Почему сильные сотрудники уходят из компании, и как их удержать?

Сотрудникам нужны только деньги?

Есть определенный процент предпринимателей, которые переживают, устраивает ли их сотрудников зарплата. Я сталкивался с такими везде: в США, на Тайване, в Европе и в странах СНГ. Есть простой ответ: если сотрудник работает, значит, его все устраивает. Но в любом случае он будет искать альтернативу, так поступает здравомыслящий человек.

И давайте будем честны, каждый предприниматель тоже задумывается об этом. Моделирует ситуации, что бы было, построй он торговую компанию, а не производственную. Это естественно, ведь мы всегда думаем, что на лужайке у соседа трава зеленее. Тешим себя надеждами, что управлять другим бизнесом было бы намного легче. Так чем это отличается от мыслей наших сотрудников?

Мы стремимся работать с умными, творческими и здоровыми людьми. И нужно считаться с тем, что они всегда хотят лучшего для себя. Они сопоставляют разные данные и факты. То, что сотрудник смотрит на то, где сколько платят, не является проблемой. Это говорит о том, что у него есть возможность анализировать данные. К тому же его интересует карьерный рост. И я считаю, что это очень важно.

Гораздо хуже, если сотрудник не стремится к развитию, а жаждет доработать на удобной должности до пенсии. Если ваш сотрудник заинтересован в карьерном росте, то вам повезло.

2 основные причины ухода сотрудников

Основные причины ухода сильных сотрудников из компании почти никак не связаны с уровнем зарплаты. А с чем же?

1. Нарушение договоренностей

Если говорить просто, руководитель что-то пообещал сотруднику и не выполнил, причем в компании могут быть хорошие условия, в том числе и зарплата.

Когда мы начинаем консалтинговый проект, то перед стартом заставляем владельца бизнеса откровенно пообщаться с ключевыми сотрудниками. Он должен выяснить, были ли со стороны компании даны, но потом не выполнены какие-то обещания. И в каждой компании, даже если она чувствует себя довольно хорошо, есть целая куча несогласий.

Например, Пете сказали, что он станет директором, но потом появилась более перспективная Маша, и на эту должность назначили ее. Маша действительно этого достойна, она приносит компании пользу, но тем не менее Пете же обещали! И с обещанием ничего не было сделано. А Андрею пообещали поднять зарплату, когда он покажет себя. И вот, с его точки зрения, он поработал уже достаточно, но никаких изменений не произошло. И зачастую сотрудник продолжает показывать себя, а руководство вообще об этом забыло.

Клубок невыполненных обещаний и разногласий увеличивается, поэтому не стоит списывать все на зарплату. На самом деле вы не знаете, что нравится и что не нравится людям! Довольно часто зарплата — самый последний фактор. Бывает даже, что компания идет в одном направлении, а после резко меняет курс. И многим это не нравится.

2. Не видны перспективы развития карьеры

Я часто слышу высказывания предпринимателей о том, что малый бизнес — это здорово, что все сотрудники живут и работают, как маленькая семья. Но эти предприниматели ничего не понимают ни в бизнесе, ни в управлении людьми. Забавно, но им нравится жить в аду под названием малый бизнес. Ведь маленькие компании обречены терять самых перспективных и сильных сотрудников.

В такую компанию приходит перспективный молодой человек без опыта работы. И всего за год работы он успевает попробовать себя на многих должностях, повышает свою компетентность. Он становится крутым специалистом, но перспектив развития в компании нет вообще.

Особенно ситуация усугубляется, если все ключевые руководители компании — родственники. Он понимает, что, раз он не брат и не сват, делать ему нечего, и покидает компанию.

Если вы хотите, чтобы сотрудников все устраивало (не только зарплата), чтобы они долго работали, вы должны заниматься развитием своего бизнеса. Когда бизнес не растет, то вы теряете самых способных, талантливых и перспективных сотрудников. И поэтому идея многих предпринимателей о том, что можно вырастить бизнес до какого-то уровня, а после остановиться, ошибочна. Иначе потери сотрудников будут неизбежны.

Страх предпринимателя

Коллега-предприниматель рассказал о своем страхе: квалифицированный технический сотрудник уйдет из компании, забрав клиентскую базу. Сотрудник сам принимает заказы, выезжает на объект, забирает деньги. Что сделать, чтобы он не обманывал, забирая часть денег себе, или не стал конкурентом?

Если сотрудник уходит и начинает собственный бизнес – это главный признак отсуствия системы в компании. Это происходит, когда сотрудник и звонит клиенту, и договаривается о встрече, и обсуждает стоимость. Он сам планирует время выезда к клиенту и забирает оплату. И посмотрите на все с его точки зрения: ведь он, по сути, делает все! Именно поэтому он думает следующим образом – если я могу все это делать, то почему бы не открыть свое дело? Кажется, что все легко и просто.

Совет первый – четко разработать нормативы. Иногда кажется, что в производственных компаниях невозможно планировать работу и установить четкое время, которое понадобится на ремонт того или иного устройства. Однако сформировать прайс-лист, исходя из вида работы и ее стандартной длительности, вполне реально. Конечно, каждый раз четко придерживаться рамок не получится – однако без них невозможно контролировать работу, планировать время, формировать зарплату.

Второе – каждый должен делать свою работу. Инженер-механик не может выполнять функции продавца. То есть, когда человек звонит в вашу компанию, он не должен напрямую попадать к техническому специалисту – возьмите человека, который будет заниматься обработкой заказов. У него же должен быть график инженеров, чтобы он четко назначал время, в которое специалист может выехать на объект.

Проведя диагностику, специалист отзванивается в компанию: в зависимости от ситуации, принимается решение и корректируется график. В зависимости от результатов диагностики окончательно договаривается о цене не техник, а менеджер по работе с клиентами. После этого поступает оплата. Разделите функции, чтобы не было никаких проблем.

Страх, что технический специалист «в кулуарах» пытается договориться о работе мимо кассы за полцены – реален. Но давайте разберемся, почему он так мыслит? Опять-таки, из-за отсутствия организованности. А если он загружен непосредственно своей работой, то ему это станет попросту ненужным. Загрузите его так, чтобы у него просто не было времени вздохнуть. Важно, чтобы все было запланирована, а система денежных вознаграждений была максимально прозрачной.

Как удержать сильных сотрудников

Не списывайте все проблемы на зарплаты. Как правило, в большинстве компаний они достаточно адекватны. Но не мешает проверить, соответствуют ли они средним по рынку. Если нет, то у вас, конечно же, будут проблемы. Вам придется много времени уделять прокачке мотивации сотрудников и нацеливать их. Такое оправдано только в трудные времена или на самом старте бизнеса.

Лучше платите приличные зарплаты – это экономит ваши силы как руководителя.

Общайтесь с сотрудниками, откровенно разговаривайте с ключевыми руководителями, чтобы решить проблему нарушенных договоренностей. Но не советую задавать вопросы в духе «Что тебя не устраивает?»

Спросите, как у сотрудника дела, как ему работается. Уточните, есть ли что-то, что компания должна была выполнить по отношению к нему, но не выполнила. Вы должны искренне захотеть это узнать, и тогда сотрудник будет с вами откровенен. Увидьте в сотруднике друга, члена команды, важного человека.

В моей компании директора подразделений каждый год проводят опрос своих сотрудников, где спрашивают о целях человека, о выполненных и не выполненных обещаниях со стороны вышестоящих руководителей. После проведения опроса директора лично общаются с сотрудниками и при выявлении выполняют невыполненные договоренности.

Справиться со второй проблемой – перспективы развития карьеры – можно одним способом — растить компанию, делать ее системной, внедряя инструменты управления.

Чтобы ваши подчиненные не покидали компанию, нужно заниматься выяснением и улаживанием ситуаций, которыми они обеспокоены. Возможно, этот совет покажется слишком общим, но именно с этого стоит начать.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

1. Если уход сильного сотрудника это сильный удар по биднесу то - это значит модель и управление бизнеса выстроены неправильно. И разбираться нужно с этим. Сразу после того, как нашли заману. И искать не в области "как удержать", а в области "как сделать так, что бы не было незаменимых"
2. Что бы удерживать. По Гречикову есть 5 вариантов, я считаю это актуальными и правильным
3. Нужно быть честным с сотрудником и тогда есть шанс что он честно ответит на вопрос - что ему от работы нужно. 
4. Хорошая практика - посылайте его раз в квартал - полгода - что бы он проходил собеседования в других компаниях, но что бы честно рассказывал как ему там, и что ему реально предлагают. Какую работу, ЗП и дургие плюшки и что он про  это думает.. 
5. А если сотрудник заболее или умрет, то что будет делать компания? Приглашать специалиста по работе с зомби?

Генеральный директор, Москва

Хороший текст!

Изложенные автором подходы вполне реалистичны и, возможно, результативны,  хотя автор не приводит соответствующих данных и примеров. Но проблема удержания сильных действительно сложная и многофакторная. 

Из того, что в список причин не вошло: что предлагется делать, если сотрудник работает успешно, но перерастает требования к своей позиции, а другой работы  или устраивающей его позиции в компании для него просто нет (по любым причинам)?

Автор сталкивался с такими случаями?

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Хороший текст!

Изложенные автором подходы вполне реалистичны и, возможно, результативны,  хотя автор не приводит соответствующих данных и примеров. Но проблема удержания сильных действительно сложная и многофакторная. 

Из того, что в список причин не вошло: что предлагется делать, если сотрудник работает успешно, но перерастает требования к своей позиции, а другой работы  или устраивающей его позиции в компании для него просто нет (по любым причинам)?

Автор сталкивался с такими случаями?

Дельный вопрос. Конечно сталкивался с таким. Подготовлю следующую статью на эту тему. Благодарю за идею!

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Инженер-механик не может выполнять функции продавца. То есть, когда человек звонит в вашу компанию, он не должен напрямую попадать к техническому специалисту – возьмите человека, который будет заниматься обработкой заказов. У него же должен быть график инженеров, чтобы он четко назначал время, в которое специалист может выехать на объект.

Ну, во-первых, в этом случае, обычно специалисту дают телефон Заказчика, и он звонит уточняет какие-то ньюансы заказа, а также время приезда.

А, во-вторых, даже если телефон Заказчика исполнителю не дается, никто не мешает обменяться телефонами и какими-то договоренностями по итогам выполненных работ.

Загрузите его так, чтобы у него просто не было времени вздохнуть. Важно, чтобы все было запланирована, а система денежных вознаграждений была максимально прозрачной.

По Трудовому кодексу рабочий 8-часовой рабочий день и два выходных. Так что при желании он найдет время для "левых" заказов.

Кстати, имейте в виду, что обычно выходные в фирме суббота - воскресенье, а многим заказчикам удобен именно выходной (если работа у них дома), чтобы не отпрашиваться с работы.

И вообще при обработке выездных заказов оплата сдельная, так что если плотно загрузите заказами, будьте готовы оплатить.

Но имейте в виду при выездных работах есть еще фактор логистики, если место заказа далеко, то может просто не быть возможности ему дать в тот же день еще один заказ.

Да и вообще, загружать заказами надо всех работников, а при этом еcли кто-то заболел или уволился, то Вы просто не сможете выполнить заказы, так у Вас нет резервов.

Так что лучше загружать работников так, чтобы были резервы и можно было спокойно брать заказы, а если кто-то немного доберет "на себя", это не так страшно для бизнеса.

