Почему бренд работодателя не работает

Компании тратят миллионы на создание HR-брендов, привлекают лучшие агентства и проводят масштабные кампании по привлечению талантов. Но почему-то результат иногда не оправдывает ожидания.

«Лебедь, рак и щука» или что такое рассинхрон брендов

Сначала обсудим типы брендов, и как их синхронизировать. Кроме корпоративного бренда (образа компании в восприятии потребителей) есть HR-бренд – как работодатель представляется соискателям и сотрудникам. А еще есть третья грань, про которую часто забывают. Это партнерский бренд: ведь партнеры компании – это тоже люди. На рынке ходит немало историй про успешные компании с красивыми брендами, но работа с которыми, например, будучи В2В-клиентом или подрядчиком, просто невыносима.

Представьте себе:

• Маркетинговый бренд компании про инновации, скорость, статус.
• Бренд работодателя у этой же компании про комфорт, человекоцентричность, семейность.
• А о бренде партнера могли забыть. Компания же крупная, «все хотят с нами работать». В итоге партнеров выжимают по полной, гоняют через кучу служб проверки и требуют прорывных результатов.

Как могут люди, которым важен комфорт и семейность, делать продукт, который про скорость и инновации? Здесь как минимум разрыв на уровне «традиционалист – новатор». К тому же, консервативная аудитория в целом более медленная, ей сложнее работать в скоростном сегменте.

Так вот представьте, что кандидат знает бренд компании (ее продукты), и это прорывные технологии, например. Он приходит на собеседование, а ему рассказывают про уют и семейность. В голове начинается разрыв шаблона. А мы, если вспомнить эволюцию видов, чувствуя несостыковки – что начинаем делать? Опасаться и не хотеть контактировать. Именно поэтому люди избегают шизофреников – из-за разностороннего поведения инстинкт говорит: это непредсказуемо, а значит, это опасно.

Допустим, соискатель доверился и устроился на работу. А дальше, скорее всего, будет так. Сотруднику так классно и комфортно, а ему говорят: «Мы для новаторов, которые ценят скорость». А ему уже уютно, он не сможет понять этих новаторов, он попросту не в контексте с целевой аудиторией. Как он сможет сделать хороший качественный продукт, когда он не понимает аудиторию? А если сотрудник сам из новаторов, но пришел туда, где его зажмут регламентами или окружат семейностью, он просто не сможет сделать прорывные шаги, потому что его будет ограничивать корпоративная культура и традиционные установки.

Таких историй сотни на рынке. Рассинхрон ценностей компании и работодателя – это одна из важных причин, почему HR-бренд не работает.

Какой бренд важнее

Однозначно все три типа бренда компании должны быть в синхроне. Но фактически доминирует тот, который сильнее и имеет больше узнаваемости. Обычно это маркетинговый бренд, и при разработке бренда работодателя за основу следует брать его. Важно помнить, что при наличии сильного узнаваемого маркетингового бренда соискатели приходят с уже запрограммированными ожиданиями, которые формируются имиджем компании на рынке.

Допустим, бренды синхронизировали. Далее внедрили единый бренд. Маркетинговую сторону вопроса в этой статье не освещаем, говорим в разрезе HR-бренда.

Какие опасности возникают после синхронизации брендов

1. Дисконнект между «желаемые» и «реальные», «старичками» и «новичками»

Компания создает бренд под тех, кого хочет привлечь. Часто это молодые, амбициозные таланты и новаторы. «Свежая кровь», которая составляет примерно 15% от общего числа сотрудников. Но 85% команды – это «старички», которые живут совершенно по другим принципам и ценностям.

Новая кровь приходит с одними ожиданиями, но сталкивается с сопротивлением большинства. Возникает один из двух вариантов сценария:

• Выталкивание: старожилы начинают вытеснять новичков, те не приживаются и уходят.
• Обволакивание: в особо дружных коллективах новых сотрудников настолько окружают заботой и «семейной атмосферой», что они быстро входят в зону комфорта и теряют изначальную энергию.

Второй момент: создавая портрет «желаемых», зачастую исследуют «лучших сотрудников» – тех самых 15-20% звезд. На их основе создают желаемый образ, но забывают, что именно 80% обеспечивают деятельность компании. Именно «старички» знают все процессы, у них налажены связи, и в целом не все роли предполагают «звездность».

2. Ожидания против реальности

Это классическая ловушка: бренд обещает одно, а внутренняя реальность оказывается совершенно другой. Кандидату на собеседовании рассказывают про дух стартапа и возможность высказывать свое мнение. Человек приходит, и выясняется, что его мнение никого не интересует, и все решения принимаются где-то наверху. Часто это случается, когда пропущен этап тестирования атрибутов и в целом гипотез бренда, а ведь именно одной из задач этого этапа является выявления уровня соответствия гипотез и реальности.

