Как управлять творческим коллективом: 5 правил Людмилы Казанцевой

Управление креативным коллективом — это особый вид искусства, который требует не только профессиональных навыков, а больше глубокого понимания человеческой психологии. Я работала и на производстве, и в других сферах до того, как пришла в дизайн и ремонт квартир. Подходы к мотивации, постановке задач и взаимодействию с командой в этих сферах кардинально разные. В этой статье поделюсь своим опытом управления дизайн-студией Larsson. 

Особенности управления творческим бизнесом 

В дизайне интерьеров каждый проект уникален — нельзя просто «штамповать» решения. Поэтому управление строится на индивидуальном подходе, а не на потоковых процессах. За 10 лет работы в этом бизнесе я выделила пять правил, которые помогают мне успешно управлять коллективом.

1. Свобода в рамках системы

Творчество без границ — это хаос. Творчество в рамках системы — это профессионализм.

Четкие ТЗ и этапы работы — основа для понимания задач, но внутри них я всегда оставляю пространство для экспериментов и инициативы. В дизайне интерьеров каждый проект уникален — нельзя просто «штамповать» решения. Невозможно сказать: «Сделаем 100 одинаковых дизайнов в месяц». Но это не значит, что процессы должны быть хаотичными. Этапы разработки дизайн-проекта напрямую связаны с этапами ремонтных работ и способах их реализации. Поэтому последовательность и состав этапов - строго определен, как и набор нормативов в их исполнении.

Пространство для экспериментов есть, но оно ограничено рамками. Креативность поощряется в исполнении каждого этапа, но не в его последовательности и составе. В ремонте они жестко определены и являются основой системы. В дизайн-студии руководитель не столько ставит задачи, сколько обсуждает цели с командой, помогая каждому сформулировать свои собственные задачи в работе. По большому счету дизайнеру интерьера задачу ставит клиент. Но как ее исполнять и подходить к работе с клиентом, каких собственных целей достигать, выполняя заказ по строго заданным этапам, решает дизайнер. В этом и проявляется свобода и креативность сотрудника.

Право на ошибку — провал превращается в кейс для развития, а не в повод для наказаний. Я изначально делаю все, чтобы люди знали о возможных ошибках, открыто рассказываю о своих. Считаю это крайне полезным. Так, я управляю людьми через собственный пример. Важнее разобраться, почему ошибка возникла, быстрее поделиться с коллегами и дать им пищу для размышлений, чтобы не повторять этот опыт.

Конечно, без перегибов. Если вижу, что человек из раза в раз ошибается и считает это само собой разумеющимся — это красный маркер. Несмотря на творческую сферу, все мы работаем в одном бизнесе, хаосу и попустительству тут не место.

Что я делаю, если свобода в рамках системы дает сбои?

• Провожу серию бесед.
• Наблюдаю и контролирую.
• Оказываю поддержку.
• Разговариваю еще раз.
• Если нет прогресса — расстаюсь.

Как показывает практика, если человек доходит до крайнего пункта, то расставание идет обоюдное. Бывает, переводим в другое подразделение. Вариантов для толкового человека у нас много.

Приведу пример. Лена, сотрудница отдела коммуникации с клиентами, работала в гибридном формате, большую часть удаленно, как и весь отдел коммуникаций. Первые две недели работы я не держу контроль, потому что человеку нужно освоиться, привыкнуть, раскачаться. Спустя четыре недели замечаем, что при норме обработки звонка в течение 5-10 минут, у Лены скорость превышала 30 минут. А иногда и сутки.

Первая беседа — даю право на ошибку:

- Лен, смотри, у тебя что-то проседает скорость прозвона, при этом иногда очень критично. Обрати на это внимание.

- Хорошо.

Вторая беседа спустя неделю - даю свободу и пространство для экспериментов внутри системы:

- Лена, как с прозвонами? Вижу, что ситуация не улучшается, может есть какие-то проблемы технические?

- Нет проблем, просто тут я забыла перезвонить, а тут клиент был не горячий.

- Давай сведем скорость пока на этом этапе до 15 минут, попробуешь? Поставь себе автонапоминание - коллеги научат как.

- Ладно.

После пяти аналогичных бесед и наблюдений стало ясно: причины не выполнить всегда находятся, а усилия в решении проблемы не прилагаются. Как говорится, кто не хочет — ищет причины, кто хочет — возможности. Лена просто не хотела этим заниматься, не ее это сфера. Предложили взять паузу. А спустя пару месяцев у нас запускался другой проект, где ей, возможно, было бы интереснее. Но Лена не стала дожидаться — сама поняла, что это не ее сильная сторона, а без интереса и любви к делу не будет и результата. Расстались обоюдно. 

В любой работе важен «легкий ветерок» в ее исполнении, чтобы тебе хотелось, чтобы через любовь, а не принуждение и выжимание из себя.

