Они умны, вовлечены, эффективны. Их продвигают, уважают, ставят в пример. Но однажды они приходят в кабинет к собственнику компании, и говорят: «Я ухожу».
Ключевые сотрудники, которых сложно найти или заменить – топ-менеджер, директор, лидер подразделения, региона. Я работаю с такими руководителями более 15 лет и вижу их внутренний конфликт, за которым стоит одна ключевая мысль: «Здесь я больше не могу стать собой в полной мере. Больше не могу проявиться сильнее, чем проявлялся вчера». Отсутствие возможности развивать свои таланты, стагнация и ощущение застоя – основная причина, почему уходят лучшие кадры, но далеко не единственная.
В этой статье разберу шесть причин, по которым руководители принимают решение уйти, и индикаторы, по которым можно понять, что пора разговаривать, если не хотите потерять своего лучшего сотрудника.
1. Потолок профессионального развития
Я больше не расту. Я не могу просто «ходить на работу».
Когда человек перестает ощущать движение, он начинает выгорать. Не физически, а ценностно. Особенно, если это человек с высоким уровнем саморефлексии, способный к обучению и стратегическому мышлению.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Все больше «я занят» вместо «интересно, давай обсудим».
- Меньше инициативы, больше отчетности.
- Уходит азарт, остается функция.
2. Потеря смысла
Кажется, я уже все отдал, что мог. Дальше – просто поддерживать. А я не про это.
Это очень тонкий момент. Все внешне может быть отлично: команда работает, проект реализуется, статус высокий. Но внутри – нет жизни. Нет больше вызова, нет того, ради чего хочется просыпаться в шесть утра и бежать на работу, как когда-то.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Сотрудник начинает брать больше отпусков.
- Появляется интерес к параллельным проектам.
- Кажется, что менеджер как будто немного ленится. Но это не лень – это скука.
3. Культура «сверху вниз»
Я устал чувствовать, что мое мнение здесь не важно. Я взрослый человек, я пришел делать результат, а не быть исполнителем чужих фантазий.
Когда управление идет директивно, без уважения к опыту и взгляду руководителя, даже сильные ломаются. А потом собирают вещи и уходят туда, где есть пространство для мысли, свободы и влияния.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает высказываться на общих встречах.
- Начинает формально исполнять решения, не вкладываясь.
- Часто использует формулировки вроде «как скажете», «ОК, сделаем» – без огня в глазах.
4. Нарушение баланса «отдавать – получать»
Мне казалось, я супермен. А потом я начал бояться утра.
Руководители не жалуются, они справляются, но не когда:
- Дают больше всех, а это воспринимается как «само собой разумеющееся».
- Слышат обратную связь: «Ты молодец, но вот еще, пожалуйста…»
- Их вклад не замечают.
Все это подтачивает мотивацию изнутри. Сильный человек устает быть сильным. Он всегда тащит команду, проекты, клиентов, «иначе никто не сделает». И в какой-то момент понимает, что все держится только на нем. А внутри – усталость, в которой стыдно признаться, потому что привык справляться. Но однажды цена становится такой высокой, что он принимает решение ее не платить.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Человек начинает болеть чаще.
- Задерживается дольше, но делает меньше.
- Становится раздраженным даже по мелочам.
- Воспринимает новые вызовы в штыки и приводит аргументы, почему «не сейчас».
5. Несовпадение ценностей и амбиций
Все чаще ловлю себя на том, что не могу гордиться тем, что мы делаем.
Если ценности или амбиции компании не совпадают с личными, треск пойдет по швам. Особенно у сильных сотрудников, потому что у них сформирована внутренняя планка.
- То, что раньше вдохновляло, теперь раздражает.
- То, что раньше считал «своим», теперь не отзывается.
- В разговорах все больше цинизма и сарказма.
Это значит – человек начал эмоционально отсоединяться. Он делает, но не гордится тем, что делает. И если не поговорить с ним сейчас, он уйдет – молча, красиво, без скандалов.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- «Пропадает голос» на встречах – молчание вместо заявления своей позиции.
- Появляется раздражение по отношению к коллегам.
- Неохотно отвечает на вопрос «как дела, что нового?», потому что внутри понимает, что все уже старое, нет того, о чем можно рассказать с гордостью. Начинается избегание: «я не хочу об этом говорить».
6. Страх быть не нужным, если все работает без него
Я не делегирую, ведь если команда справится сама, зачем я?
Это непризнанная причина ухода, но встречается чаще, чем принято думать. Человек боится потерять свою ценность, особенно, если он «всегда все решал». Как только команда становится автономной, а процессы отлаженными, внутри может появиться пугающая пустота. Именно здесь начинается внутренний конфликт: я нужен, пока тяну все на себе, но я уже не хочу тянуть все на себе, значит, я здесь больше не нужен.
Индикаторы, которые об этом говорят:
- Руководитель перестает делиться властью, даже при перегрузе.
- Берет задачи, которые должен решать уровень ниже.
- Саботирует инициативу снизу – бессознательно.
Что делать, если вы заметили тревожные сигналы
Нередко в разговоре с владельцами компаний я слышала: «По нему было совершенно незаметно, что он уже ищет для себя что-то новое. Хотя у меня почему-то возникало такое чувство».
При отсутствии внешних признаков люди склонны не обращать внимания на свою интуицию. А зря, опытные руководители хорошо чувствуют людей. Просто мало кто обращает внимание на тонкие сигналы – какой-то вопрос или взгляд, который показался странным, субъективное ощущение, что не все в порядке. Но внешних признаков нет, и люди отговаривают себя – показалось, бред какой-то. И только когда уже потеряли сотрудника, вспоминают эти ощущения и видят, что они были небезосновательны.
Если вы хотите сохранить сильных сотрудников, вот несколько простых правил:
- Не ждите выгорания, разговаривайте регулярно. Не «Как дела?», а «Что сейчас тебя драйвит, в чем вектор интереса?» Не «Хочешь ли ты повышения?», а «Где ты хочешь проявиться сильнее?».
- Давайте задачи, которые раскрывают, а не только нагружают. Сильным важно не просто делать больше, им важно делать интереснее. Там, где можно подумать, придумать, изменить.
- Признавайте вклад. Устно. Публично. Лично. У сильных часто есть синдром отличника. Они не попросят благодарности. Но если ее нет, уйдут туда, где почувствуют себя увиденными.
- Следите за сигналами. Уменьшение инициативы, сарказм, усталость, отстраненность. Это не «просто занятость». Это звоночки, которые говорят: человек начал мысленно уходить. Ваши ощущения: если показалось, лучше перепроверить.
Выводы
Я разговаривала с десятками сильных руководителей в момент их внутреннего перелома: когда вроде бы все хорошо, но внутри – ощущение, что больше некуда. Именно в такие моменты им важно не мотивационное «держись» и не список вакансий, а разговор, который поможет увидеть новое поле смысла, влияния и реализации. Такой разговор может изменить ход карьеры, а иногда и всей жизни.
Также читайте:
Статья понравилась,. Очень точно описаны причины №№ 1 и 2, знаю несколько человек, которые именно по ним оставили достаточно высокие позиции. А вот №5 проявляется "в полный рост" при изменении в составе акционеров.
Не попадались случаи, когда удавалось бы удержать человека, попавшего под действие любой причины из этой троицы. В лучшем случае - ограничивалось комфортным для обеих сторон планом по передаче дел преемнику.
Хороший текст. Причин перечислено немало, есть и другие.
Вопрос в том, в какой момент такой сотрудник, оценив - в очередной раз - плюсы и минусы, взвесив доступные ему варианты и внимательно посмотрев по сторонам, примет решение о том, что больше в этом месте, в этих условиях и на этого работодателя он не будет тратить своё время и силы. Очень индивидуально.
Во многих - но не во всех - случаях профессионал постарается сделать передачу дел как можно более бесшовной. Это, возможно, меньшее из зол для компании, с которой ключевой сотрудник решил расстаться..
Можно ли предотвратить уход ключевых и востребованных специалистов - думаю, что в редких случаях. Важно понимать что такое вполне возможно, если не неизбежно, и готовить замену заранее. Отдельная наука.
Я бы предположила, что и с компанией может быть что-то не так, если ценный и значимый сотрудник ее покидает. Ведь такой уход это реакция и на среду. И если признать ценность и значимость сотрудника с точки зрения рынка, то получается компания не соответствует той ценности, которую теряет. И возможно это как раз ключевой момент чтобы посмотреть на ситуацию не только со стороны что сделать с этим конкретным ценным сотрудником, но и что можно сделать с компанией. И я бы добавила седьмую причину - когда темпы развития компании выше темпов развития руководителя. Он просто не успевает и начинает это осознавать.
Спасибо автору за статью. Почему-то долго было принято говорить только о том, что сотрудники не соответствуют стандартам компании, не дотягивают руководители, недостаточно амбиций, компетенций... Радует, что мы все же смотрим и в сторону человека.
Наблюдала неоднократно в работе с руководителями и пролет по ценностям, и 2, 4 пункты. Обычно максимум, что делает компания, когда отсветило заявление, предлагает контроффер "про деньги", реже про интересные задачи. А если проблема в культуре и бизнес-процессах, которые сложились и не меняются годами, даже приняв контроффер, человек будет посматривать в сторону, и скорее всего уйдет через полгода-год, с мыслью, что потерял это время зря.
Согласна с коллегами, что лучшее, что можно сделать, это помочь комфортно передать дела, без конфликтов, обид, шантажа. И посмотреть на проблему глубже, чтобы не повторять историю снова и снова.
Думаю, что есть еще как минимум две важные, а может быть, даже основные причины ухода.
1. Какие-либо поступки, которые сотрудник скрывает от руководства или других сотрудников и боится, что они могут стать известными.
И даже если не боится, то человек все равно чувствует себя некомфортно.
В наше время многие люди поддавались на соблазны, откаты и другое.
Страх разоблачения и стыд из-за сделанного заставляет человека уйти.
2. Людям просто надо иногда менять место, обстановку, и это не их прихоть, а потребности их развития, их «учебного плана».
Это примерно как дети переходят из одного класса в школе в другой.
Еще я бы добавил, что ключевые сотрудники не обязательно те, кто занимает высокие должности.
В типографии это может быть хороший печатник, в ателье — портной и так далее.
Такие люди зачастую более важны, чем топы.
Замену, дублёров надо готовить всегда. Важная часть работы - резерв. Другое дело, что чаще всего, у меня эта работа была врустую - "дублёр" ломался ждать :))
Можно заранее менять зоны ответственности - полностью или частично. Зависит от характера работы и у всех свои таланты, но, к примеру, в отпуск уходит каждый, кто-то его должен подменить и проверить себя в новом деле.
"Я устал. Я ухожу." Б.Н. Ельцин
Отличная и актуальная по времени статья!
Соглашусь с Евгением, что причин больше. Например в 2008 году, когда грянул кризис, то руководители и ведущие специалисты компаний поняли, что у экономики в целом и у компаний в частности нет "дна".
То есть не от чего отталкиваться, чтобы искать точки роста и смыслы работы.
Соглашусь с автором статьи Марией, что очень могут помочь психологи, раскрывая новые смыслы и новые пока не очевидные для отдельных людей радости жизни.
Руководителям крупнейших корпораций тогда, кто то очень быстро и талантливо организовал знакомство с книгой "Преимущество счастья" Шон Ачор.
Мировая экономика до сих пор находится в состоянии стагнации. Финанстсты разными уловками пытаются поддерживать баланс.
Цифровая перезагрузка мировой финансовой системы вероятно позволит перезагрузить и мировую торговлю, которая сейчас тормозится санкциями и тарифными войнами?!
США пытаются возродить свою национальную промышленность, которая позволит перезагрузить национальную экономику.
У нас в России стало бы полезным взять такую же модель развития. Формально Президентом и Правительством уже озвучена идея национального технологического суверенитета.
К сожалению уже 12 лет Указы Президента об импортозамещении выполняются очень медленно - это мягко говоря.
Плюс проблема с производительностью. Как только по отчетам и выступлениям она оказалась решена, то обнаружилось, что произведя много продукции она осталась на складах!
Деньги, вероятно взятые под дорогие кредиты на продукты потрачены, а покупательский спрос отсутствовал. Например это автомобили АвтоВАЗа и Камаза.
Получается что ситуационно сейчас можно повышать производительность только по госзаказам?!
Остается вопрос - что будет с компаниями и их сотрудниками когда спрос со стороны государства будет снижен?
Также интересно есть ли долгосрочные заказы и каково их финансирование?
Поэтому если говорить об экономике страны и компаний, которые лежат в основе психологического здоровья руководителей, специалистов и вероятно всех сотрудников - то только организация слаженного взаимодействия между правительственными структурами и компаниями может помочь развитию национальной экономики и здоровому психологическому состоянию граждан России.
При этом психологи могут вносить тоже очень весомый вклад, подсказывая людям радости жизни.
Я например давно высказываюсь и глобальном кризисе управления, но в то же время вижу как обустраивается территория, как "растут" красиаые дома с интересной инфраструктурой.
Я вижу и верю, что как чиновники, так и сотрудники организаций работают очень много, то есть они очень стараются сделать все от них возможное.
Поэтому актуальны главные задачи "бережного производства" - облегчить их труд, целями фокусировать на качествах, снижая многозадачность и следовательно затратность.
Таким образом можно формировать производительность, снижая работу не приносящую блага и направляя это время на деятельность создающую блага!
При создании благ и осознании этого вероятность выгораний снижается.
Психологи все же остаются актуальными в силу того, что сформировавшиеся привычки могут не позволять видеть другие блага и радости жизни. Особенно тем людям, что "живут работой"!:)
И статья хорошая, и коллеги правы, но я больше всех солидарен с вами, Ирина.
С компанией что-то не так. На первых порах был азарт, попытки что-то поправить, но со временем понимаешь,что попытки тщетны, или требуют слишком больших усилий для улучшения дел.
Ведь недоумения накапливаются постепенно, а потом превращаются в раздражение. Примерно как в семейно жизни.
Ведь как бывает после начала работы в компании:
- не прислушались к инициативе, даже не обсудили. Минус балл к рейтингу компании.
- не дали необходимых полномочий. Ещё минус.
- не утвердили инициативу. На первый взгляд незначительную инициативу. Без объяснений не утвердили.
- не согласовали с вами некие изменения. Вроде и не обязаны были, но кошки скребут.
- не дали возможность принять участие в важном семейном событии. Один мой товарищ высокого ранга был шокирован, когда никто не выразил соболезнование по поводу смерти отца: "Не могу больше с ними даже общаться".
Обратил бы внимание коллег, что очень и очень часто доводит до белого каления манипуляция с отпусками. Точнее не манипуляция, а тупое следование Трудовому колдексу: "Не положено!". Уверен, что любой руководитель не ниже начальника отдела тратит на работодателя гораздо больше сил и времени, чем прописано в контракте, нельзя иначе. Не жадничай, дай ему возможность восстановить силы.
А статья очень хороша. И главное - ни разу не использовано слово "кейс" )))