Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Организация - это в первую очкередь структура, должности, бизнес-процессы и тп-менеджмент, а не люди...
Люди - это ресурс, который приходит и уходит... Особенно в последние годы...
Говорить людям, что они ресурс — бессмысленное дело, вы правы.
Что же следует делать руководителю в отношении подчиненных?
Не верить, Не доверять ни в чем, контролировать, манипулировать, стимулировать, разделять и властвовать, увольнять и менять ... И делать все это с добрым и благостным лицом, не повышая голоса...
PS. Поскольку вы консультант, а не предприниматель, вам это будет сложно понять. Вы сильно верите в книжки, котрые написали другие консультанты.
Жизнь живется по другому...
Я привела Маслоу только потому что его фамилия наиболее известна. Он не единственный кто проводил исследования на эту тему. И удивительным образом они все в основном подтверждались, так что сейчас идея иерархии потребностей принята как основа научных знаний в области психологии.
Массовый бизнес строился долгое время так, что личность нивелировалась. И сейчас такое построение во многих случаях начинает давать сбой. Если владельцу завода все равно кто крутит болт, то он может автоматизировать этот процесс. Но если сварщик 6 разряда протестует против некачественного оборудования и собирается увольняться, то структурам, ответсвенным за персонал скорее всего будет не все равно, уволится ли он. Ответственно заявляю, что сварщики 6 разряда имеют ооочень высокую ценность на рынке труда и высокую оплату, поэтому и они тоже считают себя вправе выдвигать свои пожелания и рассчитывать на партнерство в этом вопросе.
И еще один маленький пример. На одном производстве из-за низкой оплаты труда и экономичесих трудностей с ее увеличением очень боялись утечки поваров. И разрешили им создать профсоюз. И с тех пор все время договариваются. Уже год как договариваются. Оплата труда осталась прежней, ни один повар не уволился.
И по поводу попыток внедрения элементов из других моделей управления - я видела больше положительного опыта. Из того, что видела я, эксперементы с переносом проваливались в большинстве случаев из-за игнорирования человеческого фактора при проведении изменений.
Оно будет на нас действоать пока мы принимаем насилие как основную стратегию
Извините, но такой текст мог считаться современным в 60-70-е годы прошлого века. С тех пор ничего не изменилось. Только в "лихие 90-е" мы временно спустились на низ пирамиды Маслова, но потом все вернулось обратно.
Это здорово, что есть разные мнения. Я с вами не согласна, но не оспариваю ваше право на свой взгляд. Хорошо, что нам не надо договариваться) И уверена, что если бы у нас была такая необходимость, то у нас бы получилось)
Потрясающе. Остались ресурсом, только без денег.
Нет смысла излишне упрощать - детали важны, вариантов много. Никогда не слышал об универсальной эксплуатации.
Если одушевленные и неодушевленные ресурсы. Есть возобновляемые и невозобновляемые. Есть исчерпаемые и неисчерпаемые. Есть заменяемые и незаменяемые. Есть критические и прочие ресурсы. Есть массовые/легкодоступные и уникальные. Есть временные и постоянные. При желании список можно продолжить.
В каждой отрасли и любом бизнесе или других видах деятельности идут постоянные процессы использования всех видов ресурсов и - в то же время - изменений в этих процессах. Иногда они накапливаются, и количественные изменения переходят в качественные. Простые примеры, если мы о людях - индустриализация, автоматизация, роботизация и попытки использования AI в больших масштабах.
Но что действительно сложно найти - единые для всех видов ресурсов правила эксплуатации, включая законодательство и регулирование с точностью до страны и экономики. Таких правил много, и иногда (или чаще) эти правила конфликтуют.
Можно ли содержательно говорить о людях как ресурсе - зависит, в первую очередь, от контекста и целей обсуждения. Ответы могут быть совершенно разными.
Ирина, благодарю за статью - интересно прочитать было, а Ваш последний комментарий привел к возникновению ряда мыслей.
И это логично, поскольку в ряде предметных областей понятия различаются. В этой связи имело бы смысл сразу оговорить терминологию. Если мы будем рассматривать бизнес-домен, то такая проблема легко решается.
1.
Ресурсы - это виды обеспечения, которые могут быть использованы человеком или организацией для функционирования и реализации планов и проектов. Ресурсы могут быть в виде денег, материалов, персонала, энергии, опыта, времени, управления и т. д.
Это в полной мере совпадает с экономической концепцией разделения ресурсов на труд, землю, капитал и предпринимательскую способность, которые именуются факторами производства. Соответственно, факторными доходами являются зарплата, рента, процент и нормальная прибыль (нормальная в терминах адекватности рынку, не сверхприбыль).
2.
Партнерство - это официальное соглашение двух или более сторон об управлении и ведении бизнеса и разделе его прибыли.
Поскольку в рамках найма сотрудник управляется бизнесом (опосредованно - через менеджмент или напрямую - собственником), о партнерстве речь идти не может. За свой ресурс (труд) сотрудник получает зарплату (и все связанные выгоды компенсационного пакета), но он никак не может претендовать на разделение прибыли, поскольку не реализует фактор предпринимательской способности.
Здесь смешано сразу несколько векторов, которые приводят к результату, не подтверждающему и не опровергающему исходный тезис.
Сотрудники работаю за деньги - это факт. Если у них не будет средств к существованию, вопросы реализации в пирамиде Маслоу просто не актуализируются. Но никто не гарантирует работнику легкость выживания, тем более - востребованность рынком в случае структурной безработицы. ИИ хорошо показал, насколько замещаемы копирайтеры и транскрибаторы текста, но некоторые их них "оттачивали" свое умение годами. Стал ли у них выбор больше - это вопрос, ответ на который мне не очевиден.
Зависит от терминологии, которую Вы будете применять. В экономике это не так.
Здесь снова появляется призрак пирамиды Маслоу, но она ориентирована на реализацию потребностей человека, а не рассмотрение труда как фактора производства. Да, для молотка все кажется гвоздем, но в теории производства места для этой пирамиды не находится: сотрудник меняет добровольно свое время на 8 часов занятий в рамках задач капиталиста, то есть "самореализуется" (хотя это и некорректно притягивать из пирамиды в данных контекст) в качестве ответственного исполнителя.
Этот вопрос решается в голове конкретного сотрудника, никакого отношения к непосредственно задачам economics он не имеет, поэтому не выходит за периметр личного восприятия. Здесь мы замещаем позитивную economics на нормативную, что методологически некорректно.
Сомнительно, чтобы нанимателю требовалось мнение нанимаемого в отношении того, как ему лучше потратить его капитал. Договоренность определяется контрактом на найм рабочей силы, в котором нанимаемый соглашается с предложением и видением нанимателя. Партнерства в терминах бизнес-моделей здесь просто не возникает: имеются разноранговые отношения владельца бизнеса и его сотрудника.
"Не стоит множить сущности без необходимости": договоренности - вполне достаточное определение для такого рода соглашений.
Это и логично: действуя иным способом Вы нарушили бы логику бизнеса и задачи своей роли, а также (что весьма вероятно) и формальные условия контракта и должностной инструкции.
Здесь мы снова уходим в иную плоскость: кабальные сделки не имеют отношения к рассмотрению факторов производства, кроме того, оформленное в рамках ТК соглашение о найме с пренебрежимо малой вероятностью может вообще дойти до обсуждения статуса кабальности.
Вот это - ключевое: Вы предлагаете частную точку зрения на определенные вопросы, что вполне понимаемо. Но для ответа на вторую часть заголовка ("что с этим делать") не получится игнорировать научный консенсус в отношении ряда устоявшихся понятий. Соответственно, и статья из "рецепта" превращается в эссе.
"Что сотрудников останавливает от манипуляций", - это мне напомнило кейс из 90-х: один ИП закупал канцелярию у "Комуса" и торговал ею в своем ларьке. Он на полном серьезе считал, что конкурирует с "Комусом".
Разумеется, современный бизнес стремится решать вопросы экологично и учитывать мнение сотрудника, а также перспективы монетизации его навыков, но очень опасно впадать в иллюзии о том, "у кого кнопки, а у кого - лампочки". Сотрудников, шантажирующих работодателя (на портале даже статья была про "кадровых террористов") не будут терпеть долго, и совсем не факт, что испорченная репутация поможет им в другом месте.
Что же делать? Тщательно договариваться о составе и оплате работ, а после подписания контракта - выполнять договоренности или расторгать контракт. Наниматель ищет рабочие руки, а вовсе не снисхождения от обитателя верхних ярусов пирамиды Маслова. Желание просто "добрать денег" постфактум может сыграть сильно не на пользу - российская практика полнится такими примерами со времен князя Игоря.
Примерно так.
Я бы добавил (или уточнил) - использованы для реализации конкретных (!) планов и достижения определённых (!!) результатов.
Имеется в виду тот факт, что для любого отдельно взятого бизнеса или деятельности имеет смысл говорить только об относительно (или очень) небольшом списке из потенциально доступных ресурсов во всех их мыслимых видах.
Тем более, если Вы говорите даже о нематериальном - опыте, IP и т.п.. И, как в моей цитате выше, тут вообще нет речи об эксплуатации.
А дальше придётся выбрать позицию и продолжить - к примеру - от лица HRM, PM, владельца бизнеса, исследователя, экономиста, юриста или законодателя.
Что Вам говорит именно об этом?
Из недавнего. Я практически уверен, что мнение сотрудников учитывалось, мягко говоря, частично. И таких примеров много. Очередной виток замены ручного труда машинным, как и людей - машинами.