2. Комфорт - основа креатива

Важно не «выжимать» из сотрудников идеи, а создавать среду, где эти идеи рождаются сами. Как в музыке — хорошая импровизация в коллективе из нескольких музыкантов возможна тогда, когда у каждого отличный инструмент в руках, каждый профессионал своего дела и четко выстроена система и цель импровизации. Иначе получится какофония. Для того, чтобы креатив и свобода не создали какофонический хаос, важно «посадить» эту свободу на комфортный и качественный фундамент.

Это правило реализую через три элемента.

1. Техническая база.

• Лицензионные программы.
• Удобные таск-менеджеры.
• Чек-листы и инструкции. 

Когда базовые рутинные и операционные моменты продуманы и четко отлажены, остается больше свободы и фокуса на творчество, креатив и развитие.  

2. Открытая коммуникация.

• Регулярные планерки. Любой сотрудник может предложить идею или критику без страха осуждения. Регулярные обсуждения позволяют легко и корректно вносить предложения и инициативу в любую часть процесса, как внутри одного отдела, так и за его пределами. У нас плотная коммуникация: дизайнеры↔маркетологи, дизайнеры↔комплектаторы, дизайнеры↔инженеры, дизайнеры ↔ отдел коммуникации.
• Система наставничества. И это не только профессиональное кураторство. С наставником можно и нужно обсуждать не только показатели и планы, но и личные обстоятельства, страхи, желания, свои сильные и слабые стороны. Это требует больше ресурсных затрат (времени, энергии), но ведет к более глубокой вовлеченности и качественному результату совместной работы.
• Отсутствие жесткой субординации. Мне важно создавать в коллективе климат уважения и субординации на уровне подсознания. А лишние формальности считаю помехой. Любой сотрудник может, встретив меня, предложить идею, обсудить вопрос или попросить помощи без каких-либо барьеров. Мы в компании на «ты».

3. Забота о базовых потребностях.

• Гибридный график.
• Комфортные офисные условия.
• Поддержка в жизненных ситуациях.

Если человек переживает о бытовых или жизненных проблемах, ему не до творчества. 

Приведу пример. Настя 23 года, работает в отделе снабжения, год назад она переехала в Москву. Через два месяца работы вижу, что девочка немного напряжена. По работе у нее все хорошо, учится, набирается опыта — видно, что скоро станет хорошим специалистом.

- Настя, ты чего такая напряженная последнее время?

- Я поняла, что мне постоянно денег не хватает, хотя, не транжирю.

- Ты снимаешь квартиру или комнату? Одна или с кем-то?

- Одна снимаю квартиру. Не хочу уже жить с родителями или с кем-то.

- Так это же больше половины твоей зарплаты.

И я понимаю, что в силу молодости, а может, столица искушает, но у нее нерациональное распределение средств. А чтобы зарабатывать больше, ей надо немного времени и просто подучиться. Если смотреть объективно, то пока у нее нет возможности снимать квартиру в Москве.

Через пару дней встретила Настю, разговариваем:

- Настя, может отпустим тебя пока на удаленку в Ярославль? Как подучишься и получишь следующий грейд (в компании это аналог категории специалиста), сможешь вернуться в Москву и уже более комфортно жить.

- Мне как раз тетя в Ярославле предлагает свою квартиру, пока она на полгода в другой город уедет.

 - Ну, видишь, как все сошлось.

- А что так можно, вы меня отпустите на удаленку?

- Отпущу, ты уже показала себя. Будешь приезжать на важные планерки раз в неделю.

Если я вижу, что человек «наш», то всегда иду на встречу и ищу условия, в которых ему будет комфортно развиваться и креативить на пользу делу.

3. Доверие вместо контроля

Надо быть включенным и на связи со своим коллективом: слушать, слышать, давать обратную связь. Я выстраиваю систему контроля именно процессов. Что это значит? Формирую параметры нормального течение процесса, внутри которого даю человеку воздух и свободу в организации дня и тайм-менеджмента. Не контролирую картину рабочего дня. 

Приведу пример. Основной офис Ларссон находится в Москве, а второй офис — на родине моего компаньона, в Тамбове. Одна из HR, Лера, работает именно там. Но все важные собеседования проходят через меня. С Лерой мы очно встречаемся в Москве 1-3 раза в месяц. Остальное время она работает в Тамбовском офисе.

Мы построили бизнес-процесс поиска кадров, отработали по нему плотно первые две недели. После чего я контролирую именно процесс, а не сотрудника. 

Я знаю, что при нормальном течение дел Лера назначает мне проведение собеседований каждый день (в крайнем случае, если у меня нет свободных временных слотов, то через день). Если этот процесс стабилен, то я спокойна. Мы работаем по общей задаче поиска специалистов второй месяц. Замечаю, что уже второй день Лера не запрашивает слоты и нет запланированных встреч с кандидатами. Для меня это звоночек, сделала напоминалку «спросить у Леры как дела с подбором». В запланированный для напоминания день, Лера присылает запрос на собеседование, и оно шикарное, взяли кандидата.

- Лер, а почему не присылала 2 дня?

- Людмила, поймала этого кандидата и пыталась именно с ним договориться. Пришлось немного перестроиться под него.

- Зато какой толковый инженер. Надеюсь, мы сработаемся.

Я спокойна. Процесс идет. Лера сама знает, как распределить свои рабочие приоритеты. Это работают общие ценности в компании.

Люди часто говорят мне: «С тобой надежно». Доверие — основа управления. Если его нет, никакие KPI и строгие планерки не спасут.

4. Гибкая мотивация

В творческой сфере стандартных KPI недостаточно. По большому счету, управлять творческими людьми — значит вдохновлять и направлять. Здесь все зависит от людей: успех каждого конкретного проекта, всей команды и бизнеса.

Поэтому, выбирая мотивацию для каждого сотрудника Ларссон, мы используем гибкий индивидуальный подход:

• Индивидуальные бонусы — например, за сложный проект или нестандартное решение.
• Обучение за счет компании — курсы, поездки на выставки, доступ к платным ресурсам. 
• Психологическая поддержка — творческие люди эмоционально выгорают быстрее. Необходимо это понимать. Иногда достаточно дать 2-3 дня отдыха без вопросов.  

Приведу примеры. У меня есть личный помощник Миля. Год назад она родила второго ребенка. И долго мне не говорила о беременности, пока я уже сама не заметила.

 - Миля, а можно личный деликатный вопрос, ты в положении?

- Люда, да…уже скоро срок.

- А чего ж ты молчала?

- Честно говоря, знаю ты скажешь мне иди отдохни, а я не хочу уходить. Не хочу всех бросить даже на полгодика.

Она не хотела уходить в декрет, попросила помочь найти вариант, продолжить сотрудничество. Мы перевели ее на гибридный график.

И еще один пример. Маша, наш руководитель отдела продаж, тоже родила второго, но уходить не хотела. А мне важно удержать талантливых людей. Когда им работать комфортно, они сами не хотят останавливаться и понимают, что энергии и спокойствия им хватит и на материнство, и на работу.

Причем, работа в гибридном графике — это всегда на 30-40% больше затраты энергии. Девушки ушли на удаленку, а показатели эффективности работы у них при этом не снизились. Обе могли уйти в декрет и вернуться через год, без потери для команды, без ущерба для производства, у меня была схема, как их подстраховать. Но у них самих было желание и рвение.

5. Управление через ценности и включенность

Личные ценности руководителя формируют культуру команды. Стремление к честности и доверию, нежелание использовать жесткие методы формируют культуру, где люди работают не потому, что их заставляют, а потому, что разделяют общие цели. В творческой среде нельзя управлять «сверху». Здесь нужно вести за собой, а не командовать. 

Мне комфортнее и продуктивнее работать с теми, кто разделяет общие цели и ценности. Именно поэтому я концентрируюсь на системе найма. Стараюсь сразу максимально внимательно знакомиться с людьми и отсеивать «не моих» людей, чтобы потом не разочаровываться.

При найме я всегда оцениваю не только навыки, но и совместимость по ценностям:  

• Честность — даже гениальный дизайнер, который скрывает проблемы, вредит проекту. 
• Уважение к коллегам и клиентам, к людям вообще — без этого невозможна командная работа. 
• Открытость к диалогу — лучшие идеи часто рождаются в обсуждениях.  

Как проверить ценности сотрудника на практике?

• Наблюдать за взаимодействием с коллегами. В первое время слежу за мелочами. Кто-то заболел — прошу заменить на пару часов и смотрю на реакцию. При этом у меня есть правило: один случай — не показатель, второй раз — субъективное отношение, третий паттерн поведения и ценностей.
• Давать задачи на проявление ответственности. 

Проиллюстрирую на примерах. Сломался функционал звонков клиентам в CRM-системе. Я внимательно наблюдаю, как начинают реагировать сотрудники. Спустя час вижу: двое из новеньких начали звонить со своих личных телефонов. Они понимают, что каждый контакт в компании дорогой, маркетологи работают. И простой на пару часов чреват упущенными клиентами. А третий человек ждет, что система сама наладится и ему сообщат о починке. Срок наладки в таких форс-мажорах не ясен: через 2 часа, а может и через 2 дня. Позже, узнав, что другие звонили со своих телефонов, сотрудник объясняет, что думал, заплатят ему или нет за личные расходы. И сразу просвечивает мышление, как сотрудник думает о компании и о своем руководителе.

В чем главный секрет управления

В моей практике — это находить тех, кто разделяет ценности, и создавать среду, где каждый чувствует себя частью чего-то большего, чем просто проекта. Именно люди, их ценности и мотивация, определяют успех каждого проекта дизайн-студии Larsson, всей команды и бизнеса в целом.

Больше о тонкостях управления творческим бизнесом в моем ТГ-канале «Людмила Казанцева Ларссон». Присоединяйтесь!

Рекламодатель ООО «Ларссон» ИНН 9705148482 ERID 2SDnjbz4GRt

Партнерский материал

Читайте также: