Они умны, вовлечены, эффективны. Их продвигают, уважают, ставят в пример. Но однажды они приходят в кабинет к собственнику компании, и говорят: «Я ухожу».
Ключевые сотрудники, которых сложно найти или заменить – топ-менеджер, директор, лидер подразделения, региона. Я работаю с такими руководителями более 15 лет и вижу их внутренний конфликт, за которым стоит одна ключевая мысль: «Здесь я больше не могу стать собой в полной мере. Больше не могу проявиться сильнее, чем проявлялся вчера». Отсутствие возможности развивать свои таланты, стагнация и ощущение застоя – основная причина, почему уходят лучшие кадры, но далеко не единственная.
В этой статье разберу шесть причин, по которым руководители принимают решение уйти, и индикаторы, по которым можно понять, что пора разговаривать, если не хотите потерять своего лучшего сотрудника.
1. Потолок профессионального развития
Я больше не расту. Я не могу просто «ходить на работу».
Когда человек перестает ощущать движение, он начинает выгорать. Не физически, а ценностно. Особенно, если это человек с высоким уровнем саморефлексии, способный к обучению и стратегическому мышлению.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Все больше «я занят» вместо «интересно, давай обсудим».
- Меньше инициативы, больше отчетности.
- Уходит азарт, остается функция.
2. Потеря смысла
Кажется, я уже все отдал, что мог. Дальше – просто поддерживать. А я не про это.
Это очень тонкий момент. Все внешне может быть отлично: команда работает, проект реализуется, статус высокий. Но внутри – нет жизни. Нет больше вызова, нет того, ради чего хочется просыпаться в шесть утра и бежать на работу, как когда-то.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Сотрудник начинает брать больше отпусков.
- Появляется интерес к параллельным проектам.
- Кажется, что менеджер как будто немного ленится. Но это не лень – это скука.
3. Культура «сверху вниз»
Я устал чувствовать, что мое мнение здесь не важно. Я взрослый человек, я пришел делать результат, а не быть исполнителем чужих фантазий.
Когда управление идет директивно, без уважения к опыту и взгляду руководителя, даже сильные ломаются. А потом собирают вещи и уходят туда, где есть пространство для мысли, свободы и влияния.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает высказываться на общих встречах.
- Начинает формально исполнять решения, не вкладываясь.
- Часто использует формулировки вроде «как скажете», «ОК, сделаем» – без огня в глазах.
4. Нарушение баланса «отдавать – получать»
Мне казалось, я супермен. А потом я начал бояться утра.
Руководители не жалуются, они справляются, но не когда:
- Дают больше всех, а это воспринимается как «само собой разумеющееся».
- Слышат обратную связь: «Ты молодец, но вот еще, пожалуйста…»
- Их вклад не замечают.
Все это подтачивает мотивацию изнутри. Сильный человек устает быть сильным. Он всегда тащит команду, проекты, клиентов, «иначе никто не сделает». И в какой-то момент понимает, что все держится только на нем. А внутри – усталость, в которой стыдно признаться, потому что привык справляться. Но однажды цена становится такой высокой, что он принимает решение ее не платить.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Человек начинает болеть чаще.
- Задерживается дольше, но делает меньше.
- Становится раздраженным даже по мелочам.
- Воспринимает новые вызовы в штыки и приводит аргументы, почему «не сейчас».
5. Несовпадение ценностей и амбиций
Все чаще ловлю себя на том, что не могу гордиться тем, что мы делаем.
Если ценности или амбиции компании не совпадают с личными, треск пойдет по швам. Особенно у сильных сотрудников, потому что у них сформирована внутренняя планка.
- То, что раньше вдохновляло, теперь раздражает.
- То, что раньше считал «своим», теперь не отзывается.
- В разговорах все больше цинизма и сарказма.