3. Бренд «на вырост»

Компания создает образ не под текущие реалии, а под то, какой хочет стать в будущем. Делать бренды на вырост – это не плохо, но нужно четко обозначить грань реального роста. Например, сейчас в компании царит жесткая иерархия и бюрократия, но делают заявления о «свободе и гибкости», планируя изменить культуру через 2-3 года. Проблема в том, что люди приходят с ожиданием свободы прямо сейчас, а получают старые порядки. Ожидания завышаются, сотрудники не дотягивают, компания не успевает проводить необходимые изменения. В итоге бренд висит где-то в будущем.

Люди не будут ждать несколько лет, пока процессы перестроятся, они просто уйдут, потому что разрыв между ожиданиями и реальностью станет критическим.

4. Революция вместо эволюции

Топ-менеджмент внезапно решает: «Мы не хотим больше быть комфортными, давайте станем лидерами!». В итоге резко и полностью перечеркивается прошлое и создается кардинально новый бренд. Но люди внутри, особенно линейный персонал и рабочие, довольно инертны, им сложно переключаться быстро и тем более так экстремально.

Зачастую при разработке нового бренда забывается сильный фундамент, на котором можно строить. И вместо аккуратной эволюции происходит революция, которая болезненна для всех, и всегда приносит потери, в нашем случае – это снижение вовлеченности и отток кадров.

В своей практике я всегда рекомендую идти по методу эволюции. Находим то, благодаря чему компания выросла – какие ценности, культурные коды, внутренние преимущества двигают вперед. Затем на этом фундаменте аккуратно выстраивать «дом» новой культуры, сохраняя опорные столпы.

Да, в практике есть примеры оправданной революции. Например, одна из крупных компаний в какой-то момент осознанно пошла на радикальные изменения. Стало понятно, что «зона комфорта» больше не работает – люди слишком засиделись. Вектор сменился на энергию, первенство, лидерство. При этом на входе в проект компания осознавала риски и готова была потерять значимую часть команды, которая не примет изменения.

Важно: революция оправдана только в том случае, когда компания готова потерять от 40% сотрудников ради кардинальной смены стратегии.

5. Бренд для топ-менеджеров

Пожалуй, это мое любимое. «Нам не нужны установочные исследования, мы сами все про себя знаем» – говорят топ-менеджеры и решают ограничиться стратегической сессией для разработки бренда работодателя. Решают, основываясь на своих представлениях, что именно заложить в основу HR-бренда. Даже рассуждают о линейном персонале и делают портреты сегментов. Только есть одно большое «но». Часто на интервью я спрашиваю директоров между делом: «На сколько уровней вниз вы общаетесь с персоналом?». Самый распространенный ответ – на два уровня, не больше.

Вывод: топ-менеджеры хорошо понимают свою команду, но что думает «Николай Петрович, который каждый день спускается в шахту добывать уголь», понятия не имеют. Как может быть рабочий бренд, который сделан на основании мнения амбициозного, гибкого и властного сегмента, когда другие сегменты сотрудников вовсе не такие (иначе все бы были топами)?

6. Непроработанное внедрение бренда: формализм и псевдо-амбассадоры

И завершающая опасность – это целый процесс под названием непроработанное внедрение. Формальный подход – самая частая ошибка. Финализировали бренд, разработали 3-5 плакатов, развесили в переговорках, и работа закончена. Заходя на исследования в такие компании, я сразу вижу разрыв между HR-отделом и людьми. HR-менеджеры говорят: «Ну как, у нас же везде ценности развешаны», а спрашиваешь сотрудников про них – и в ответ тишина.

HR-бренд нужно не «спускать вниз», а пропитывать им людей

Когда бренд «спускается вниз», на каждой ступени менеджмента происходит переосмысление, и к финалу от изначальной идеи остается мало что узнаваемого. Или этот процесс выполняется чисто формально. Да и сам процесс занимает довольно много времени – от 9 месяцев до года (в крупных компаниях), из-за чего образуются большие разрывы между вовлеченными сотрудниками, и теми, кто еще нет.

Кроме того, амбассадорами часто выбирают просто активных людей, а не реальных лидеров. Активный человек может загореться идеей, но пойдет ли за ним команда, хватит ли у него энергии и харизмы заразить идеей окружающих? К сожалению, это не всегда так.

На мой взгляд, действительно рабочий подход к внедрению изменений – это одновременная работа на всех уровнях через реальных лидеров. Ключевая задача – запустить новые установки внутри за три месяца. Для этого надо запускать сразу несколько активностей:

• Бизнес-игры с топ-менеджментом.
• Коуч-сессии для смены парадигм мышления.
• Обучающие тренинги по новым принципам действий.
• Методички с новыми алгоритмами работы.
• Внутренние коммуникационные материалы.

Это работает как сеть, которая сразу расходится во все стороны, а не движется поступательно сверху вниз.

Выводы

1. Помните про три бренда и синхронизируйте их.
2. Помните свои корни и действуйте по принципу эволюции.
3. Не экономьте на исследованиях.
4. Уделяйте огромное внимание, силы и энергию на внедрение.

Также читайте: