Они умны, вовлечены, эффективны. Их продвигают, уважают, ставят в пример. Но однажды они приходят в кабинет к собственнику компании, и говорят: «Я ухожу».
Ключевые сотрудники, которых сложно найти или заменить – топ-менеджер, директор, лидер подразделения, региона. Я работаю с такими руководителями более 15 лет и вижу их внутренний конфликт, за которым стоит одна ключевая мысль: «Здесь я больше не могу стать собой в полной мере. Больше не могу проявиться сильнее, чем проявлялся вчера». Отсутствие возможности развивать свои таланты, стагнация и ощущение застоя – основная причина, почему уходят лучшие кадры, но далеко не единственная.
В этой статье разберу шесть причин, по которым руководители принимают решение уйти, и индикаторы, по которым можно понять, что пора разговаривать, если не хотите потерять своего лучшего сотрудника.
1. Потолок профессионального развития
Я больше не расту. Я не могу просто «ходить на работу».
Когда человек перестает ощущать движение, он начинает выгорать. Не физически, а ценностно. Особенно, если это человек с высоким уровнем саморефлексии, способный к обучению и стратегическому мышлению.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Все больше «я занят» вместо «интересно, давай обсудим».
- Меньше инициативы, больше отчетности.
- Уходит азарт, остается функция.
2. Потеря смысла
Кажется, я уже все отдал, что мог. Дальше – просто поддерживать. А я не про это.
Это очень тонкий момент. Все внешне может быть отлично: команда работает, проект реализуется, статус высокий. Но внутри – нет жизни. Нет больше вызова, нет того, ради чего хочется просыпаться в шесть утра и бежать на работу, как когда-то.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Сотрудник начинает брать больше отпусков.
- Появляется интерес к параллельным проектам.
- Кажется, что менеджер как будто немного ленится. Но это не лень – это скука.
3. Культура «сверху вниз»
Я устал чувствовать, что мое мнение здесь не важно. Я взрослый человек, я пришел делать результат, а не быть исполнителем чужих фантазий.
Когда управление идет директивно, без уважения к опыту и взгляду руководителя, даже сильные ломаются. А потом собирают вещи и уходят туда, где есть пространство для мысли, свободы и влияния.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает высказываться на общих встречах.
- Начинает формально исполнять решения, не вкладываясь.
- Часто использует формулировки вроде «как скажете», «ОК, сделаем» – без огня в глазах.
4. Нарушение баланса «отдавать – получать»
Мне казалось, я супермен. А потом я начал бояться утра.
Руководители не жалуются, они справляются, но не когда:
- Дают больше всех, а это воспринимается как «само собой разумеющееся».
- Слышат обратную связь: «Ты молодец, но вот еще, пожалуйста…»
- Их вклад не замечают.
Все это подтачивает мотивацию изнутри. Сильный человек устает быть сильным. Он всегда тащит команду, проекты, клиентов, «иначе никто не сделает». И в какой-то момент понимает, что все держится только на нем. А внутри – усталость, в которой стыдно признаться, потому что привык справляться. Но однажды цена становится такой высокой, что он принимает решение ее не платить.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Человек начинает болеть чаще.
- Задерживается дольше, но делает меньше.
- Становится раздраженным даже по мелочам.
- Воспринимает новые вызовы в штыки и приводит аргументы, почему «не сейчас».
5. Несовпадение ценностей и амбиций
Все чаще ловлю себя на том, что не могу гордиться тем, что мы делаем.
Если ценности или амбиции компании не совпадают с личными, треск пойдет по швам. Особенно у сильных сотрудников, потому что у них сформирована внутренняя планка.
- То, что раньше вдохновляло, теперь раздражает.
- То, что раньше считал «своим», теперь не отзывается.
- В разговорах все больше цинизма и сарказма.
Это значит – человек начал эмоционально отсоединяться. Он делает, но не гордится тем, что делает. И если не поговорить с ним сейчас, он уйдет – молча, красиво, без скандалов.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- «Пропадает голос» на встречах – молчание вместо заявления своей позиции.
- Появляется раздражение по отношению к коллегам.
- Неохотно отвечает на вопрос «как дела, что нового?», потому что внутри понимает, что все уже старое, нет того, о чем можно рассказать с гордостью. Начинается избегание: «я не хочу об этом говорить».
6. Страх быть не нужным, если все работает без него
Я не делегирую, ведь если команда справится сама, зачем я?
Это непризнанная причина ухода, но встречается чаще, чем принято думать. Человек боится потерять свою ценность, особенно, если он «всегда все решал». Как только команда становится автономной, а процессы отлаженными, внутри может появиться пугающая пустота. Именно здесь начинается внутренний конфликт: я нужен, пока тяну все на себе, но я уже не хочу тянуть все на себе, значит, я здесь больше не нужен.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает делиться властью, даже при перегрузе.
- Берет задачи, которые должен решать уровень ниже.
- Саботирует инициативу снизу – бессознательно.
Что делать, если вы заметили тревожные сигналы
Нередко в разговоре с владельцами компаний я слышала: «По нему было совершенно незаметно, что он уже ищет для себя что-то новое. Хотя у меня почему-то возникало такое чувство».
При отсутствии внешних признаков люди склонны не обращать внимания на свою интуицию. А зря, опытные руководители хорошо чувствуют людей. Просто мало кто обращает внимание на тонкие сигналы – какой-то вопрос или взгляд, который показался странным, субъективное ощущение, что не все в порядке. Но внешних признаков нет, и люди отговаривают себя – показалось, бред какой-то. И только когда уже потеряли сотрудника, вспоминают эти ощущения и видят, что они были небезосновательны.
Если вы хотите сохранить сильных сотрудников, вот несколько простых правил:
- Не ждите выгорания, разговаривайте регулярно. Не «Как дела?», а «Что сейчас тебя драйвит, в чем вектор интереса?» Не «Хочешь ли ты повышения?», а «Где ты хочешь проявиться сильнее?».
- Давайте задачи, которые раскрывают, а не только нагружают. Сильным важно не просто делать больше, им важно делать интереснее. Там, где можно подумать, придумать, изменить.
- Признавайте вклад. Устно. Публично. Лично. У сильных часто есть синдром отличника. Они не попросят благодарности. Но если ее нет, уйдут туда, где почувствуют себя увиденными.
- Следите за сигналами. Уменьшение инициативы, сарказм, усталость, отстраненность. Это не «просто занятость». Это звоночки, которые говорят: человек начал мысленно уходить. Ваши ощущения: если показалось, лучше перепроверить.
Выводы
Я разговаривала с десятками сильных руководителей в момент их внутреннего перелома: когда вроде бы все хорошо, но внутри – ощущение, что больше некуда. Именно в такие моменты им важно не мотивационное «держись» и не список вакансий, а разговор, который поможет увидеть новое поле смысла, влияния и реализации. Такой разговор может изменить ход карьеры, а иногда и всей жизни.
Также читайте:
Видимо, я был не совсем правильно понят. Поддержка сотрудника это во многом роль непосредственного руководителя/лидера, я с Вами согласен.
Под словом "задача" я имел в виду проект/процесс... Если мы говорим о ключевых сотрудниках, скорее они работают по ключевым задачам, а такие задачи находятся под непосредственным управлением ТОП-менеджера (может и в идеальной картине мира). А именно на таких задачах и раскрываются сотрудники, происходит рост.
Почему? Потому что в такой ситуации есть возможность изменить систему/правила, увидев ситуацию в целом. И сделает это тот, кто может это сделать по своим полномочиям.
Если же задача вспомогательная или ТОП "делегирует", по факту устраняясь, то достижение результата усложняется. Как Вы написали: "это подтачивает мотивацию изнутри". Аналогичная ситуация возникает, если ТОП менеджер только "требует", "контролирует" и т.д., не осознавая, что основные причины проблем не в подчинённых, а в системе. Сотрудники, которые "обладают внутренней неуспокоенностью", уйдут, перегорят и т.д.
Если обсуждать специалистов, которые работают с конкретным оборудованием или технологиями (Ваш пример), то возникает вопрос: а какие ожидания у менеджмента? Если задача, чтобы оборудование просто работало, то специалисты его обслуживают и оно работает. Есть жалобы, аварии - реагируют, кто-то лучше разбирается, кто-то хуже.
А вот если стоит задача совершенствования выполняемого функционала и издержки измеримы и этим занимается высокопоставленный руководитель, то работа строится совсем иначе. И специалисты могут раскрыться с другой стороны.
Повторю немного иными словами. Сотрудник может выдать эффективный результат (именно результат, а не просто максимально выложиться), если система со своей стороны готова меняться и совершенствоваться вместе с усилиями сотрудника. И ведущая роль здесь у системы, у высокопоставленных руководителей.