Они умны, вовлечены, эффективны. Их продвигают, уважают, ставят в пример. Но однажды они приходят в кабинет к собственнику компании, и говорят: «Я ухожу».
Ключевые сотрудники, которых сложно найти или заменить – топ-менеджер, директор, лидер подразделения, региона. Я работаю с такими руководителями более 15 лет и вижу их внутренний конфликт, за которым стоит одна ключевая мысль: «Здесь я больше не могу стать собой в полной мере. Больше не могу проявиться сильнее, чем проявлялся вчера». Отсутствие возможности развивать свои таланты, стагнация и ощущение застоя – основная причина, почему уходят лучшие кадры, но далеко не единственная.
В этой статье разберу шесть причин, по которым руководители принимают решение уйти, и индикаторы, по которым можно понять, что пора разговаривать, если не хотите потерять своего лучшего сотрудника.
1. Потолок профессионального развития
Я больше не расту. Я не могу просто «ходить на работу».
Когда человек перестает ощущать движение, он начинает выгорать. Не физически, а ценностно. Особенно, если это человек с высоким уровнем саморефлексии, способный к обучению и стратегическому мышлению.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Все больше «я занят» вместо «интересно, давай обсудим».
- Меньше инициативы, больше отчетности.
- Уходит азарт, остается функция.
2. Потеря смысла
Кажется, я уже все отдал, что мог. Дальше – просто поддерживать. А я не про это.
Это очень тонкий момент. Все внешне может быть отлично: команда работает, проект реализуется, статус высокий. Но внутри – нет жизни. Нет больше вызова, нет того, ради чего хочется просыпаться в шесть утра и бежать на работу, как когда-то.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Сотрудник начинает брать больше отпусков.
- Появляется интерес к параллельным проектам.
- Кажется, что менеджер как будто немного ленится. Но это не лень – это скука.
3. Культура «сверху вниз»
Я устал чувствовать, что мое мнение здесь не важно. Я взрослый человек, я пришел делать результат, а не быть исполнителем чужих фантазий.
Когда управление идет директивно, без уважения к опыту и взгляду руководителя, даже сильные ломаются. А потом собирают вещи и уходят туда, где есть пространство для мысли, свободы и влияния.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает высказываться на общих встречах.
- Начинает формально исполнять решения, не вкладываясь.
- Часто использует формулировки вроде «как скажете», «ОК, сделаем» – без огня в глазах.
4. Нарушение баланса «отдавать – получать»
Мне казалось, я супермен. А потом я начал бояться утра.
Руководители не жалуются, они справляются, но не когда:
- Дают больше всех, а это воспринимается как «само собой разумеющееся».
- Слышат обратную связь: «Ты молодец, но вот еще, пожалуйста…»
- Их вклад не замечают.
Все это подтачивает мотивацию изнутри. Сильный человек устает быть сильным. Он всегда тащит команду, проекты, клиентов, «иначе никто не сделает». И в какой-то момент понимает, что все держится только на нем. А внутри – усталость, в которой стыдно признаться, потому что привык справляться. Но однажды цена становится такой высокой, что он принимает решение ее не платить.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Человек начинает болеть чаще.
- Задерживается дольше, но делает меньше.
- Становится раздраженным даже по мелочам.
- Воспринимает новые вызовы в штыки и приводит аргументы, почему «не сейчас».
5. Несовпадение ценностей и амбиций
Все чаще ловлю себя на том, что не могу гордиться тем, что мы делаем.
Если ценности или амбиции компании не совпадают с личными, треск пойдет по швам. Особенно у сильных сотрудников, потому что у них сформирована внутренняя планка.
- То, что раньше вдохновляло, теперь раздражает.
- То, что раньше считал «своим», теперь не отзывается.
- В разговорах все больше цинизма и сарказма.
Это значит – человек начал эмоционально отсоединяться. Он делает, но не гордится тем, что делает. И если не поговорить с ним сейчас, он уйдет – молча, красиво, без скандалов.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- «Пропадает голос» на встречах – молчание вместо заявления своей позиции.
- Появляется раздражение по отношению к коллегам.
- Неохотно отвечает на вопрос «как дела, что нового?», потому что внутри понимает, что все уже старое, нет того, о чем можно рассказать с гордостью. Начинается избегание: «я не хочу об этом говорить».
6. Страх быть не нужным, если все работает без него
Я не делегирую, ведь если команда справится сама, зачем я?
Это непризнанная причина ухода, но встречается чаще, чем принято думать. Человек боится потерять свою ценность, особенно, если он «всегда все решал». Как только команда становится автономной, а процессы отлаженными, внутри может появиться пугающая пустота. Именно здесь начинается внутренний конфликт: я нужен, пока тяну все на себе, но я уже не хочу тянуть все на себе, значит, я здесь больше не нужен.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает делиться властью, даже при перегрузе.
- Берет задачи, которые должен решать уровень ниже.
- Саботирует инициативу снизу – бессознательно.
