Как психологические установки порождают конфликт в команде

У нас в компании была ситуация, когда два отдела месяцами не могли договориться. Одни кричат: «Мы все уже сделали!» Другие: «Разве так можно?». Руководитель пробует все – проводит встречи, меняет KPI, настраивает процессы, но ничего не помогает.

В чем дело? В плохих сотрудниках? В несовершенных процессах? Все эти факторы, безусловно, присутствуют в определенной пропорции, так как в жизни события никогда не происходят по одной единственной причине. Но я хочу уделить внимание одной конкретной причине, которая лежит гораздо глубже – в области бессознательных психологических установок. О том, как внутри нас конкурируют два извечных принципа: «хочу» (принцип удовольствия) и «надо» (принцип реальности).

Когда сотрудники друг друга не слышат

Побудил меня задуматься об этом пост Михаила Руденко о конфликте, который раздирает собственников: делать быстро и как-нибудь или делать долго, но качественно. Эта идея стала ключом к пониманию затяжного конфликта, с которым я столкнулся в роли HR-BP.

В управленческой команде из восьми человек на протяжении восьми месяцев длилось противостояние между отделами маркетинга и продаж. Мы испробовали все: приглашали фасилитатора для командных встреч, пересобрали мотивацию, проходили тренинг по коммуникациям, устраивали встречи 1-на-1 – как с руководителем, так и между сотрудниками. Результат был нулевым – люди как будто говорили на разных языках.

Я тогда больше склонялся к тому, что проблема в недостаточно отлаженных процессах. Теперь понимаю, что люди не могли понять друг друга по причине фундаментального несовпадении бессознательных установок.

Как это выглядело в реальности? Возьмем кейс с обновлением коммерческого предложения. Маркетинг выдавал черновой вариант за день, предлагая продажам доработать его самим. Их логика: «Главное – выдать и двигаться дальше. Детали не так важны». Продажи приходили в ужас: «Это сыро! Нужно обсудить и сделать несколько вариантов, проработать возражения менеджеров, отшлифовать».

Для руководителя отдела маркетинга внутренним драйвером было мгновенное получение результата. Завершение задачи снижало его тревогу, поэтому качество отходило на второй план. Главное – сделать. Для руководителя отдела продаж источником удовлетворения была безупречность. Его тревога снижалась только тогда, когда была уверенность в качестве. Девиз: «Лучше не делать, чем делать непонятно что».

На совещаниях это звучало так:

Давайте уже запустим и по ходу поймем, а не будем месяц обсуждать.
Для меня непонятно, как можно это разработать без обсуждения.
Пока мы шлифуем, теряем время, которое можно потратить на другие задачи.
А смысл делать другие задачи, когда у нас коммерческое до ума не доведено?

Наша основная ошибка: все, что мы делали, было на уровне сознания, и даже изменение бизнес-процессов внутри компании не дало никаких результатов.

Установка «быстро» vs «качественно»: как влияет на совместную работу

Психоанализ описывает базовое напряжение между двумя силами психики:

Принцип удовольствия – стремление немедленно снизить напряжение, получить разрядку.
Принцип реальности – способность отложить разрядку ради лучшего исхода в будущем.

В норме эти силы у нас более-менее уравновешены. Люди способны справляться с дискомфортом от того, что желаемое недоступно прямо сейчас. Но у каждого человека есть индивидуальная толерантность к неопределенности – способность выносить ситуации, где результат неясен и неконтролируем.

Сотрудники, склонные к установке «быстро», имеют более низкую толерантность к незавершенности. Открытая задача создает напряжение, которое требует срочной разрядки. Завершение задачи, даже несовершенное, снижает тревогу и дает облегчение. Это защитный механизм: действие как способ справиться с тревогой. Долгое согласование коммерческого предложения воспринимается как мучительная фрустрация – напряжение не находит выхода.
Сотрудники, склонные к установке «качественно», имеют более низкую толерантность к риску ошибки. Их внутренний критик требует безупречности и наказывает за любую недоработку чувством вины или стыда. Для них способ снизить тревогу – это контроль и перфекционизм. Действие «давайте запустим как есть» активирует внутреннего критика и становится источником непрерывной тревоги.

