Хочу рассказать о модели взаимодействия с командой – hands-on management (оперативное или ручное управление). Это подход, при котором лидер не ограничивается стратегией и контролем, а активно участвует в процессе работы сотрудников.
Что такое hands-on менеджмент
Этот управленческий стиль предполагает:
- Активное участие – руководитель не только получает отчеты, но и видит процесс своими глазами, иногда сам выполняет часть работы.
- Быструю обратную связь – непосредственное вовлечение позволяет сразу выявлять проблемы и корректировать действия.
- Развитие команды – через совместное выполнение задач сотрудники получают менторство на практике и расширяют свою палитру инструментов.
- Контроль качества – руководитель видит, как принимаются решения, и может корректировать логику действий до того, как ошибки станут критическими.
На мой взгляд, это обычные практики хорошего руководителя – открытого, вовлеченного, нацеленного на развитие команды. Однако далеко не все менеджеры готовы к такому стилю управления. Зато для многих сотрудников такие условия считаются нормой, которую они ожидают от руководителя.
Как ручное управление влияет на развитие команды
Разберем один из практических приемов: как руководитель может менять результаты работы сотрудников и тем самым влиять на рост команды. Ведь бывает, что результаты получаются посредственными, и вызывают только стыд или раздражение. Часто причина кроется не в бездарности сотрудников, а в том, что никто не разбирается, как именно они принимают решения. И они сами не осознают своих неэффективных шаблонов.
Именно с такой ситуацией столкнулся мой клиент Владимир. Изначально он хотел разобраться, как лучше взаимодействовать с командой. Будучи человеком амбициозным, его не устраивало, что некоторые результаты подчиненных периодически получаются ниже среднего.
В процессе нашего обсуждения он понял, что не видит логики, из которой сотрудники принимают решения, ведь последствия этих решений – результаты, которые его не удовлетворяли. Он не понимал, за счет чего они такими получились. В какой-то момент стало понятно, что посредственные результаты – это прямое следствие неверной или неподходящей логики принятия решений конкретным сотрудником. Сам сотрудник этого не осознавал.
Мы договорились, что он начнет задавать своим людям простые вопросы:
- Почему ты в тот момент принял такое решение?
- Почему ты так оценил это предложение?
- Что ты поставил во главу угла, когда делал этот выбор?
Эти вопросы прояснили картину и для него, и для сотрудника – чем руководствовался человек в принятии решения, что приводило к полученным результатам.
Через какое-то время он перевел двух человек в другой отдел, где они стали эффективнее. У остальных повысилась осознанность в принятии решений, и результаты улучшились. Вроде ничего особенного он не сделал – вопросы максимально простые. Но многие руководители их не задают. А сотрудники сами не осознают логику своих решений и взаимосвязь этой логики с результатом. Соответственно, им непонятно, что менять, чтобы улучшить результат. Точно так же они не видят и того, что приводит к вау-результатам. А значит, не могут это закрепить и присвоить себе.
Как повысить осознанность сотрудников
Простые вопросы не только помогают увидеть корневую причину, которая приводит к тому или иному результату, но и в целом растят ответственность сотрудника. Он начинает понимать, что его в любой момент могут спросить, почему и из каких соображений было принято то или иное решение. И ответ «потому что так обычно делаю» выглядит неубедительно. Поэтому сотрудник начинает задавать такие вопросы сам себе. А это убирает решения, принятые на автомате.
Самому руководителю становится спокойнее и комфортнее работать, потому что вместо усиленного контроля он начинает понимать, что происходит в голове его людей. А сотрудник расширяет понимание ситуаций в зоне своей ответственности – его картина мира расширяется.
Как рождается вау-результат
Приведу еще один пример. Другой мой клиент Сергей в одном проекте принял решение и пообещал заказчику сдать объект в рекордно короткий срок. Такой срок никто на рынке еще не предлагал, это было важно не только для заказчика, но и для региона в целом. Сергей принял решение, озвучил, согласовал и реализовал, хотя были моменты, когда казалось, что не успеет.
Когда проект завершился – это был триумф. Местные власти приезжали на открытие, всех поздравляли, и в этот момент Сергей почувствовал «Я все могу. Физически я ощущал, что у меня за спиной крылья». Мы стали разбирать, что стало причиной этого триумфа. «Мои действия, я делал все, что возможно». Да, но в самом начале этой цепочки было смелое решение, которое в итоге и привело к вау-результату. Важно было проанализировать, как именно оно было принято, чем руководствовался Сергей.
