников и так всем им потом выделялись квартиры. Одна семья в городе ЛомоносовЮ мои друзья, для это цели целый старый дом содержали и вся семья стала с бесплатными квартирами.
Так что не стоит сдаже саркастически смеятся. Так было. Сейчас, к сожалению, с такими прекрасными квартирами далеко не каждый сможет купить её. Нам с вами просто повезло божьим провидением.
Знаете, мне ваши аргументы напоминают "В Америке негров линчуют". Отрицательных примеров можно набрать в любое время, в любую эпоху, в любой стране. Попробуйте купить дом в моей родной деревне, примерно 600 км от Москвы - не получится. При этом, ясен пень, есть брошенные дома, деревени и даже города.
При этом в Воркуте может и почти бесплатное, в чём я сильно сомневаюсь, прожил в районах Крайнего севера много лет, зато в Москве - безумные деньги. Это ни хорошо, ни плохо. Так мы сейчас живём. Деньги гораздо дороже того, что они могут дать, то, что мы отдаём ради них.
Ах, Евгений! "Нам ли быть в печали" - причем, даже в те далекие времена! Если пассивно наблюдать на "15 метров и 3 человека", то может так все и осталось бы. Но, опять же, давно известно: "Кто хочет - тот добьется! А кто весел (уже) - тот смеется!". И тогда и сейчас - надо несколько "поработать", чтобы получить что-то большее, нежели "в среднем". Если, конечно, Вы не родились с "серебряной ложечкой во рту" (бывает). И тогда путей было немало - от комсомола и партии, до профкомов (так себе, но сойдет иногда). А в министерство пробиться на номенклатурную должность? Ну и т.д. Многие методы и сегодня в ходу - "папик" или выйти замуж в хорошую семью". Извините за цинизм, по возможности. А сейчас - просто красота - не надо всего этого - просто заработайте и купите. Делов то!
Спасибо.
Это, на мой взгляд, слишком фрагментарно - могу ошибаться.
Техническая реализация сбора идей и предложений вторична и не так важна. Как и разовые изменения в структуре оплаты продавцов.
А действительно ли работает весь процесс - от сбора до результата - прозрачно, долго и успешно, и где и как этого добились, было бы очень любопытно узнать побольше. Скажем, о кружках качествах новостей в последние годы немного, или я не знаю, где это публикуется.
И мне - пока автор не пояснил, как это работает.
Какие-то идеи, концепции и результаты теории игр могут использоваться и при принятии решений о партнёрстве и любых прочих, но никакой прямой причинно-следственной связи или однозначной зависимости здесь нет.
Ещё хотелбы заметить. Каждый человек ощущает мир с высоты своей личной жизни. Повезло купить квартиру - отличные времена, не повезло, не смог - все дураки, страна дурацкая. И самое удивительно, что среднего в этих отношениях нет.
А в СССР всё-таки был относительно справедливый и усреднённый подход к трудящемуся, и без какого-либо сарказма жильё было бесплатным. Власть давала всем одинаковый шанс.
Ещё что замечу, либеральные пропагандисты любят ещё один аргумент, типа, за 20 лет после войны не смогли обеспечить жильём.
Считаю, что масштабы той войны и тех разрушений, к сожалению, и сейчас не можем оценить с нашей нынешней позиции. Мы привыкли - ну погибло 27 миллинов. Мы просто не сталкивались с таким количеством людей. Вот провели обмен военнопленными, по тысяче с каждой стороны. А тогда пленные оценивались миллионами!
У меня язык, честно говоря, немеет, когда я вижу "бесплатные квартиры - это смешно".
А разрушения всей европейской части страны мы просто не представляем, хотя и читаем, и кино смотрим. Никакая Газа даже близко не сравнится с подобным. Наши отцы каждое увеличение этой "социальной нормы жилья" рассматривали, как счастье и общий успех.
Про кружки качества, действительно, в последнее время мало слышно. Но я был свидетелем, и даже на каком-то этапе - участником-разработчиком, серьезного процесса по повышению качества рабочей силы в одной из Big4 компаний.