Важно понимать: оба типа справляются с одной и той же тревогой – страхом неудачи. Но делают это противоположными способами:

Один снижает тревогу через завершение («сделал – успокоился»).
Другой – через контроль («проверил все – успокоился»).

В обычных условиях эти люди могут работать друг с другом. Но когда уровень фонового стресса в компании повышается, человек может скатываться к примитивным защитным механизмам. Он инстинктивно начинает отторгать все, что не вмещается в его картину мира. Нет сил переваривать другую позицию, вся энергия уходит на то, чтобы удержаться самому.

Как руководителю решать конфликты в коллективе через метод контейнирования

Когда в проекте уровень фонового стресса начинает зашкаливать, то при острой конфликтной ситуации, например столкновении «быстрых» и «медленных» типов личности, команда может переживать то, что психоаналитик Уилфред Бион называл катастрофическим изменением. Это момент, когда привычные защитные механизмы человека рушатся под грузом непереносимой тревоги. «Быстрый» видит угрозу в проволочках: «Мы опоздаем!». «Медленный» – в хаотичности: «Мы опозоримся!».

Их взаимное обесценивание обостряет экзистенциальный кризис. Каждый воспринимает другого как разрушение собственного способа существования. Но даже из такой тяжелой ситуации можно найти выход, если приложить усилия в нужную точку. По Биону именно в точке наибольшего краха (когда защитные механизмы рушатся) появляется шанс для подлинного мышления. Но только если рядом есть тот, кто выдержит этот хаос

Подлинное мышление – это когда сырая эмоция превращается в дельную мысль. Представьте корабль в шторм. Команда кричит: «Мы утонем!» и «Разворачивай назад!». Капитан, который впадает в панику вместе со всеми, – это не контейнер. Капитан-контейнер выдерживает бурю внутри себя и говорит: «Да, шторм. Но у нас есть карта, компас и опыт. Вот что мы сделаем». Подлинное мышление рождается, когда хаос эмоций обретает форму плана действий.

Контейнируя противоречия, лидер трансформирует эмоциональный хаос, который творится в сотруднике, в структурированную мысль, что на самом деле происходит:

Он не отрицает ни страх опоздания, ни страх позора.
Он говорит с людьми на языке, который они могут осмыслить здесь и сейчас.
Он создает безопасное пространство для диалога, где противоположные позиции становятся ресурсом, а не угрозой.

Как это может звучать на практике:

Неконтейнирующая реакция: «Да, маркетинг не успевает, но ведь продажи тоже могли бы доработать КП сами. Давайте не будем искать виноватых». Здесь лидер обесценивает обе позиции через «но» и уходит от конфликта.
Контейнирующая реакция: «Маркетинг сейчас работает на пределе – я это вижу. Продажи ждут завершенный продукт, чтобы уверенно работать с клиентами – это тоже понятно. Обе потребности реальны. Давайте найдем решение, которое учтет оба запроса. Что если сделать две версии КП – экспресс-вариант для теплых лидов и детальный для сложных сделок? Кто готов взять какую часть?».

Со временем такой подход может превратить катастрофу в точку роста. Тревога перестает быть токсичной и обретает форму мысли. Команда переходит от разрушительного конфликта к способности удерживать противоречия и действовать в условиях неопределенности.

Оговорюсь: подобная работа для лидера крайне сложна. В некоторых случаях в принципе невозможна. Мы не боги. И у нас тоже есть свои скелеты в шкафу.

Что делать, когда внутренние установки сотрудников не совпадают

Эти советы помогут руководителю не допускать конфликтных ситуаций или смягчить последствия.

1. Проведите диагностику приоритетов

Проанализируйте: что на текущем этапе для вас важнее: просто сделать быстро или долго и качественно? Что на ваш взгляд более необходимо для бизнеса: быстрые решения и тесты на бегу или продуманные и отшлифованные решения?

Здесь нет правильного и неправильного ответа. Если бы все выбирали «качественно», многих популярных и любимых изобретений могло бы не появиться.

2. Посмотрите честно на свою команду

Какие люди работают в коллективе? О чем они говорят – о сроках закрытия задач или о том, как эти задачи сделаны? Как это сочетается с вашими установками? Важно обращать внимание на оговорки и полузаметные комментарии, чтобы понять, что именно движет людьми.