Это значит – человек начал эмоционально отсоединяться. Он делает, но не гордится тем, что делает. И если не поговорить с ним сейчас, он уйдет – молча, красиво, без скандалов.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- «Пропадает голос» на встречах – молчание вместо заявления своей позиции.
- Появляется раздражение по отношению к коллегам.
- Неохотно отвечает на вопрос «как дела, что нового?», потому что внутри понимает, что все уже старое, нет того, о чем можно рассказать с гордостью. Начинается избегание: «я не хочу об этом говорить».
6. Страх быть не нужным, если все работает без него
Я не делегирую, ведь если команда справится сама, зачем я?
Это непризнанная причина ухода, но встречается чаще, чем принято думать. Человек боится потерять свою ценность, особенно, если он «всегда все решал». Как только команда становится автономной, а процессы отлаженными, внутри может появиться пугающая пустота. Именно здесь начинается внутренний конфликт: я нужен, пока тяну все на себе, но я уже не хочу тянуть все на себе, значит, я здесь больше не нужен.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает делиться властью, даже при перегрузе.
- Берет задачи, которые должен решать уровень ниже.
- Саботирует инициативу снизу – бессознательно.
Что делать, если вы заметили тревожные сигналы
Нередко в разговоре с владельцами компаний я слышала: «По нему было совершенно незаметно, что он уже ищет для себя что-то новое. Хотя у меня почему-то возникало такое чувство».
При отсутствии внешних признаков люди склонны не обращать внимания на свою интуицию. А зря, опытные руководители хорошо чувствуют людей. Просто мало кто обращает внимание на тонкие сигналы – какой-то вопрос или взгляд, который показался странным, субъективное ощущение, что не все в порядке. Но внешних признаков нет, и люди отговаривают себя – показалось, бред какой-то. И только когда уже потеряли сотрудника, вспоминают эти ощущения и видят, что они были небезосновательны.
Если вы хотите сохранить сильных сотрудников, вот несколько простых правил:
- Не ждите выгорания, разговаривайте регулярно. Не «Как дела?», а «Что сейчас тебя драйвит, в чем вектор интереса?» Не «Хочешь ли ты повышения?», а «Где ты хочешь проявиться сильнее?».
- Давайте задачи, которые раскрывают, а не только нагружают. Сильным важно не просто делать больше, им важно делать интереснее. Там, где можно подумать, придумать, изменить.
- Признавайте вклад. Устно. Публично. Лично. У сильных часто есть синдром отличника. Они не попросят благодарности. Но если ее нет, уйдут туда, где почувствуют себя увиденными.
- Следите за сигналами. Уменьшение инициативы, сарказм, усталость, отстраненность. Это не «просто занятость». Это звоночки, которые говорят: человек начал мысленно уходить. Ваши ощущения: если показалось, лучше перепроверить.
Выводы
Я разговаривала с десятками сильных руководителей в момент их внутреннего перелома: когда вроде бы все хорошо, но внутри – ощущение, что больше некуда. Именно в такие моменты им важно не мотивационное «держись» и не список вакансий, а разговор, который поможет увидеть новое поле смысла, влияния и реализации. Такой разговор может изменить ход карьеры, а иногда и всей жизни.
Также читайте:
Стараться убеждать, естественно, можно и нужно - если есть хорошие аргументы. Но вернёмся к главному - к целям.
Сотрудник может решить, что ему было бы интереснее не бороться с трудностями в режиме выживания на своём рабочем месте, а перейти в другую компанию, находящуюся в фазе роста и относительного благополучия.
Благодарю вас за обратную связь. Согласна очень про состав акционеров, да и просто иногда и не акционеров, а вышестоящей команды, смотря какой уровень руквоводителя. Сама даже, скажу так, через это проходила в свое время.)
Благодарю вас за обратную связь. Согласна очень про состав акционеров, да и просто иногда и не акционеров, а вышестоящей команды, смотря какой уровень руквоводителя. Сама даже, скажу так, через это проходила в свое время.)