На основании ряда опросов были сформированы пожелания персонала, при участии HR и партнеров были отобраны наиболее перспективные направления, а потом началась планомерная и методичная работа. Сегодня, наверное, это назвали бы корпоративным университетом, а тогда - просто рабочей группой. Часть сотрудников брала определенную тему, готовила ее, а потом выступала с докладом и отвечала на вопросы. Конкретные IT-решения в рамках различных реализаций объяснились, а также демонстрировались потенциальным пользователям, поощрялся переход на новые модели. Материалы дублировались на сетевые диски, а потом был создан специальный Telegram-канал. Насколько мне известно, процесс и сегодня продолжается, но уже в пределах первого квартала были получены весьма обнадеживающие результаты.
Тогда тот же вопрос. Это долгоиграющий процесс многоуровневой работы с мнениями сотрудников и большим количеством участников или что-то похожее на проект с определёнными временными рамками?
Абсолютно согласен! Автор всегда пишет о себе и своем опыте, всегда.
Тема СССР, его достоинств и недостатков колоссальна. Требует серьезнейшего осмысления и выводов на уровне государства. Но этого лично я не вижу, к сожалению. Наоборот. На обывательском уровне, по-прежнему, всё полярно - проще обсмеять, для одних, или возвести в ранг неприкасаемости для других. У меня лично еще болит, чтобы участвовать в спорах на эту тему.
А возвращаясь к обсуждаемой статье, хочу сказать, что любая организация, как справедливо отмечали, коллеги - это иерархия. Все зависит от руководителя. Как говорится "хвост вряд ли будет вилять собакой".
Нет, не проект: нет конкретного срока - есть потребность в постоянном повышении качества рабочей силы (в пределе - весь штат, сотни человек), под это формируются "субпроекты" (индивидуальные запросы), которые после реализации накапливаются в архиве и доступны для новых участников, а разработки продолжаются отдельно. Скорее - это похоже на R&D в области повышения компетенций.
Вы приписали мне осознанную подмену понятий и это выглядит как обвинение в шулерстве) Позвольте я вам верну. Я писала про людей, и не упоминала про факторы производства. Вы почему-то говорите про труд. Это ли не подмена понятий? А про человеческий капитал всерьез начали писать Т.Шульц и Г.Беккер. Фундаментальный труд Г. Беккера «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ». Не знаю изучают ли этот труд в экономических вузах России, но труд есть и даже упомянут в БРЭ.
Да, Нэш разработал теорию именно для некооперативных игр, т.е. как раз тех игр, где партнеры не готовы договариваться. И он доказала, что даже в этой ситуации оптимальными являются действия, приводящие в выигрышу обеих сторон, т.е. действия партнерского характера. Но если такого мотива нет, то оптимально удерживать равновесие, минимизирующее проигрыши (тоже обеих сторон), поскольку отклонение от этого равновесия в пользу увеличения своих интересов ведет к проигрышу инициатора в долгосрочной перспективе.
Я привела теорию Нэша как раз потому, что даже при отсутсвии мотива к партнерству (в теории игр - к кооперативным играм), выгоднее придерживатся равновесия в интересах. Но отсутсвие мотива к кооперации все равно уменьшает выигрыши обеих сторон.
Выше я объяснила каким образом теория игр и выкладки Нэша применяются в социологии. Если вы не признаете, что отношения в организации это не только экономика, но и социология, то возможно это не понятно. Приведу пример как теория Нэша работает в вопросах взаимоотношений с персоналом.
Выше я писала про сварщика 6 разряда, который отказывался работать на некачественном оборудовании и грозился увольнением. Работодатель проигнорировал просьбы сварщика и сварщик уволился, чем нарушил равновесие Нэша. За время поисков нового сварщика его работу приходилось отдавать на аутсорсинг, переплата по которому превысила стоимость нового оборудования.
Работодатель мог бы удерживать равновесие, если бы частично удовлетворил просьбу сварщика, но скорее всего это было бы временное равновестие. Поскольку просьба была удовлетворена лишь частично, то это минимизировало проигрыши обеих сторон.
Работодатель мог бы вступить в переговоры и предложить повысить производительность и/или качество сварочных работ. Тогда бы со стороны работодателя это было бы окупаемой инвестицией и в выигрыше оказались бы обе стороны.