«Сначала это было чувство азарта, желания и спокойствия одновременно, я интуитивно был готов взяться за этот проект. Потом быстро все взвесил, разложил в голове схему, как именно смогу это сделать – привлечь некоторых подрядчиков на определенных условиях. После интуитивного посыла подтвердил для себя уже логически, что это возможно, и это мой шанс».
Мы вспомнили еще несколько решений, которые он принимал именно в таком состоянии: сначала прислушавшись к интуиции, и только потом включая логику. Сергей понял, что все они принесли отличные результаты. Так произошла оцифровка «параметров удачного решения» – как оно чувствуется. После этого Сергей на собственном опыте понял, насколько важно проводить такой анализ со своими людьми.
Нужно понимать: задавая вопросы, чтобы вместе с сотрудником проанализировать его логику в принятии решений, не надо удивляться, что логики может и не оказаться – многие решения принимаются на автомате. Но если задавать простые вопросы регулярно, логика обязательно появится. Таким образом, руководитель планомерно повышает уровень ответственности за результат у команды и постепенно устраняет неэффективные решения. Действия команды очищаются от неосознанной посредственности.
Как задавать вопросы сотруднику правильно
Без давления – не с целью уличить в неточности, неэффективности или недальновидности, а с целью прояснить, почему он решил так.
Пример 1. Сотрудник говорит, что подготовит статистику за неделю. Такой срок вызывает удивление – он не соответствует внутренней оценке руководителя.
Можно спросить: «Почему ты считаешь, что задача займет неделю?». Обсуждайте, пока не будет прозрачного понимания с двух сторон. Важно помнить: цель диалога – не сократить срок, а понять логику рассуждения сотрудника.
Пример 2. IT-специалист говорит, что невозможно организовать процесс сбора данных определенным образом. А руководитель знает компании, где это реализовано.
Можно спросить: «Почему невозможно? Что мешает?». И обсуждать, пока цепочка умозаключений, которая приводит к «невозможно сделать», не станет прозрачной – прежде всего для самого сотрудника. Опять же, не давить, а помочь увидеть шаблоны в мышлении, точки принятия решений, которые мешают увидеть выход.
Понимаю, многие руководители возопят: да когда же все эти вопросы задавать, тут ведь дедлайны горят! Опыт показывает: сначала эти вопросы задаются в любом случае уже после принятых решений и полученных результатов, поэтому на дедлайны они никак не влияют. Постепенно, в идеале, нужно прийти к тому, чтобы задавать их сотрудникам в процессе принятия ими решений в квадрате задач «важно/не срочно» матрицы Эйзенхауэра. Там, где есть срочность, экспериментировать хуже. Особенно, если цена ошибки высока.
Проверьте себя, чтобы понять, умеете ли вы применять подход hands-on management:
- Как часто вы обсуждаете с сотрудниками не только результат, но и процесс принятия решений?
- Какие вопросы вы задаете сотрудникам, чтобы понять логику их решений?
- Меняет ли это результаты и уровень осознанности команды?
- Если вы не задаете подобных вопросов – в чем причина?
Также читайте:
Вопросы "Почему...?" называют историческими, поскольку они отсылают в прошлое и действительно помогают понять использовавшийся способ принятия решений. Но, на мой взгляд, их точно не достаточно. Важно проверить был ли у человека выбор, видит ли он и анализирует ли альтернативы. Поэтому я обычно предлагаю еще вопрос "А какие еще способы рассматриваливались?". Ну и не менее важный вопрос "Зачем?", этот вопрос показывает как человек связывает действие и цель.
Ну а чтобы не заниматься постоянно ручным управлением есть замечательный способ проверки всех процессов до начала выполнения задач, а не постфактум. Т.е. при постановке задач задать сотруднику все вопросы относительно того, что он будет делать для выполнения задачи, почему именно это, из каких альтернатив выбираются действия, зачем они нужны с точки зрения цели. И это будет и диагностика возможностей сотрудника, и контроль с необходимой корректировкой, и более предсказуемые результаты.
Мне статья понравилась. Хотя сам метод вопросов широко используется со времен Сократа, если не раньше, правильная постановка "Почему?" и "Чтобы что?" не только экономит ресурсы бизнесу, но и помогает работникам развивать свои компетенции.
Согласен с автором - вопросы как раз позволяют к этому прийти. Тогда и дедлайны гореть не будут.
В свое время я начал изумляться логике людей, просто спрашивая их, почему они что-то сделали или что-то думают.
Это было что-то несусветное, оказалось, что источником многих странностей в поведении людей является интернет или просто кто-то что-то сказал.
Критического мышления может быть вообще ноль!
Я согласен с автором, что людям надо помогать разобраться с логикой своего поведения, чтобы они могли сами исправить его.
Сейчас нужно понять и подготовиться к тому, что люди начнут постоянно ссылаться на ИИ как на источник их решений.
И тут уже даже наука будет бессильна, ИИ умеет жонглировать словами лучше, чем ученые, и даже понятнее.
В примере с Сергеем оказалось, что источником верных решений Сергея была интуиция.
Да, люди с хорошей интуицией могут быть в разы успешнее других людей.
Вот только вряд ли стоит рассчитывать, что и другие люди смогут использовать такой метод при принятии своих решений.
Или у них появится еще одна отмазка: «Мне так интуиция сказала».
Еще одна — это в дополнение к «я выгорел» и «мне ИИ так сказал». :)))
Так что я не думаю, что этот пример про то, чему надо учить других людей.
Такая помощь «высших сил» не всем доступна.
Должен дополнить для законченности: "Почему?", "Чтобы что?" и "Что потом?". А это, в свою очередь, повышает требования к руководителю. Теперь понятно - руководитель должен не только вовремя и правильно задать вопрос "Почему?", но и оценить полученный ответ на "вменяемость".
Другими словами - вопросы без подходящего руководителя пользы не принесут.
Автор, Мария, безусловно права - не надо жалеть времени на предварительные вопросы, а ещё шире - на предварительно обсуждение сложного вопроса с исполнителем. А не просто "Утверждаю. Полыхаев". И примеры убедительны. И коллеги поддержали тему статьи.
Но только я не могу назвать это ручным управлением. Ручное управление - один из способов любого управления в части процессов, особенно новых, недооформленных. Кроме этого ручное управление характерно для начинающих команд, когда руководитель принимает решение на каждом этапе процесса и может в любое время изменить аналогичное решение: "Сегодня отчёт делает Коля, а завтра - Петя".
Хотя, наверное, существуют компании, в которых руководителя привозят утром в офис, потом секретарь приносит кофе, полчаса на чтение почты, час на визирование бумаг, обед...вечером водитель подает машину. Все автоматически, все расписано. Никаких индивидуальных, или неожиданных решений.
И почему-то снова смущает это "модели взаимодействия с командой – hands-on management". Как когда-то невозможно было написать статью без упоминания Маркса-Энгельса, так теперь везде требуется вставить англоязычные банальности?
Так это разные тренеры и бизнес-консультанты делают.
Наверное, «тырят» методики на западе и продают нам.
Еще есть маркетологи, психологи и HR-менеджеры, они, похоже, тоже там же слова подбирают.
Да проще попросить чтобы подчинённых сделать план свою текущую задачу как он будет решать в виде наброска документа.
Это сэкономит время и позволит понять что и как понял специалист для решения свои задачи.
Сэкономит кучу времени у руководителя.
Если речь идёт о контроле дедлайнов, то модель проектного управления предлагает кучу инструментов для минизации рисков.
Это из разряда знания матчасти инструмент управления. Строго говорю любую проблему надо решать тогда когда он ещё не возникала - это принип управления кркпными сделками.
Для меня вопросы, которые рассматриваются в статье, как раз лишний повод высказаться о том, что хорошо бы этим интересоваться на этапе приема на работу. Что в отношении руководителей, что исполнителей. Не предлагать тесты в теории и шокировать замысловатыми задачами, а максимально приблизиться к пониманию как человек будет мыслить по решению практических вопросов.
Да, можно было бы предложить кандидату написать алгоритмы действий в разных ситуациях.
И посмотреть не на правильность соблюдения инструкций, а на способность мыслить.
Когда я поступал на матфак Новосибирского госуниверситета, то при проверке письменных работ комиссия смотрела даже черновики, чтобы в них найти следы мыследеятельности абитуриентов, и повышала оценки, если они там были!
Конечно.
Обычно это обязательная часть интервью, но зависит от позиции. О человеке с опытом работы в отрасли многое говорит его репутация и рекомендации. Что-то можно уточнить дополнительно.
Но, учитывая, что человек раскрывается в процессе работы, важна обратная связь и открытое общение. Во время обычного подведения итогов можно сделать более определённые выводы о том, вписался ли человек в организацию, есть ли проблемы совместимости и все остальные.
О принятии решений и решении проблем нужно говорить отдельно, если в организации есть устоявшаяся практика и хорошие примеры.