Они умны, вовлечены, эффективны. Их продвигают, уважают, ставят в пример. Но однажды они приходят в кабинет к собственнику компании, и говорят: «Я ухожу».
Ключевые сотрудники, которых сложно найти или заменить – топ-менеджер, директор, лидер подразделения, региона. Я работаю с такими руководителями более 15 лет и вижу их внутренний конфликт, за которым стоит одна ключевая мысль: «Здесь я больше не могу стать собой в полной мере. Больше не могу проявиться сильнее, чем проявлялся вчера». Отсутствие возможности развивать свои таланты, стагнация и ощущение застоя – основная причина, почему уходят лучшие кадры, но далеко не единственная.
В этой статье разберу шесть причин, по которым руководители принимают решение уйти, и индикаторы, по которым можно понять, что пора разговаривать, если не хотите потерять своего лучшего сотрудника.
1. Потолок профессионального развития
Я больше не расту. Я не могу просто «ходить на работу».
Когда человек перестает ощущать движение, он начинает выгорать. Не физически, а ценностно. Особенно, если это человек с высоким уровнем саморефлексии, способный к обучению и стратегическому мышлению.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Все больше «я занят» вместо «интересно, давай обсудим».
- Меньше инициативы, больше отчетности.
- Уходит азарт, остается функция.
2. Потеря смысла
Кажется, я уже все отдал, что мог. Дальше – просто поддерживать. А я не про это.
Это очень тонкий момент. Все внешне может быть отлично: команда работает, проект реализуется, статус высокий. Но внутри – нет жизни. Нет больше вызова, нет того, ради чего хочется просыпаться в шесть утра и бежать на работу, как когда-то.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Сотрудник начинает брать больше отпусков.
- Появляется интерес к параллельным проектам.
- Кажется, что менеджер как будто немного ленится. Но это не лень – это скука.
3. Культура «сверху вниз»
Я устал чувствовать, что мое мнение здесь не важно. Я взрослый человек, я пришел делать результат, а не быть исполнителем чужих фантазий.
Когда управление идет директивно, без уважения к опыту и взгляду руководителя, даже сильные ломаются. А потом собирают вещи и уходят туда, где есть пространство для мысли, свободы и влияния.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает высказываться на общих встречах.
- Начинает формально исполнять решения, не вкладываясь.
- Часто использует формулировки вроде «как скажете», «ОК, сделаем» – без огня в глазах.
4. Нарушение баланса «отдавать – получать»
Мне казалось, я супермен. А потом я начал бояться утра.
Руководители не жалуются, они справляются, но не когда:
- Дают больше всех, а это воспринимается как «само собой разумеющееся».
- Слышат обратную связь: «Ты молодец, но вот еще, пожалуйста…»
- Их вклад не замечают.
Все это подтачивает мотивацию изнутри. Сильный человек устает быть сильным. Он всегда тащит команду, проекты, клиентов, «иначе никто не сделает». И в какой-то момент понимает, что все держится только на нем. А внутри – усталость, в которой стыдно признаться, потому что привык справляться. Но однажды цена становится такой высокой, что он принимает решение ее не платить.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Человек начинает болеть чаще.
- Задерживается дольше, но делает меньше.
- Становится раздраженным даже по мелочам.
- Воспринимает новые вызовы в штыки и приводит аргументы, почему «не сейчас».
5. Несовпадение ценностей и амбиций
Все чаще ловлю себя на том, что не могу гордиться тем, что мы делаем.
Если ценности или амбиции компании не совпадают с личными, треск пойдет по швам. Особенно у сильных сотрудников, потому что у них сформирована внутренняя планка.
- То, что раньше вдохновляло, теперь раздражает.
- То, что раньше считал «своим», теперь не отзывается.
- В разговорах все больше цинизма и сарказма.
Это значит – человек начал эмоционально отсоединяться. Он делает, но не гордится тем, что делает. И если не поговорить с ним сейчас, он уйдет – молча, красиво, без скандалов.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- «Пропадает голос» на встречах – молчание вместо заявления своей позиции.
- Появляется раздражение по отношению к коллегам.
- Неохотно отвечает на вопрос «как дела, что нового?», потому что внутри понимает, что все уже старое, нет того, о чем можно рассказать с гордостью. Начинается избегание: «я не хочу об этом говорить».
6. Страх быть не нужным, если все работает без него
Я не делегирую, ведь если команда справится сама, зачем я?
Это непризнанная причина ухода, но встречается чаще, чем принято думать. Человек боится потерять свою ценность, особенно, если он «всегда все решал». Как только команда становится автономной, а процессы отлаженными, внутри может появиться пугающая пустота. Именно здесь начинается внутренний конфликт: я нужен, пока тяну все на себе, но я уже не хочу тянуть все на себе, значит, я здесь больше не нужен.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает делиться властью, даже при перегрузе.
- Берет задачи, которые должен решать уровень ниже.
- Саботирует инициативу снизу – бессознательно.
Что делать, если вы заметили тревожные сигналы
Нередко в разговоре с владельцами компаний я слышала: «По нему было совершенно незаметно, что он уже ищет для себя что-то новое. Хотя у меня почему-то возникало такое чувство».
При отсутствии внешних признаков люди склонны не обращать внимания на свою интуицию. А зря, опытные руководители хорошо чувствуют людей. Просто мало кто обращает внимание на тонкие сигналы – какой-то вопрос или взгляд, который показался странным, субъективное ощущение, что не все в порядке. Но внешних признаков нет, и люди отговаривают себя – показалось, бред какой-то. И только когда уже потеряли сотрудника, вспоминают эти ощущения и видят, что они были небезосновательны.
Если вы хотите сохранить сильных сотрудников, вот несколько простых правил:
- Не ждите выгорания, разговаривайте регулярно. Не «Как дела?», а «Что сейчас тебя драйвит, в чем вектор интереса?» Не «Хочешь ли ты повышения?», а «Где ты хочешь проявиться сильнее?».
- Давайте задачи, которые раскрывают, а не только нагружают. Сильным важно не просто делать больше, им важно делать интереснее. Там, где можно подумать, придумать, изменить.
- Признавайте вклад. Устно. Публично. Лично. У сильных часто есть синдром отличника. Они не попросят благодарности. Но если ее нет, уйдут туда, где почувствуют себя увиденными.
- Следите за сигналами. Уменьшение инициативы, сарказм, усталость, отстраненность. Это не «просто занятость». Это звоночки, которые говорят: человек начал мысленно уходить. Ваши ощущения: если показалось, лучше перепроверить.
Выводы
Я разговаривала с десятками сильных руководителей в момент их внутреннего перелома: когда вроде бы все хорошо, но внутри – ощущение, что больше некуда. Именно в такие моменты им важно не мотивационное «держись» и не список вакансий, а разговор, который поможет увидеть новое поле смысла, влияния и реализации. Такой разговор может изменить ход карьеры, а иногда и всей жизни.
Также читайте:
По какой из 6 причин, Борис Николаевич?))
Вы ориентировались на то, что люди говорят, но они же не будут говорить что-то типа: «Я взял откат, и теперь мне стыдно, поэтому я решил уволиться и нашел много других причин для этого».
Это обычная психология.
Статья прям откликается. Большинство пунктов проживаю сейчас. Несколько месяцев назад хотел уйти - добавили денег. При этом, большинство пунктов из статьи только усугубились. Сейчас ощущение, что продал себя. В итоге - резюме обновил на днях. Статус "в активном поиске".
Мария, спасибо за статью. Многое откликнулось лично. Особенно про потерю смысла и выгорание не из-за слабости, а из-за системного сбоя — когда вроде всё "по плану", но внутри давно пусто.
Я оказался в похожей точке: когда пришёл с посылом «дальше так нельзя», услышал в ответ не поддержку, не попытку разобраться, что привело к этому состоянию, а скорее разбор полётов — делал ли я всё правильно в последние месяцы. Хотя как раз накопленные претензии и были следствием, а не причиной — выгорание уже случилось.
Важно понимать: сильные руководители долго терпят, справляются, тащат. Но когда приходят и говорят «я больше не могу», это не момент слабости — это уже финал. И, к сожалению, именно в этот момент им часто вместо диалога подсовывают зеркало: мол, посмотри, может, это ты виноват?
Что часто становится триггером ухода:
Обесценивание результата. Когда случается сложность — заслуги прошлого обнуляются. Как будто не ты до этого вытянул отдел, проект, бизнес. Ошибки вспоминают, а вклад — стирают.
Перехват управления сверху — когда доверия нет, но ожидания есть.
Награды тем, кто «громче», а не тем, кто сильнее. Сильные уходят, когда видят, что ценятся не ценности, а локти.
Хороший топ может получить 2–3 оффера даже без активного поиска. Но большинство не уходит сразу. Они ждут — что услышат, что увидят. И если не видят уважения и пространства для роста — просто уходят. Без скандалов. Но с выводами.
Анатолий, благодарю и за комментарий - я с интересом прочитала, и за позитивную оценку. Скажите, а что за тема с кейсом? Вот это я не поняла))
Думаю, не будут)). Но я с таким не встречалась среди тех, кто ко мне приходил за решением вопроса. С ними мы как раз подробно разбирали всю внутрянку- что у них в голове, какое состояние. Так то все бывает, конечно. Но это проблема немного другого порядка.
Человек, который хочет уволиться из-за отката, я думаю, не соневается в своем выборе и не пойдет его обсуждать ни с кем
Антон, у вас прям получилось органичное продолжение статьи. Вообще, я такое удовольствие получаю, читая комментарии. Приятно поговорить с умными неравнодушными людьми, которые комментируют не по верхам, а наобороь, глабоко копают и добавляют из своего реального опыта. Спасибо вам!
причина любого увольнения всегда одна... " мы нанимаемся в Компанию, а увольняемся из-за своего Руководтеля". Ген Директора уходят от Собственников, и никакой разговор не поможет.
Я говорю не про поддержку, а скорее про внимание к сотрудникам. Не могу согласиться, что это задача только топ-менеджеров. У каждого руководителя есть свои ключевые сотрудники, и самоцель, безусловне не поддержка, а создание условий, в которых сотрудник - каждый в отдельности и команда в целом - выдают максимальный результат и с максмимальным удовольствием. И еще растут,ю как вы совершенно точно подметили. Каждомму отдельному руководителю это просто выгодно.
А я еще добавлю, что зачастую ключевых сотрудников даже не приходится уговаривать. Ключевые - они потому ключевые, что обладают внутренней неуспокоенностью, им нужны как воздух новые задачи, чтобы раскрывать свои способности и потенцал с разных строн по нарастающей. Хотя, безусловно, бывают и такие ключевые, кто просто хорошо владеет технологией и им что-то другое не супер интересно осваивать. Например, помню таких специлстов по вышкам в телекоме. Но эти случаи касаются скорее специалиств, а не руководителей.