Что делать, если вы заметили тревожные сигналы
Нередко в разговоре с владельцами компаний я слышала: «По нему было совершенно незаметно, что он уже ищет для себя что-то новое. Хотя у меня почему-то возникало такое чувство».
При отсутствии внешних признаков люди склонны не обращать внимания на свою интуицию. А зря, опытные руководители хорошо чувствуют людей. Просто мало кто обращает внимание на тонкие сигналы – какой-то вопрос или взгляд, который показался странным, субъективное ощущение, что не все в порядке. Но внешних признаков нет, и люди отговаривают себя – показалось, бред какой-то. И только когда уже потеряли сотрудника, вспоминают эти ощущения и видят, что они были небезосновательны.
Если вы хотите сохранить сильных сотрудников, вот несколько простых правил:
- Не ждите выгорания, разговаривайте регулярно. Не «Как дела?», а «Что сейчас тебя драйвит, в чем вектор интереса?» Не «Хочешь ли ты повышения?», а «Где ты хочешь проявиться сильнее?».
- Давайте задачи, которые раскрывают, а не только нагружают. Сильным важно не просто делать больше, им важно делать интереснее. Там, где можно подумать, придумать, изменить.
- Признавайте вклад. Устно. Публично. Лично. У сильных часто есть синдром отличника. Они не попросят благодарности. Но если ее нет, уйдут туда, где почувствуют себя увиденными.
- Следите за сигналами. Уменьшение инициативы, сарказм, усталость, отстраненность. Это не «просто занятость». Это звоночки, которые говорят: человек начал мысленно уходить. Ваши ощущения: если показалось, лучше перепроверить.
Выводы
Я разговаривала с десятками сильных руководителей в момент их внутреннего перелома: когда вроде бы все хорошо, но внутри – ощущение, что больше некуда. Именно в такие моменты им важно не мотивационное «держись» и не список вакансий, а разговор, который поможет увидеть новое поле смысла, влияния и реализации. Такой разговор может изменить ход карьеры, а иногда и всей жизни.
Также читайте:
В точку Николай.
После института (торгового) я поступил на работу в крупное промышленное предприятие, в торговое подразделение обеспечивающее работников завода (1989 г.)
Через 6 лет, выучив язык, я перешёл во внешнеторговое подразделение этого же предприятия (1995 г.)
Поработал там 6 лет. За это время закончил второй институт, прошел полный курс Президентской программы со стажировкой в Италии/Испании (2001 г.)
Нашел интересную работу но уже в другом предприятии нашего города. Проработал 6 лет (2007 г.)
И тут мне предложили высокую должность на родном (первом) предприятии. С радостью принял предложение.
Видимо начиная с первого места работы я интуитивно чествовал потребность в развитии, поиске чего то нового.
Да, конечно. Кстати, в небольших подразделениях, 4-5 человек, без круговой замены не обойтись. Знаешь свою тему + напарника. Уход одного из отдела - это минус 20-25% штата :))
Отпуск не позволяет проявиться дублёру в полной мере. Во-первых, "главный" незримо здесь, его правила, установки остаются. Во-вторых, о чём мне чаще всего говорили - "забывается за год многое". И дублер начинает почти с нуля.
Так и есть. Или уход одного из ключевых специалистов из проекта.
Замена кого-то во время отпуска или командировок не заменяет учёбу и прочее, что нужно для полноценного исполнения обязанностей. Чудес не бывает. Стелим соломку там, где можем - и столько, сколько есть.
Хорошая статья, системная, все ( любой) пункты могут случиться и все важны. Я бы выделила еще одну причину, относящуюся к компании - когда компания довольна результатами и руководство все устраивает, но сотрудник ( в моем случае - директор филиала) понимает, что нужны серьезные системные изменения и инвестиционные вложения в новые проекты, учитывающие движение рынка по отрасли, иначе через год-два прибыль резко снизится. Тогда что-то предпринимать будет поздно и руководителю биться за успешность и доходы будет не просто сложно, но и с очень маленькими шансами на победу.
У меня таких случаев было несколько, сначала, в 90-е, владельцев крупного холдинга удалось убедить, что переход от платных рекламных газет к порталу-агрегатору услуг компаний - лучшее решение. Так и сделали, причем это потребовало вложений в неизвестную ( непонятную) тогда сферу интернета.
А вот с другими учредителями, уже через 10 лет, в примерно похожей ситуации не получилось.
Поэтому готовность к инновациям для меня - не пустой набор слов, а вполне конкретные вопросы, которые имеет смысл задавать учредителям и\или совету директоров при переподписании контракта на следующий период.
совершенно верно. Вообще, отпуск или иное отсутствие ничего в жизни и работе не отменяет :)
Работаем так же)
Вы подсказали ещё темку.
Есть ещё одна особенность в уходе ключевых сотрудников. Это касается сменной работы. Кто не работал в таком ритме, считают, что такой режим просто замечательным.
На самом деле сменная работа накладывает чудовищную нагрузку. Это касается медиков, военных, МЧС и прочее. А сейчас это и кассиры в супермаркетах и многие другие.
