Важность «объективности» стремительно снижается. Мир фактов вытесняет мир мнений о фактах. Субъективным становится даже простое безоценочное перечисление событий, ведь их отбирают и расставляют в очередь по какому-то «субъективному» критерию. При этом другой критерий создаст другую выборку и другую последовательность. В такой реальности живут многие люди вне зависимости от возраста, образования, стажа и навыков.
Как анализировать ситуацию: 5 способов
Важно понимать, что «картина мира» у разных людей существенно зависит не столько от того, что они видят, а больше от того, с какой позиции смотреть. Если отбросить бесчисленное количество установок, исходящих из личных ценностей или предыдущего опыта, то окажется, что на любое событие или ситуацию можно взглянуть пятью способами.
1. «Я» (личный интерес): эгоцентричная позиция
Вопрос: «Что это значит для меня?».
Это взгляд на ситуацию с точки зрения моего интереса, моих потенциальных выигрышей и потерь, моего психоэмоционального состояния, возникшего как до события, так и в связи с ним. В данной позиции прав всегда я, а мои оппоненты – не правы.
2. «Ты/Вы» (позиция оппонента): позиция эмпатии
Вопрос: «Что это значит для него/нее/них? Почему они действуют именно так?».
Занять позицию оппонента может лишь активный участник события, так как сторонний наблюдатель фактически не имеет никакого оппонента, а значит, и занимать ему нечего. В данном случае речь идет про взгляд на ситуацию с точки зрения интереса, потенциальных выигрышей и потерь, эмоций оппонирующей стороны. Если же оппонент расходится с вами не полностью, тогда фокус должен быть сделан именно на том, в чем вы расходитесь. В данной позиции прав всегда оппонент, а вы априори не правы.
3. «Наблюдатель» (беспристрастный анализ): позиция ученого или судьи
Вопрос: «Каковы объективные факты и динамика взаимодействия сторон, без предвзятости?».
Речь о беспристрастном анализе и сравнении позиций сторон с целью продуктивного и конструктивного для всех участников решения ситуации. Это способ максимально объективно проанализировать ситуацию, понять каждую из сторон, не отдавая предпочтения ни одной из них, найти пункты, по которым позиции сторон схожи, а по которым отличаются. Если в процессе анализа поместить себя на позицию одного из оппонентов, тогда фактически вы переходите в позицию «Я» (личный интерес).
4. «Система» (мета-уровень): позиция стратега или экосистемы
Вопрос: «Как это событие влияет на более крупную структуру (компанию, семью, общество) и ее долгосрочные цели?».
Любая ситуация является элементом какой-либо более крупной системы, либо происходит в ней. Любое событие так или иначе влияет на систему. Зачастую сразу сложно осознать, к какой череде последствий оно может привести. Думаю, здесь уместна метафора про «эффект бабочки» и взмах ее крыла. Соответственно, анализируя ситуацию с данной позиции, мы не ищем правых и виноватых, а анализируем ее воздействие на систему. Все оценки события и все совершаемые в связи с ним действия исходят из целей и ценностей уровня системы.
При этом:
- Если некий внешний фактор воздействует на систему, и вы оцениваете его с позиции интересов и ценностей вашей системы, то фактически вы переходите в позицию «Я».
- Если на вашу систему воздействует иная система, и вы пытаетесь оценить ситуацию с чужой точки зрения, тогда вы переходите на позицию «Ты/Вы».
- Попытка беспристрастно оценить взаимодействие всех систем взглядом «со стороны» переводит вас в позицию «Наблюдатель».
5. «Абсолют» (универсальные ценности): позиция философа или «морального камертона»
Вопрос: «Является ли это действие добром или злом в чистом, универсальном смысле, вне контекста выгоды?».
Это взгляд на ситуацию с уровня таких понятий как «добро» и «зло», доведенных до абсолютной чистоты, находящихся в сознании человека за рамками любой системы, и даже за рамками мира. Именно при данном взгляде рождается идея о том, что даже самое великое добро на свете не стоит и единственной слезинки из глаз невинного дитя.
Если смотреть на ситуацию с точки зрения религии, партии, социального слоя и прочего, то вы находитесь:
- На позиции «Система», если оцениваете человека, принадлежащего к этой же системе ценностей.
- На позиции «Я» или «Ты/Вы», если оцениваете человека из иной системы ценностей.
Увольнение сотрудника: взгляд на ситуацию с пяти позиций
Рассмотрим пример: сотрудник уволен за провал проекта и категорически не согласен с этим.
1. Личный интерес
Уволенный сотрудник: «Это несправедливо! Я работал день и ночь. Рынок изменился, клиент передумал – это не моя вина. Руководство не помогло мне исправить ситуацию, а теперь ищет козла отпущения. Они меня подставили. Из-за этого увольнения я не смогу свозить детей в запланированный отпуск».
Фокус: моя невиновность и правота, вина оппонента, моя обида и потери.
2. Позиция оппонента
Руководитель: «Мы вложили в этот проект огромные ресурсы. Сотрудник неоднократно проваливал сроки, не информировал о рисках и игнорировал корректирующую обратную связь. Его решения привели к потере ключевого клиента. Это было тяжелое, но необходимое решение. А какие у меня были варианты? Он сам виноват! Если его не уволить, могли бы уволить меня самого. Я и так наказан за данный провал лишением квартальной премии. Теперь я не смогу купить семье запланированные подарки на новый год».
Фокус: моя невиновность и правота, вина оппонента, моя обида и потери.
3. Беспристрастный анализ
HR-специалист: «Сотрудник А показал слабые результаты управления проектом, провал которого принес значимый убыток. Руководитель Б действовал в рамках политики компании, при этом недостаточно контролировал работу над проектом, что тоже послужило причиной провала. Налицо коммуникационный кризис между руководителем и подчиненным, а также отсутствие эффективной системы мониторинга проектов. Увольнение сотрудника А и лишение квартальной премии руководителя Б является объективным и соразмерным наказанием. Они наверняка сделают выводы и скорректируют свое рабочее поведение в дальнейшем».
Фокус: вклад каждого из участников в полученный результат, объективная оценка их вины и заслуг, справедливое наказание, воздействие ситуации на участников.
4. Мета-уровень
Операционный директор: «Этот провал – яркий симптом. Наша система управления проектами устарела, не предусматривает быстрой реакции на изменения рынка, а также не позволяет эффективно управлять получаемым результатом. Кроме того, очевиден недостаточный уровень компетенций как линейных сотрудников, так и руководителей. Увольнение одного сотрудника и депремирование одного руководителя явно не решит проблему, при этом послужит явным сигналом для всей компании о недопустимости подобного положения дел. Для исправления ситуации необходимо инвестировать в корпоративное обучение, внедрить agile-методологии и пересмотреть KPI. Это событие – возможность для системной перезагрузки».
Фокус: здоровье системы, сигнал для остальных сотрудников, адаптивность и долгосрочное развитие организации.
5. Универсальные ценности
Неизвестный сотрудник компании: «Было ли это добром? Одного человека пустили в расход, а второй лишился существенной части дохода. Наверняка самооценке обоих нанесена травма. С точки зрения милосердия и сострадания, всегда нужно давать второй шанс и искать путь к исправлению, а не к наказанию. Однако с точки зрения справедливости, безответственность не должна оставаться безнаказанной, чтобы не страдали другие».
Фокус: неоднозначность ситуации, внутренний конфликт между милосердием и справедливостью, достоинство человека.
Какая позиция позволяет быть более эффективным
- Нетрудно заметить, что в данном кейсе позиции «Я» и «Ты/Вы» мало чем отличаются друг от друга по своей сути. Если сотрудник примет позицию руководителя, то будет вынужден полностью согласиться с увольнением. Если же руководитель примет позицию сотрудника, то, наверное, должен будет уволиться сам.
- Позиция «Наблюдатель» позволяет дистанцироваться от ситуации и даже позже «блеснуть» на каком-либо совещании, посвященному разбору данного провала. При этом подобная «обличительная речь» никак не поможет компании.
- Позиция «Абсолют» приводит к бесконечной рефлексии и внутреннему диалогу, но служит лишь развитию мышления у размышляющего.
- И лишь позиция «Система» позволяет сформулировать выводы, решения и план действий, которые при их своевременной и верной реализации позволят компании перейти на новый качественный уровень.
Как помогает понимание разных позиций в решении рабочих задач
В зависимости от роли, задач и целей пребывание сотрудника в рамках той или иной позиции может как повышать его продуктивность, так и понижать ее.
- Эмпатичный переговорщик или продавец обречен на провал – из позиции «Ты/Вы» невозможно добиваться нужных компании результатов. Размышлять с позиции «Система» тоже нежелательно – иначе по причине неполноты информации он начнет делать не то, что обозначает ему руководитель, а то, что ему видится верным с его уровня должности.
- «Наблюдательный» руководитель лишь озвучивает верные, но «пустые» с точки зрения бизнеса мысли и выводы, тем самым лишь поддерживая свое реноме, но не принося компании пользы.
- А любой «философ» вместо рабочей деятельности, достижения результата и создания ценности для компании и потребителей погрязнет в «болоте» саморефлексии.
Умение занимать правильную позицию – это и способность мышления, и навык. Наличие такой способности должно стать условием для того, чтобы занимать должности в компании (как элемент профиля должности), а навык переключения и удержания необходимо развивать посредством обучения, например, в рамках разбора практических кейсов, деловых игр и анализа рабочей деятельности сотрудника.
Понимание и навык перехода из позиции в позицию позволяет:
- В конфликте понять аргументы другой стороны и найти системную причину спора.
- В управлении: принимать решения, полезные не для эго, а для компании, и оценивать их этичность.
- В бизнесе в целом: меньше «обижаться» на мир, рынок и конкурентов, и видеть более широкую картину происходящего.
Данная модель – это антидот против черно-белого мышления. Здесь нет готовых ответов, но это алгоритм для поиска более глубоких и сложных вопросов.
Также читайте:
Отличная статья!
Взгляд на проблему с разных точек зрения ("позиций") позволяет добиться более глубокого ее понимания.
Выявление значимых для анализа "позиций" может быть определено по трем параметрам:
1. выбор заинтересованной стороны (сотрудник, начальник, более высокий начальник)
2. выбор "горизонтального" уровня (внутри проблемы, над проблемой, высоко над проблемой)
3. рациональность/ценности
Формально для конкретной ситуации позиций можно набрать и больше, но выделенные пять универсальны.
Название статьи не соответствует ее содержимому, но это свойство данного ресурса, мы уже привыкли )))
Спасибо автору!
Спасибо, Николай, получилось интересное упражнение по решению психологической проблемы логическими способами.
Психологическая проблема — это всегда чья-то боль, она логикой не снимается, правда, ее можно логическими рассуждениями заболтать, пока боль сама немного не утихнет.
По-моему, предложенная модель анализа сделана из неверной позиции.
1. Так как произошел провал, то всем хочется спихнуть ответственность от себя на кого-то еще, вот они этим и занимаются.
А вы предлагаете простую, в общем-то, ситуацию долго анализировать.
2. Почему-то присутствует негативное отношение к провалу, могли бы просто порадоваться, что можно чему-то новому научиться.
3. Забыли про самый верхний уровень, про «бога».
Самый главный вопрос в подобной ситуации — это «зачем это случилось, какой сигнал это нам дало, куда нас это направляет?».
Можно было бы еще много чего написать по этой статье, но самое главное — это то, что боль не лечится логикой, она может лечиться общением или еще чем-то, что может ее уменьшить.
Психологи могут предложить какие-то свои способы, но они могут еще больше усугубить ситуацию, если их неправильно применить.
Но я полностью согласен, что нужно уметь рассмотреть любое событие с разных сторон, надо только сначала решить, какую боль вы лечите.
А что касается увольнения сотрудника, то есть лицо, принимающее решение, вот и пусть оно мучается, в конце концов ему нужна эффективная команда, а не абстрактная справедливость.
По-моему, важно понять, о какой конкретно ситуации идет речь.
Судя по всему, в статье предполагается увольнение сотрудника.
По-моему, для этого не нужно столько анализа.
Можно еще много чего предположить про эту ситуацию, но это уже будет домысливание, чем мне не хочется заниматься, так как это уже другая логика включается.
Здравствуйте. Согласна.
А с какой позиции я мыслю, если считаю факт увольнения сотрудника и лишения премии руководителя подтверждением недальновидности того, кто над ними стоит?
Спасибо. Благодарю. С уважением, Г. В. Кузнецова
Уважаемый Николай,
любой анализ некоей системы стоит на трех китах "Позиция (точка зрения) аналитика/ Границы системы/ Цель анализа".
Точка зрения определяет кругозор аналитика (что ему видно и доступно для учета в анализе), границы системы обязательны, чтобы не уйти в дебри микро или макро мира. То есть оба эти кита более-менее объективны.
А вот цель анализа значительно более субъективна.
И в представленных уважаемым автором вариантах анализа она аккурат сильно разнится (найти основания для своей невиновности - 1 и 2 / указать на поведение участников и оценить действия сторон и реакцию руководства - 3 / выявить причины произошедшего и предложить пути их устранения - 4/ поверить житейское всеобщим нравственным мерилом и оценить моральное совершенство сделанного - 5).
Оттого и такой разнобой как в оценке причин произошедшего, так и (самое важное) - в последствиях.
Когда мне приходится разбираться в косяках, случившихся в компании по тем или иным поводам, то стараюсь всегда целью разбора и мероприятий по его устранению поставить препоны по будущему проявлению причин/поводов для его повторения (вариант 4).
Не всегда получается "как надо", но любая иная цель (наказать, депремировать, уволить ррраздолбая/ оставить все как есть, ибо "урок всем преподали, должны сами не допускать подобное"/ переставить крова (зачеркнуто) усилить полномочия контролеров) не исключает повторения косяка в будущем.
Впрочем, не стоит забывать великую мысль, что "всякое решение плодит новые проблемы" (следствие из принципов Мерфи).
Николай, ситуация предложена автором как модельный пример.
Более сложный пример был бы возможен, но статья получилась бы затянутая )))
Всё напутано. Как из теории.
Если провален проект, то руководитель должен уволить сам себя. Куда смотрел? Почему допустил такую проблему? Или доверился кому-то а сам исчез из поля активности проекта? Даже если управлял проектом руководитель проекта, где был генеральный директор?
Мир отношений куда более сложный чем Ты - Я, вертикальные и горизонтальные связи.
Нужно понимать, что любые победы - это исключительно заслуга конъюнктуры рынка, а любые провалы - это личный, персональный провал генерального директора.
Вообще-то жизнь как раз и состоит из побед и провалов, и делать генерального крайним во всем не имеет смысла.
К тому же «стихийные бедствия» никто не отменял.
Пример осознанно сделан на осоновании внешне очень простой ситуации. Именно для того, чтобы показать, что деже при ее рассмотрении с одной позиции делается вывод "он виноват, что мне сделать что бы больше не оказаться в такой ситуации!", а с другой - "что это значит для системы и как на нее влияет, а так же как нам изменить систему, что бы она сиала продуктивнее?"
На мой взгляд, все основные "болезни" компании (и иных систем) в большинстве случаев проявляются в виде симптомов в очень простых и незначительных на первый взгляд ситуациях, а так де в том как компания реагирует на них: какие управленческие выводы-решения-действия предпринимает, или, например, ограничивается лишь выводами и вообще ничего не предпринимает.
Тут опять же возможны как минимум 4 уровня:
1. Порадоваться, что можно чему то научиться
2. Чему то действительно научиться
3. Чему-то научиться и реализовать это в действии
4. Чему-то научиться, реализовать это в действии и закрепить в системе в качестве правила.
Ну а я в данном случае описал наверное самую стандартную реакцию на провал задачи в корпоративной среде: поиск виноватого на базовом уровне анализа ситуации и попытку извлечь из этого пользу на более высоком уровне.