Поговорим о «теневой» системе управления. Что это такое? «Тень власти» – это неосознаваемые паттерны поведения топ-менеджеров, которые саботируют стратегию компании. Это совокупность негласных правил и скрытых конфликтов в топ-команде, из-за которых рушатся самые продуманные HR-системы. И задача эффективного HR-лидера – не бороться с этой невидимой силой, а уметь перепроектировать систему через данные и прозрачные процессы.
Можно идеально прописать процесс управления талантами, но он будет проигнорирован, если решения принимаются в кулуарах узким кругом «проверенных» лиц. Можно внедрить систему грейдов для справедливой оплаты, но она не сработает, если ключевые руководители саботируют ее, продвигая «своих» людей.
Реальная организационная динамика часто противоречит формальным правилам. Микроменеджмент, избегание конфликтов, клановость – эти неозвученные паттерны создают «теневую» систему управления, которая обесценивает самые прогрессивные HR-инициативы.
Задача HR-менеджера – научиться диагностировать эти риски и говорить о них с советом директоров на языке бизнес-последствий, а не психологии. Эта статья о том, как распознать «тень у власти» и какие организационные решения могут нивелировать ее влияние.
Диагностика «тени»: с чего начать
Первый шаг – сместить фокус с формальных регламентов на реальные практики. Не спрашивайте, как должно быть – анализируйте, как все происходит на самом деле.
Методы выявления паттернов:
- Анализ решений. Проследите, как были приняты 3-5 ключевых кадровых или инвестиционных решений за последний год. Где и кем они фактически принимались? Чьи мнения были учтены, а чьи проигнорированы? Это выявит реальную, а не декларируемую схему власти.
- Картография коммуникаций. Определите, как происходит обмен критически важной информацией. Кто является неформальным хабом? Какие каналы используются (официальные письма / чаты / личные встречи)? Это покажет реальные потоки влияния.
- Аудит ресурсов. Проанализируйте, как на самом деле распределялись бюджет, премии и ключевые персоналии. Соответствует ли это формальным процедурам? Расхождение укажет на приоритеты «тени».
Язык бизнес-рисков: как говорить с CEO
Говорить о «паттернах» – бесполезно. Говорить о последствиях – эффективно. Переведите наблюдения в финансовые и стратегические риски.
- Вместо: «У команды избегающий стиль поведения», скажите: «Нерешаемые конфликты между отделами N и Y приводят к срыву сроков проекта «А» на 3 месяца. Годовой ущерб – X руб. Это прямой риск для выручки квартала».
- Вместо: «Гендиректор практикует микроменеджмент», скажите: «Ключевые руководители тратят 40% времени на согласование операционных решений, а не на стратегию. Это создает риск упущенных рыночных возможностей и замедляет нашу реакцию».
- Вместо: «У нас клановость», скажите: «Решения по карьере принимаются на основе личной лояльности, а не компетенций. Это повышает риски ошибочных назначений и увеличивает текучесть высокопотенциальных сотрудников на Y%».
Организационные решения: как нивелировать влияние «теневой» силы
Бороться с «тенью» бессмысленно, ее можно легитимизировать или перепроектировать систему, чтобы снизить ее влияние.
Конкретные меры:
- Изменение архитектуры принятия решений. Внедрение комитетов по ключевым решениям (инвестиции, назначения) с четким регламентом и составом. Это не устраняет неформальное влияние, но делает его прозрачным и управляемым.
- Введение новых управленческих ритуалов. Регулярные кросс-функциональные сессии по стратегии с обязательной повесткой по совместным рискам. Это создает безопасную среду для обсуждения «неудобных» тем в рабочем режиме.
- Легализация «тени» через данные. Публичная привязка ключевых решений к данным и метрикам. Если решение противоречит данным, его можно оспорить. Данные становятся арбитром.
- Системные изменения, а не замена людей. Часто эффективнее изменить процесс, чем пытаться найти другого руководителя. Например, внедрение сквозных целей разрушает функциональные разрозненности и создает организационные стимулы для кросс-функционального сотрудничества.
- Объективные критерии принятия кадровых решений (KPI, грейды, матрица компетенций), их строгое соблюдение. Это снизит влияние субъективных предпочтений и создаст культуру меритократии, где продвижение зависит от компетенций, а не личных связей. Прозрачность лишает «тень» главного инструмента – неопределенности. Когда решения основаны на данных, у сотрудников растет доверие к системе, а у неформальных паттернов сокращается пространство для манипуляций.
Выводы
Управление «тенью» – это не борьба с людьми, а работа с системными рисками. В этом деле HR-лидер выступает не как администратор процессов, а как архитектор организационной среды, который понимает реальные механизмы работы власти и влияния.
Глубинный аудит эффективности – это не отчет о соответствии KPI, а диагностика этой среды. Важно понять: какие формальные и неформальные правила определяют реальное поведение в компании и насколько это поведение соответствует стратегическим целям. Инвестиции в такую диагностику – это предсказуемость бизнеса, скорость реализации стратегии и снижение ключевых кадровых рисков. В конечном счете, именно это определяет способность компании адаптироваться и побеждать в условиях неопределенности.
Также читайте:
Интересная статья, многие вещи написаны правильно. Но у меня не получилось понять "точку зрения" / viewpoint - с чьей позиции предлагается проводить измерения ради изменения?
Кто и кому из сотрудников компании может сказать: "Гендиректор практикует микроменеджмент?", даже в формулировке о "замедлении нашей реакции". А "У нас - клановость", это - просто "огнище". Такой диалог - уровень совладельца бизнеса, но никак не HR-менеджера на зарплате у директора.
Либо сторонний консультант по оптимизации HR-функции может попробовать "прооптимизировать" гендира и топов, а потом они вместе с собственником обсудят границы "веры в себя" на стороне кадровика. У последнего временами могут, конечно, возникать в голове образы себя в качестве "архитектора организационной среды", HR-лидера, только реально быстро "нимб станет голову сдавливать".
Оценка способности компании адаптироваться к условиям неопределенности, равно как и стратегический менеджмент в рамках многофакторной и динамичной среды макро- и микроокружения бизнеса, выходит сильно за рамки функционала HR, который в случае провала рекомендаций просто потеряет 20% премии. Да и кто эти рекомендации утвердит? Видимо, клановый микроменеджер с правом подписи - такой быстро освободит HR-лидера от тяжелого бремени второго капитана на корабле.
Насколько я понимаю, речь идет о своеобразном «глубинном государстве» внутри фирмы.
«Борьба» с ним — это интересная задача, особенно если в фирме несколько собственников, которые работают на разных управленческих должностях.
Но при чем тут HR-лидер вообще непонятно, это скорее задача высшего руководства фирмой или его специальной службы, отвечающей за оптимизацию бизнес-процессов.
Хотя сама по себе тема интересна.
К сожалению, в статье много туманных описаний, за которыми не всегда понятно, о чем идет речь.
тоже возник разрыв шаблона на фразе про гендира. А риски изложены верно. Большой риск двоевластие. И чаще, мне кажется, бывает на уровне замов)
Тема актуальная, спасибо.
HR-лидер, на мой взгляд, слишком узкая специализация для работы с неформальными паттернами. "HR-лидер" звучит красиво, но если перевести на русский получается "главный кадровик" или "начальник ОК". И с какого перепугу человек с этой функцией полезет менять организационную культуру? Кто даст ему столько власти и влияния? Получается, человек в этой должности примет на себя теоретические HR-измышления, начнет попытки править организацию "как правильно", после чего получит по сусалам.
Работа с организационной культурой вообще и с неформальными паттернами в частности - уровень как минимум "директора по оргразвитию" (и то не всегда, так как во многих организациях эта должность предполагает банальное "открытие новых филиалов"). Чаще всего подобная деятельность инициируется с подачи генерального руководства или собственника (после профессионального обучения и/или с приглашением внешнего специалиста). Потом, возможно, HR-служба будет привлекаться в качестве исполнителей на не самых критических направлениях.
Отличные комментарии.
Я так понял, "HR-лидер" - это тот, кто совмещает в себе функции службы безопасности, детектива, собственника и консультанта, но при этом ни за что не отвечает.
Для "бизнес-последствий" такая активность HR'а губительна, но как инструмент теневой внутрикорпоративной борьбы за власть вполне себе подойдет.
"— Шурочка, если мне не изменяет память, вы числитесь в бухгалтерии?
— По-моему, да.
— Так вот было бы неплохо, Шурочка, если бы вы хоть иногда занимались своими прямыми обязанностями."
Да, я тоже не понял, кто такой ХР-лидер и зачем он нужен в компании.
Не часто оцениваю статьи, как раз тот случай.
Написано что делать, не написано как. Впрочем это нормально. )))
Иногда можно увидеть процессы принятия решений через схему движения данных. Кто кому что передает. Очень показательный инструмент.
Системные риски в компании — это область ответственности нескольких ключевых фигур и подразделений. Давайте разберемся, кто именно занимается такими рисками, зачем это нужно, можно ли этим пренебречь, и кому внутри компании следует особенно внимательно к ним относиться.
1. Чья функция в компании — заниматься системными рисками?
· Совет директоров и высшее руководство: Они несут общую ответственность за определение аппетита к рискам и утверждение стратегии управления рисками. Это включает oversight за системными рисками, которые могут повлиять на достижение стратегических целей компании .
· Директор по рискам (Chief Risk Officer, CRO): Это ключевая фигура, отвечающая за разработку и внедрение единой системы управления рисками (ERM). CRO координирует деятельность по выявлению, оценке и управлению системными рисками, получая отчетность от руководителей различных risk-функций (кредитные, рыночные, операционные риски) и отчитываясь перед CEO .
· Менеджеры по рискам (Risk-менеджеры): Они выполняют операционную работу: идентифицируют риски, анализируют их, разрабатывают планы мероприятий и контролируют их выполнение. Их задачи включают мониторинг требований регуляторов, анализ лучших практик и встраивание риск-ориентированного подхода в бизнес-процессы .
· Владельцы рисков и риск-амбассадоры: В каждом подразделении (закупки, производство, IT, HR) назначаются ответственные лица, которые координируют управление рисками в своей области. Они выступают связующим звеном между CRO и линейными сотрудниками .
· Внутренний аудит и контрольные функции: Они обеспечивают независимую оценку эффективности системы управления рисками и соблюдение установленных процедур .
2. Зачем заниматься системными рисками?
Управление системными рисками критически важно для компании по нескольким причинам:
· Обеспечение достижения стратегических целей: Системные риски могут помешать компании реализовать свои стратегические планы. Их проактивное управление помогает обеспечить выполнение бизнес-задач и устойчивое развитие .
· Повышение организационной эффективности: ERM позволяет координировать разрозненные функции риск-менеджмента, обрабатывать не только специфические риски, но и их взаимосвязи, что повышает общую эффективность .
· Сохранение и укрепление репутации и доверия: Управление рисками помогает минимизировать негативные события (например, сбои в поставках, утечки данных), которые могут подорвать доверие клиентов, инвесторов и партнеров .
· Снижение финансовых и операционных потерь: Предвидя потенциальные угрозы (например, срывы поставок, производственные аварии, кибератаки), компания может разработать планы по их минимизации, что позволяет избежать значительных убытков .
· Создание стоимости и конкурентное преимущество: Компании с эффективной системой ERM могут принимать более взвешенные решения по размещению капитала, разработке продуктов и M&A-сделкам, что в долгосрочной перспективе увеличивает стоимость бизнеса .
· Поддержание устойчивости в условиях кризиса: Как показала пандемия, компании с налаженным риск-менеджментом смогли не только минимизировать потери, но и найти новые возможности для роста .
3. Можно ли не заниматься системными рисками?
Теоретически — можно, но на практике это крайне опасно и нерационально:
· Высокая вероятность реализации катастрофических сценариев: Отказ от управления системными рисками подобен "движению по минному полю без миноискателя" . Компания становится уязвимой для событий, которые могут привести к колоссальным финансовым потерям, операционным сбоям, репутационному ущербу и даже банкротству.
· Потеря конкурентных позиций: Компании, игнорирующие риски, оказываются менее гибкими и неспособными быстро адаптироваться к изменениям на рынке, что ведет к потере доли рынка и оттоку клиентов .
· Проблемы с регуляторами и стейкхолдерами: Во многих отраслях существуют законодательные требования к управлению рисками. Их невыполнение может привести к штрафам, судебным искам и отзыву лицензий .
Кроме того, инвесторы и кредиторы все чаще рассматривают зрелость системы риск-менеджмента как ключевой фактор при принятии решений.
· Упущенные возможности: Риск-менеджмент — это не только про угрозы, но и про возможности. Не занимаясь системными рисками, компания может не заметить перспективные направления для развития или новые рыночные тренды .
Фактически, бизнес без рисков — это бизнес без прибыли и возможностей . Вопрос не в том, чтобы избежать рисков полностью (это невозможно), а в том, чтобы управлять ими осознанно и эффективно.
4. Кому внутри компании должны быть важны и значимы системные риски?
Системные риски должны быть в зоне внимания практически всех ключевых участников организации:
· Совет директоров и топ-менеджмент: Для них системные риски — это угрозы стратегическим целям и устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. Они несут ответственность перед акционерами за принятие обоснованных решений .
· Владельцы бизнес-процессов и руководители подразделений: Для них системные риски — это операционные угрозы, которые могут сорвать выполнение KPI и планов их департаментов (например, сбой в производстве, кибератака на IT-инфраструктуру, утечка ключевых сотрудников) .
· Сотрудники: Для рядовых сотрудников последствия реализации системных рисков (финансовые потери компании, репутационный ущерб) могут выразиться в заморозке бонусов, сокращении штата или даже потере работы. Поэтому формирование риск-ориентированной культуры важно на всех уровнях .
· Служба внутреннего аудита и контроля: Для них системные риски — это объект для независимой оценки и выявления слабых мест в системе управления компанией .
· Акционеры и инвесторы: Для них системные риски — это прямая угроза их инвестициям и капитализации компании. Они заинтересованы в прозрачной и эффективной системе управления рисками .
В заключение
Управление системными рисками — это не дань моде, а критически важная функция современного бизнеса. Это ответственность не одного человека, а всей организации — от совета директоров до рядового сотрудника. Игнорирование системных рисков — это осознанный выбор в пользу непредсказуемости и потенциально катастрофических последствий. В то время как выстроенная система риск-менеджмента становится источником устойчивого конкурентного преимущества и залогом долгосрочного процветания компании.
Спасибо за комментарий, Павел!
Правильно ли я понял, что HR-менеджера к управлению системными рисками лучше не допускать?
В боксе есть такое упражнение - бой с тенью.
После выполнения такого упражнения улучшается техника самого бойца.
Но тень не исчезает и не ослабевает - она же ТЕНЬ.
И в бизнесе. Теневые процессы заменяют часть формальных процедур.
Зачастую это повышает эффективность бизнеса. Тогда борьба во вред.
А вот если это прибыльность уменьшает, тогда аудит и внедрение изменений !