Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Вот ровно потому, что вы считаете что я напрашиваюсь на ответные действия, я считаю это войной. Критика не всегда полезна. И иногда она выглядит как необходимость добить противника. Вот продолжение критики отдельными участниками, вами в том числе, оно зачем? Чтобы меня переубедить? Нет, у вас не получится и почему - эта тема отдельной дискуссии. Обесценить меня в глазах других читателей? Вряд ли кто-то кще кроме нас пятерых сюда доберется. Тогда зачем ее продолжать? Похоже что вы злитесь, что я не соглашаюсь. Мы все больше приближаемся к перехлоду на личности и скатываемся в банальный срач. Зачем? Я неоднократно предлагала каждому остаться при своем мнении.
Это ваше представление о партнрстве. Я с ним не согласна и писала о другом. Повторюсь - мы каждый спорим о своем. Может закончим?
По-моему в примере про землекопа я говорила что работать за сотрудника это вредная популисткая мера. Партнерство и лояльность связанные вещи, но не одно и тоже. Вы считаете они взаимозаменяемые - я так не считаю. Лояльность это больше про не длать вреда. Партнерство больше про активные действия направленные на развитие и совместность.
Да, Ирина, согласна. Для договора нужно желание обоих. Для сотрудничества нужно желание обоих. Николай вот объяснил свой отказ от партнерства со мной тем, что считает маня слабым партнером. Ну значит не судьба) Далее ухожу из дискуссии, пойду по предложению Николая писать новую статью.
Николай объяснил, что мое нежелание стказываться от своего мнения побуждает его продолжать критиковать, Я подумала, что видимо ему мой отказ проболжать дискуссию даст иллюзию победы и тогда это кождение по кругу прекратится.
Всем спасибо за мнения и за азарт. Остаюсь при своем. Дальше без меня, если хотите
Вы пишите: я считаю это войной.
Критика не всегда полезна. И иногда она выглядит как необходимость добить противника.
Вот продолжение критики отдельными участниками, вами в том числе, оно зачем? Чтобы меня переубедить?
у вас не получится
Обесценить меня в глазах других читателей?
вы злитесь, что я не соглашаюсь.
скатываемся в банальный срач"
Ирина, всё это ваши домыслы, вы не настолько важны, чтобы заниматься этим.
Вы бы стали воевать с ребенком?
Я пишу, потому что это помогает мне находить новые идеи, получать инсайты.
На этой переписке я получил их штук 5, спасибо за это.
Я так и не понял, с чем вы не согласны, так как непонятно, что вы имеете в виду на самом деле.
Получается, что мне нужно сидеть и догадываться, что скрывается за вашими туманными рассуждениями.
Это интересное занятие, давно этого не делал, но свой инчайт я получил.
Давно пора, но вы так агрессивно отвечаете, что интересно посмотреть, какие еще идеи это может принести.
И вам спасибо, но куда же мы без вас?
Пишите статьи еще, будем ждать!
Спасибо.
P.S. Психолог из вас так себе...
— Чем увлекаетесь?
— Психотерапией.
— Лечите?
— Ставлю диагнозы всем нежелающим.
Шутка :)))
Удивительная коллекция ошибок в одном комментарии.
Некоторые из них:
В моих комментариях нет ни домыслов, ни фантазий, как бы Вы на этом не настаивали.
И единственное, почему я спрашивал Вас о Вашем же примере - это попытка понять, почему Вы решили, что работа Mindbox подтверждает Ваши несколько неформальные идеи о партнёрстве и оценке вклада сотрудников. Попытка не удалась, ответ не получен.
Не слишком ли много эмоций для этой темы?
Ваша оценка ошибочна. У меня не было и нет никакого интереса к внутренним данным Mindbox. Я узнал об этой компании только после того, как Вы её привели в качестве примера.
Но Антон такое не говорил. И, скорее всего, вообще никто, будучи в здравом уме, не говорил и не скажет.
Я ни слова не говорил об экономическом моделировании.
Приведите этот пример полностью, включая постановку задачи и технические детали - и мы вместе сделаем этот вывод. Пока для него нет достаточных оснований.
Кем была поставлена эта задача? Какие еще проблемы и задачи в организации на тот момент решались, как были расставлены приоритеты? Какое место в общем списке задач занимала указанная Вами?
Система принятия решений в организации - формальная или неформальная - строится сверху вниз. Задачи с высшим для организации приоритетом имеют преимущество. Управление снизу вверх обычно не применяется.
А для текущих задач есть линейные менеджеры, которые могут эскалировать проблему, если на их уровне она не может быть решена.
Когда Вы полностью и более формально раскроете Вашу дефиницию партнёрства, можно будет обсудить и участие партнёров в коллективном решении проблем.