Сутки ты находишься в напряжении, даже подремать толком не можешь. А потом пытаешься войти в нормальный ритм. Но когда коллеги уходят в отпуск, то становится резко тяжелее: вдруг вместо трёх смен, остатся две. А люди болеют, уходят в отпуска, увльняются и так далее.
И ключевые работники просто уходят из-за физической усталости.
Я ни разу не видел, чтоб какое-то фантастическое руководство беспокоилось о сменных работниках. Готовило бы определённую пищу, давало возможность относительно полноценного отдыха. Увеличивало зарплату в напряжённые периоды. "Вам и так хорошо раз - в трое-четверо суток работаете". Это очень типично.
Как и про удалёнщиков: "Вы и так на работу не ездите, дрыхнете дома". И плевать, что удалёнщик и вечерами работает, и в выходные.
Наплевательское отношение работодателей - одна из частых причин ухода ключевых сотрудников.
И, кстати, периодически меня приглашают в следком, чтоб опросить по поводу одного моего работодателя. Я его, работодателя, относительно давно предупреждал о потенциальных проблемах. Он не верил. Я уволился. Теперь с ним следственные мероприятия, связанные с несоблюдением ГОСТов.
Если у сотрудника растут опыт, знания, есть эффективные результы для системы, то системе тоже стоит давать обратную связь: материальную и нематериальную благодарность, новые возможности, новые интересные задачи уже под новый уровень сотрудника... В результате сотруднику интересно, он получает удовольствие от работы, он получает новые знания и опыт. Сотрудник поддерживает внутреннюю мотивацию, есть ресурс для самодисциплины. А система получает эффективную работу уже на следующем более сложном уровне (и здесь не обязательно речь про повышение в должности).
Как мне видится, для системы это отдельное "энергозатратное" направление работы, ответственность за которое на ТОП менеджерах, собственнике. HR может выполнять только вспомогательную функцию.
Но поддержка сотрудников не может быть самоцелью... Значит должна быть задача для которой такая поддержка и поощрения нужны, для которой нужны такие сотрудники. И задача должна быть уровня ТОП менеджеров, собственников.
Со многим из сказанного можно согласиться. В идеальном случае так и должно быть. Но в реальности у компании есть свой жизненный цикл со всеми вытекающими, и топ-менеджмент обязан это учитывать. Давить одновременно на газ и на тормоз не рекомендуется, и мне пока не встречались компании, построенные вокруг обеспечения условий для постоянного роста каждого сотрудника, который это заслуживает. Обычно это ступеньки и далеко не для всех.
Посмотрев очень содержательные комментарии выше в ветке, можно было бы вернуться к вопросу к заголовке статьи (Почему ...).
Основных причин очень немного, несмотря на большое количество вариантов, отдельных причин и их сочетаний для каждого сотрудника.
1. Начнём с того, как человек принял предложение о работе, и какие цели в том момент он преследовал. Зачем, собственно, ему была нужна работа именно в этом месте, на этой позиции и на этих условиях.
2. Если исходные цели все еще могут быть достигнуты, нет особых причин для ухода. А если цели уже достигнуты или, наоборот, уже не могут быть достигнуты, то нужно двигаться дальше.
3. Зная ответы п.2, можно подумать о смене позиции в своей компании. Можно начать искать позицию в другой компании и пытаться добиться большего (или того, что в данный момент нужно) там. Ничего особенного.
Понятно, что конфликты любого рода, невыполнение и нарушение обещаний, неоднозначные кадровые решения и протекционизм, ухудшение условий работы, нарушение баланса нагрузки, ответственности и компенсаций и всё прочее из такого списка воспринимается сотрудником только негативно и меняют его представления о ценности работодателя и своём будущем.
Покрывается п.2, понимая, что такая оценка и анализ последствий идут постоянно, даже в фоновом режиме.
Анатолий, прямо с языка сняли.
Это большая беда многих нынешних собственников и управленцев - читают "полезные" книги, слушают "мудрых" коучей-наставников и начинают давить, мять, переделывать структуру компании, сотрудников, абсолютно необдуманно и наплевательски по отношению к сотрудникам. Реакция как правило не заставляет себя ждать
Согласен, у компании, у проекта есть свои жизненные циклы. Задачи во многом могут отличаться. Изменившиейся характер работы может не нравиться.
И вот как раз в этой ситуации ключевых сотрудников можно постараться убедить и подключить к работе на новые задачи.
Например, если раньше был рост, а теперь надо выжить, то именно ключевые сотрудники, хорошо разбирающиеся в технологии, могут выработать предложения по сокращению издержек. Только это работает, если задача на уровне ТОП менеджеров, собственников.
Хотя это применимо не во всех случаях.
Кстатит, есть такой метод прохождения поворотов для переднеприводных автомобилей с одновременным нажатием на газ и тормоз. Только для этого надо нарабатывать навык, иначе автомобиль просто вылетит с дороги. И чем больше нарабатываешь такой навык, тем меньше хочется доводить до ситуации, где его надо применять.