Соответствует ли то, какие задачи вы ставите, тому, как мыслит человек? Например, ставить «быстрые задачи» человеку, который привык все обдумывать и выдавать результат определенного качества, – путь к разочарованию и выгоранию для всех.

3. Научитесь контейнировать тревогу или признайте, что пока не умеете

Прежде чем принять решение, спросите себя:

Достаточно ли крепок мой внутренний контейнер, чтобы выдержать противоречия? Для этого можно последить за тем, сколько времени вы можете спокойно слушать жалобы сотрудника без внутреннего напряжения.
Мне нормально слышать все высказывания или какие-то меня сильно раздражают? Прислушайтесь к себе, когда люди говорят с вами. Попробуйте принять весь спектр эмоций внутри. Полезно обсудить их с коллегой или супервизором – это помогает уловить даже тонкий намек на раздражение, который вы могли не заметить.
Могу ли я не обесценивать ни одну из позиций? Часто говорят: «Да ты прав, но это все не так значимо», попробуйте услышать позицию сотрудника без всяких «но».
Есть ли у меня ресурс переварить тревоги обеих сторон? Иногда мы сами находимся не в лучшей форме, свои эмоции необходимо прорабатывать со специалистом, а не сливать на сотрудников.

Возможно, вам пора обратиться за поддержкой (супервизия, коучинг, терапия) или пересобрать команду, и нанять тех людей, которые вам больше подходят по типажу и задачам.

4. Разделите потоки

Командная работа – не панацея. Необязательно заставлять людей с противоположными установками работать в тесной связке над одними и теми же задачами. Если ситуация в бизнесе позволяет, то поручите «спринтерам» оперативные задачи, эксперименты, быстрые гипотезы, а «марафонцам» проекты, где критически важны точность и репутационные риски.

5. Задавайте открытые вопросы на собеседовании

Например: «Опишите один случай, когда от вас требовалось быстро выполнить задачу, и один случай, когда вы участвовали в длительном проекте? Опишите свои эмоции в обоих случаях». Обращайте внимание на то, с какой энергией человек рассказывает про свои кейсы, какие эпитеты употребляет, где хочет покрасоваться, а где скорее упустить часть истории.

6. Признайте, что медиация не всесильна

Если конфликт коренится в бессознательном, никакие тренинги по коммуникации не помогут. Это не про неумение договариваться, а про фундаментальную несовместимость способов справляться с реальностью.

Иногда честнее перестроить команду, чем годами пытаться изменить глубинные установки людей. Но помните: по мере роста компании однородные команды перестают быть эффективными. Стартапу нужны «спринтеры», корпорации – «марафонцы», а масштабирующемуся бизнесу нужны оба типа. Вопрос не в том, от кого избавиться, а в том, как организовать работу так, чтобы разношерстная команда стала преимуществом, а не проклятием.

Выводы: не все конфликты в команде решаются

Наш конфликт длился 8 месяцев, в итоге отдел маркетинга уволился в полном составе, сославшись на разные взгляды на развитие. Мы потеряли команду и потратили 32 планерки, 8 тактических сессий, 3 стратегические сессии, пытаясь договориться там, где это было изначально невозможно. К сожалению, не все узлы можно распутать. Иногда единственный выход – разрубить его.

Конечно, не все конфликты – про бессознательное. Иногда проблема действительно в процессах или некомпетентности. Но если вы все перепробовали, а люди как будто говорят на разных языках, возможно, дело в том, что некоторые конфликты в компании уходят корнями глубоко в бессознательные установки. Это не сбой системы, а зеркало ее глубинных процессов.

История с отделами маркетинга и продаж, завершившаяся распадом команды, учит горькому уроку: когда тревога переполняет контейнер лидера, даже самые искренние попытки договориться обречены. Но это не повод сдаваться. Психоаналитическая мудрость Биона напоминает: катастрофическое изменение – не приговор, а точка возможного роста. Да, изменить внутренний мир сотрудника по мановению волшебной палочки невозможно. Но лидер, осознающий свои установки и умеющий переваривать тревоги команды, может превратить хаос в диалог.

Этот кейс стал для нас уроком смирения. Мы пытались починить людей вместо того, чтобы сначала укрепить свой лидерский контейнер и разобраться: а что для нас важно – скорость или качество? Теперь я понимаю: одна из главных задач руководителя – не избегать конфликтов бессознательного, а научиться сначала быть с ними в контакте, а потом постепенно их трансформировать.

Это требует:

смелости признать свои слабые места;
честности в диагностике команды;
гибкости в распределении ролей;

Иногда это означает разделить потоки задач. Иногда – пересобрать команду. А иногда – признать, что вам пора вырасти как руководителю и взять на себя новый пласт задач.

Спросите себя: могу ли я честно поговорить о противоречиях внутри компании? Если вы сами не научились жить с противоречиями, команда не научится.

Также читайте:

+30087 Анатолий Курочкин Аналитик, Москва 22 ноября 2025, 08:40

Николай Сычев пишет:

Все возможные психологические разговоры могут существенно усложнить конфликт, так как не решают проблему, а только замусоливают ее.

Такие разговоры усиливают атмосферу спора и включают людей в игру за превосходство.

Мне показалось, что руководитель отдела маркетинга — это герой, а отдела продаж — системщик.

Оставляя героя на маркетинге, фирма создает специальное героическое напряжение в этой области.

Зачем такое фирме — непонятно, судя по количеству разговоров вокруг этой проблемы, у фирмы уже прошли героические времена по поиску клиентов.

Я бы еще понял комбинацию: маркетолог — системщик, а продавец — герой, но в этой фирме вообще чехарда какая-то.

Мне в таких случаях вспоминается анекдот про то, как враждующие стороны поочередно героически захватывали друг у друга лес, но тут пришел лесник и разогнал всех на фиг.

Так вот, руководитель фирмы — это «лесник», который должен был всех построить и заставить заниматься делом.

На мой взгляд, в этой ситуации руководителю нужно было не терпеть все это, а решать проблему.

Судя по количеству психологии, которой было влито в эту ситуацию, у кого-то большие интересы с этой самой психологией или кто-то хочет более широко продвинуть такие методы в фирме.

А про контейниризацию я так и не понял, понятного определения в статье нет.

Что касается финала, то герои всегда увольняются, когда в фирме начинается систематизация деятельности.

Или нужно специально подыскивать героические участки для них, что-то типа внутренних стартапов.

А в этой конкретной ситуации я бы нашел в отдел продаж сотрудника, который доделывал бы работу маркетологов, так как это нужно отделу продаж.

Такой сотрудник помог бы потом создать новый отдел маркетинга, когда лидера-героя уволят.

Мне статья понравилась тем, что Валерий очень искренне описал путь становления и своего НР отдела, и себя, как руководителя.

И согласен с вами! Этот путь становления прошёл все стадии, которые навязывают нам вского рода консультанты:

Мы испробовали все: приглашали фасилитатора для командных встреч, пересобрали мотивацию, проходили тренинг по коммуникациям, устраивали встречи 1-на-1

Уже много раз писали и обсуждали здесь об этих совершенно лишних шагах. Но кто-то все равно цепляется за них. Автор получил отличный опыт для себя и это замечательно.

Ведь просто прекрасный отчет: "Мы потеряли команду и потратили 32 планерки, 8 тактических сессий, 3 стратегические сессии". Не было никакой команды. Был отдел маркетинга с завышенным чувством собственного достоинства. И уволились они все вместе. И это отличный вариант для фирмы. Им тоже надоели эти "планерки, тактические и стратегические сессии".

Валерий сделал совершенно реалистичные и правильные выводы.

И вы правы, описывая свой поиск выхода. Скорее всего генеральный начитался всяких статей про важность маркетинга. Много раз встречал можно даже сказать катастрофическое преувеличение роли маркетинга. Предполагаю, что начальник отдела женщина, близкий друг генерального. Должность слабоконтролируемая и уважаемая. Поэтому они вечно заняты. У них всегда очень важные задачи. Ну а продажник - вечно весь в мыле, у него план, его злит эта неаккуратность маркетологов. У него капризные клиенты и ненадежные партнеры. А он должен принимать полусырой, а скорее всего просто дурацкий черновик по принципу "на отцепись".

Я поэтому и согласен с вами - это упущения в работе генерального. Сколько он заплатил этим фасилитаторам, коучам одному богу известно.

И очень странное выражение "1-на-1". )))

Я бы дальше пошёл, например: "2-жды 2 - 4". Или "7-ро 1-го не ждут".

А кто такой Михаил Руденко?