Благодарю вас за комментарий, Евгений. Я насчет возможности/невозможности предотвратить уход скажу так: если это уже стадия принятия решения или тем более его внутреннего утвеждения с самим собой, то невозможно. А вот если поймать начальные тонкие сигналы того, что сотрудника что-то начинает не устраивать, и быть готовым действительно его удерживать, то вполне возможно. Потому что человек и сам еще на этой стадии даже не то, что не уверен, что хочет уйти, но может еще не осознавать, что идет к этому решению. Это мое исключительно субъективное мнение. В моем опыте работы с руководителями было такое что,приходя к мне на таком вот начальном этапе, они в итоге принимали решение оставаться, и предпринимали определенные шаги, чтобы обозначить в компании свою позицию и получить то, чего им не хватало. И компания (в лице конкретных, конечно же, вышестоящиих), была очень довольна, что вовремя пошла в диалог. Мы же прекрасно понимаем, что потери при уходе ключевых людей от 30 до 200% годового оклада по статистике, а на деле еще и провисание процессов))).
Ирина, благодарю вас за комментарий. Я очень поддерживаю рассуждение про среду и про то, чтобы задуматься о компании в целом, а не только о сотруднике. Я вообще любитель подумать о том, как корп культура влияет и еще больше люблю ее выстраивать)). А про 7 причину надо подумать. С одной стороны, то, что это можеь быть причиной ухода - 100% согласна. С другой, возникает вопрос - а можно ли тогда сотрудника, который не успвает за темпом роста компании, назвать сильным и ключевым.
Валерия, благодар вас за дискуссию. Да, мне всегда интересно посмотреть на процессы с другой стороны, или даже, скажем так, изнутри, взглядом человека, которого эти процессы касаются. И я согласна, что если контроффер только про деньги, то это ненадолго, но если ситуация стала причиной того, что для человека внутри компании нашлись более интересные, подходящие ему по амбициям задачи, то это win-win. И это может быть надолго. т.к. для сотрудника открывается новый этап в его профессиональной деятельности. Конечно, для этого компания (как я всегда говорю, в лице конкретных людей) должна быть достаточно гибкой и готовой вникнуть в то, чего именно недостает блестящему руководителю, сопоставить это с его сильными сторонами и актуальными задачами.
Мария, отличный вопрос! У меня тоже этот вопрос возникал с самого заголовка. И компания хорошая и рукводитель сильный, а вот расстаются. Как будто либо одно, либо другое не совсем так. Если сотрудник достиг своего потолка (п.1 статьи), то возможно к этому моменту он уже не сильный для этой компании. Также может перестать быть сильным для компании сотрудник, который все отдал и ему больше нечего отдавать или сотрудник, который не умеет соблюдать баланс брать-давать.
Николай, приветствую и благодарю за участие в этом вопросе! Я соглашусь про 2 причины, которые вы назвали, 100% такое есть, но я, когда писала, совсем не думала о них, потому что взяла те, которые мне встречались чаще всего в моей практике и те, которые касаются именно внутренней неудовлетворенности, которая связана с тем, что происходит или не происходит в комании. То, что человек чего-то боится - это уже следствие его прежних решений, и это немного про другое, компания тут ни при чем))
А то, что ключевые - не обязательно топы - это да. Я сама, когда работала в Билайне, делала программу для удержания ключевых сотрудниклв. И они все были именно ценными специалистами на местах.
Не понял - что за тонкие сигналы, от кого они исходят, и кто и как их должен ловить - и вовремя поймать?
Если людям нужен внешний консультант для анализа возможных вариантов продолжения карьеры и прояснения мотивов на этом этапе, то к таким специалистам приходят по своей воле.
Кто мог бы подобное обсуждать с ключевыми сотрудниками внутри, если не в условной курилке - не знаю, но сомневаюсь, что такую систему можно построить.