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата "Общайтесь с сотрудниками..., Спросите, как у сотрудника дела...,"

А сколько в компании сотрудников? Пять, три? Если даже 50, не пообщаетесь, не спросите. Ну разве что у некоторых. Хотя характерное организационное поведение показано очень близко креальности. И мотивы поведения и методы как можно решить проблемы взаимоотношений показаны очень хорошо. Но мне кажется (опять эти набившие оскомину обороты речи), что пару методов не дают системного подхода. Не хочу повторяться по поводу обеспечения основного условия командообразования - справедливости. 

Для применения предложенных Вами методов необходимо добиться информационной прозрачности на предприятии. Не будет прозрачности, не сработаботают меры по удержанию наиболее ценных сотрудников. Все перечисленные Вами причины идут от недостатка информации. 

Просто информационная прозрачность хотя бы для ценных сотрудников ещё не решение. Наиболее ценные сотрудники те, кто способен рождать идеи и принимать ответственные решения в пределах своей компетенции. Если есть условия для реализации таких идей и ресурсы обеспечивающие решения, то риски его ухода будут не велики.

И уже в контексте обеспечения этих условий конкретные очень разумные меры по функциональному разделению, т.е. формированию команды, формализации производственных процессов, т.е. налаживания учёта, той самой информации которая может быть прозрачной, сделают увольнение ценного сотрудника отчаянно самонадеянным шагом. 

Руководитель, Москва

Но не мешает проверить, соответствуют ли они средним по рынку. Если нет, то у вас, конечно же, будут проблемы. Вам придется много времени уделять прокачке мотивации сотрудников и нацеливать их. Такое оправдано только в трудные времена или на самом старте бизнеса.

Какой хороший эфимизм обману и манипулированию.. 

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:

Но не мешает проверить, соответствуют ли они средним по рынку. Если нет, то у вас, конечно же, будут проблемы. Вам придется много времени уделять прокачке мотивации сотрудников и нацеливать их. Такое оправдано только в трудные времена или на самом старте бизнеса.

Какой хороший эфимизм обману и манипулированию.. 

Интересная мысль. Может, кто-то статью напишет об эвфемизмах в бизнесе?

 

 

Руководитель, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
Интересная мысль. Может, кто-то статью напишет об эвфемизмах в бизнесе?

Не очень понял, что Вы имеете ввиду - как сейчас некоторые негативные проявления называются нейтральными словами? Сделать такой список явлений и слов?

Генеральный директор, Москва

На разных профессиональных форумах, со стороны собственников и руководителей небольших компаний, очень часто звучат жалобы на низкую инициативность сотрудников.

Но, как ни парадоксально это прозвучит, но возможно, именно такой уровень сотрудников, как раз бывает часто им и нужен.

Инициативный сотрудник, на каком-то этапе, вполне может решить сменить компанию и увести ее клиентов или в СВОЙ бизнес, или в компанию к конкуренту и самое главное потом ПРЕУСПЕТЬ в этом бизнесе. Тем самым, оставив своего бывшего работодателя, как говорится "с носом".

А вот безынициативный сотрудник, может, с одной стороны, не додуматься до увода клиентов или побояться это сделать, а с другой стороны, с большей степенью вероятности может НЕ ПРЕУСПЕТЬ в этом бизнесе, если даже и решится на подобный шаг.

Генеральный директор, Москва

И здесь вспоминается Вильфредо Парето: в 80% процентов случаев работает старая истина: "Приходят в компанию - уходят от руководителя". Т.е. хотите сохранить сотрудника - смените ему руководителя.

Или, если этого нельзя сделать, научите всё-таки, руководителя выполнять свои обязанности. Большинство руководителей не умеют этого делать (это статистический факт, и у него есть свои причины). 

В оставшихся 20% - да, можно позаниматься различными "нематериальными мотивациями", которых тьма. Если оно того стоит, конечно. Только стоит брать научно обоснованные, не стоит  самим выдумывать велосипед.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Это интересно:https://blog.hootsuite.com/linkedin-statistics-business/И это:https://influencermar...
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.

Пожар на складе Ozon: ущерб в 10 млрд рублей, компания выплатит компенсации продавцам

Основная версия пожара – поджог. Склад в Подмосковье уже не спасти.