Как отделаться от сотрудников за семь дней

Мы мним себя цезарями «местного разлива», почти гениями менеджмента, светилами процедур и политик. Так ли это на самом деле? Эта статья из серии «вредные советы» обратит ваше внимание на сложившуюся практику в коллективах российских компаний, делающую невозможным развитие как самих людей, так и самой компании. Создаваемый руководителями повсеместный «ад» в рабочих отношениях и процессах способствует бесперспективному существованию компании и убивает развитие и перспективу роста на корню.

Профессиональные руководители, желая удовлетворить свои ключевые потребности в пиаре, доминировании и карьерном росте, должны укоренять в сознании сотрудников еще большую «любовь» к своей работе для достижения поставленных целей, в связи с чем нуждаются в проведении активной деятельности в этом направлении всеми доступными методами.

Чтобы такая работа была максимально эффективной для большинства руководителей, я написал руководство «Как заставить вашу команду ненавидеть работу по понедельникам». Чтобы менеджеры смогли объединиться в общем порыве страсти и комплексно подойти к решению задачи окончательно и бесповоротно отбить у сотрудников желание работать и создать у них трепет и ужас от неизбежности понедельничного ада.

Несмотря на некоторую иронию в статье, проблема межличностных отношений между сотрудниками и руководителями в российских компаниях встает все острее с каждым годом. За основу возьмем первый день недели, понедельник, и три метода, с помощью которых легко достичь поставленной цели.

1. Как заставить ненавидеть свою работу

Руководствуясь стремлением сделать жизнь своих подчиненных максимально невыносимой, считаю недостаточным пригнать весь штат сотрудников на работу в понедельник к 6:00 утра. Здесь необходима фантазия и креативный подход к такой, без сомнения, интересной затее.

Поэтому приготовьтесь заранее и вызовите в воскресенье секретаря на работу в офис, лучше всего во второй половине дня ближе к ночи. Поручите ей обзванивать сотрудников по списку, начиная с полуночи, с уведомлением, что завтра на работе плановые учения по пожарной безопасности, поэтому все должны прибыть без опозданий в 5:30 утра. Если кто-то надумал сладко спать, то требуется забросать таких людей грозными SMS с требованием явиться на работу без опозданий в назначенное время и особо отметить, что опоздавшие будут наказаны на премию в этом и следующем месяце. На следующий день руководителю нужно выслать проверяющего (любого сотрудника, приближенного к телу вождя) к назначенному времени, чтобы отметил по списку всех присутствующих.

Сам же руководитель должен приехать на работу не раньше 9:00. На разумные вопросы сотрудников, а будут ли учения, как ни в чем не бывало говорить, что учения переносятся и о них сообщат дополнительно. Обязательно устроить разборки с теми, кто опоздал к назначенному времени. Взять с каждого объяснительную, отвести душу по полной на каждом негодяе, который посмел ослушаться приказа. Раздать словесных затрещин и поставить всем на вид.

Понедельник – день тяжелый, поэтому следует добавить дровишек в тлеющий костер. Составьте текст и поручите секретарю разослать во все отделы информацию о необходимости срочной подготовки к стратегической сессии и отведите на такую подготовку два часа времени. Сотрудники отделов должны подготовить презентацию на 7-10 слайдов и рассказать о своем видении развития компании на ближайшие пять лет. Обязательно в слайдах должна быть реальная статистика и никаких приблизительных расчетов. Предупредите, что всю статистику проверят аналитики и за «втирание очков» начальству придется строго ответить! Если какой-нибудь из отделов не успеет подготовиться и отчитаться в срок, вы поставите под сомнение компетенции сотрудников, незамедлительно проведете аттестацию рабочих мест, и никаких отговорок на этот счет приниматься не будет.

После того, как секретарь разошлет письмо, вызовите к себе всех глав отделов и сообщите им, что дела в компании идут неважно, возможно потому, что у руководителей отделов недостаточно знаний и компетенций, а возможно, из-за обнаруженной растраты бюджета сотрудниками отделов. Поэтому в этом месяце руководители отделов премию не получат.

Также сообщите им, что по результатам стратегической сессии будет принято решение, кого из руководителей, а также кого из сотрудников, отправить на прохождение «полиграфа». Непременно упомянуть, что в случае плохих результатов при прохождении «полиграфа» с такими сотрудниками будет проведена беседа службой безопасности, после чего будут сделаны соответствующие выводы. Незамедлительно предложить сотрудникам отделов прямо сейчас рассказать о фактах нарушений в отделах, чтобы не доводить дело до СБ.

В назначенное время соберите всех в назначенном месте. Выслушайте начальника каждого отдела. В процессе их выступления сформируйте список замечаний, а когда каждый из них закончит, выходите к маркерной доске, задавайте каверзные вопросы и предлагайте немедленно нарисовать решение. Говорите, что вопрос проработан поверхностно и никаких существенных решений не было предложено. Требуйте от каждого конкретики.

По окончанию сессии поручите составить план работы и прислать его до конца рабочего дня. При этом упомяните, что неуспевшие руководители не уходят с рабочих мест, пока не отчитаются о подготовленном плане. Также потребуйте не позднее, чем через 30 минут после окончания стратегической сессии, прислать список сотрудников отделов, которые плохо справились с работой по подготовке вашего задания.

Не исключено, что уже через час некоторые плаксы и морально неустойчивые подчиненные побегут к вам подписывать заявления об увольнении. Принимайте каждого для пущего веса вместе с сотрудником службы безопасности. Требуйте объяснений написания заявления. Если сотрудник неспособен выговорить ничего путного, наорите на него. Дверь в ваш кабинет при этом должна быть открыта. Демонстративно разорвите заявление, бросьте его на пол и отправьте вон из кабинета, работать!

Обязательно позвоните начальнику отдела, из которого пришел сотрудник, наорите на него и заставьте непререкаемым тоном провести работу с подчиненным. Говорите о необходимости наведения порядка и устранения бардака в отделе. Что вы «поставите на карандаш» дисциплину в отделе и будете лично за ней следить.

Отправьте письмо в отдел персонала, поставив в копию всех начальников отделов, и потребуйте срочно прислать графики отпусков. Скажите, что лично проверите, кто и когда собирается в отпуск, и возможно поставите вопрос о перенесении отпусков на другие даты вследствие производственной необходимости.

Примечание: чтобы накренившийся «корабль» не завалился на бок и не перевернулся, в каждом письме и устном разговоре с подчиненными говорите о кризисе, о трудных условиях работы, о необходимости максимально собраться и делать общее дело, невзирая на семью. Что нужно потуже затянуть пояса и полностью отдаться делу для достижения конкретных результатов!

2. Тотальный контроль

Здесь, как говорится, все средства хороши. Помимо прихода сотрудников к началу рабочего дня, необходимо взять под контроль все перерывы. Отделу персонала поручить составить график обеденного перерыва у сотрудников и обязать службу безопасности отмечать идущих на обед, перекур и чаепитие. По каждому факту нарушения режима требовать письменное объяснение, а в конце месяца вывешивать на «доску почета» список нарушителей на всеобщее обозрение. Сообщить всем начальникам отделов, что с сегодняшнего дня каждое опоздание сотрудника будет отражаться на премии руководителя, и неважно, уважительная причина или нет.

Следующий шаг – отменить все «тимбилдинговые» проекты под благовидным предлогом, что кризис заставляет «зарезать» некоторые программы, чтобы компании выжить. Разумеется, оставить сотрудникам выбор и если они хотят «игрищ», тогда проект состоится за счет урезания их премий. Все-таки у нас в стране демократия. Обучение за счет компании тоже придется приостановить, так как лишних денег нет, и требуется максимально экономить на таких затратах.

Установите на корпоративные машины блоки GPS и поручите службе безопасности контролировать разъездную работу. Их задача – звонить сотрудникам несколько раз в день и спрашивать «Где ты?». А сотрудники должны незамедлительно отвечать о своем месте нахождения. Далее СБ сверяет фактическое место нахождения машины на карте со словами сотрудника. В случае несоответствия передают информацию вам.

Чтобы улучшить дисциплину, поручите отделу персонала разработать формуляр, в котором сотрудники будут записывать всю работу, которую они проделали за день. Такие формуляры надо составлять каждый рабочий день и пересылать начальнику отдела, а тот в свою очередь в конце недели пересылает один консолидированный отчет в отдел персонала. Кто будет читать эти отчеты – не так уж и важно, главное – добавить работы подчиненным.

Отмените оплату проездных билетов и бензина для корпоративных машин. Отныне каждый сотрудник платит за свой проездной сам, а машину заправляет за свой счет, и обязательно отчитывается о пробегах и местах поездки в письменном виде. И вообще, чтобы жизнь медом не казалась, отмените заодно все льготы, какие сможете.

3. Планируем понедельник, чтобы команда приходила в ужас

Основой любой эффективности в компании является системность, и чем правильнее такая системность построена, тем лучше. Регулярно повторяйте описанную в первом методе пошаговую инструкцию. Устраивайте учения по пожарной тревоге, эвакуации на случай наводнений и землетрясений. Проводите каждый понедельник три недели подряд работу над ошибками, а на четвертую проводите новую стратегическую сессию.

Каждый понедельник, после собрания с подчиненными на предмет работы над ошибками, собирайте начальников отделов. Ставьте им на вид некачественное исполнение ваших поручений, почаще орите на них, требуйте предоставить отчеты о проделанной работе с сотрудниками, которые, по вашему мнению, откровенно плохо работают. Подводите итоги предыдущей недели, представляйте начальникам отделов выявленные нарушения и требуйте дать немедленное объяснение, когда этот бедлам наконец закончится.

Поручите отделу персонала проводить по понедельникам тестирование сотрудников, которые показали плохие результаты работы по прошедшей неделе. Злостных нарушителей вызывайте в свой кабинет, больше повышайте голос, требуйте немедленных объяснений.

По уже сложившейся традиции рвите заявления об увольнении, накопившиеся с прошлой недели в отделе персонала, демонстративно на глазах сотрудников и отправляйте их работать. В случае несогласия продолжать работу сообщайте им, что у вас задокументированы факты нарушений, и вы уволите их по статье.

Запретите использование интернета в офисе не в служебных целях. Поручите IT-департаменту отслеживать его использование и докладывать вам в понедельник на совещании с сотрудниками отделов, представляя все факты выявленных нарушений.

Детально спланируйте шоу. В 5:30 приход сотрудников на работу, в 9:00 ваш приезд, и в 9:30 совещание с руководителями отделов у вас в кабинете. Поручите им подготовиться к сессии и через два часа проведите ее. Дальше действуйте по сценарию, указанному в методе 1.

Примечание: во избежание порчи вашего личного имущества, не оставляйте свой Мерседес возле офиса. Ставьте его на охраняемую стоянку. Поручите секретарю забирать телефоны у всех работников, входящих в ваш кабинет. Купите «глушилку» сотовой связи и установите ее в своем кабинете на случай возможных провокаций со стороны особо продвинутых.

***

Узнали себя? Вероятно, стоит задуматься, действительно ли требуется устраивать подобный «ад» на работе для достижения мнимых целей? Какой результат вы получите в ближайшей перспективе, и как долго ваша компания просуществует на рынке?

Во времена глобальных перемен в российском бизнесе требуется формировать и реализовывать новые подходы к стратегии в управлении и развитии персонала.

Учитывая, что большинство людей устало от собственного жизненного цикла, связанного с экономическими реалиями, необходимо выстраивать доверительные отношения друг с другом, задействовать сотрудников в новых и интересных проектах, способных привнести в их жизнь новизну и творчество, отодвинув бесконечную рутину на задний план. Такой подход поможет сохранить «золотые» кадры для дальнейшего роста и обеспечит развитие как межличностных отношений в коллективе, так и взаимодействие с внешним миром.

Комментарии
Аналитик, Брянск

"Смешались в кучу кони, люди..... " Мы уже обсуждали проблемы отечественного менеджмента. Мое мнение в том, что нет такой профессии - менеджер. Не может продажник работать на производстве, а производственник не потянет продажи. Финансист в промышленности угробит производство. Производственника никогда не назначат управлять финансами. Причем это касается всей пирамиды построения бизнес процессов. Попытки универсализации всего и вся привели к тому хаосу, который мы и наблюдаем в частности.

Директор по логистике, Москва
Константин Лебедев пишет:
Кто родился и вырос в СССР, для них ничего нового. Вспомните барабаны и горны и вынос флага отряда на пионерских собраниях, теже планерки.

Константин, тогда была другая эпоха. Все таки наверное стоит брать из каждого времени только лучшее.

Адм. директор, Москва

Мы в компани не используем никаких методов кроме того как нормальной поставновки задачи персоналу, во время ее выполнение, вознаграждение и т.д. В помощь нам разраюотали  систему CRMSTROY, в которой ведем весь процес работы компании, начиная от постановки задачи до реализации обьектов, советую всем для рассмотрения: https://crmstroy.com

Директор по логистике, Москва
Александр Новиков пишет:
"Смешались в кучу кони, люди..... " Мы уже обсуждали проблемы отечественного менеджмента. Мое мнение в том, что нет такой профессии - менеджер. Не может продажник работать на производстве, а производственник не потянет продажи. Финансист в промышленности угробит производство. Производственника никогда не назначат управлять финансами. Причем это касается всей пирамиды построения бизнес процессов. Попытки универсализации всего и вся привели к тому хаосу, который мы и наблюдаем в частности.

Александр, здесь скорее вопрос о менеджерской доктрине. Не важно, где ты работаешь и чем занимаешься. Где бы ты не был, практически везде в российских компаниях присутствует тот дуризм, с которым мы имеем дело. Это по принципу: "Никакой иностранщины нам здесь не надо, мы сами с усами". Вспомним историю. Когда-то и Петр Первый приглашал иностранцев строить для нас флот и учить наших людей. Что поменялось с тех пор? Да по сути ничего. Никакой "российский" менеджмент мы не построим. И не потому, что не способны, а потому, что у нас нет никакой системности. Вечно все через ж@пу, "на коленке", никаких вменяемых регламентов... И если хотя бы в оборонке за много лет удалось хоть что-то построить, то в коммерции лишь единицы российских компаний показывают потенцию. Можно продолжать до бесконечности. Наша задача в ближайшей перспективе, как завещал "великий Ленин": учиться, учиться и еще раз учиться.

Директор по развитию, Москва
Михаил Миляев пишет:
Елена, все таки продажников легко контролировать, так как результатом их труда являются продажи и собственно выполнение плана продаж.

Михаил, как бы да, но не всегда и не совсем. 

Если менеджер по продажам медицинского оборудования - то да: менеджер работает с главными врачами больниц, часть из них соглашаются закупить УЗИ-аппарат. Результат - заключенный договор. 

Если медицинский представитель (торговый представитель по лекарствам, работает с врачами), то там нет прямых продаж, а есть продвижение. Медицинский представитель с 9 до 18.00 ходит по врачам, предоставляя информацию о препаратах своей компании. Если врачи согласны, что препарат хороший, они назначают его пациентам. Пациенты приходят в аптеку и покупают. То есть, здесь сложная опосредованная схема, в которой непросто выявить, кто из звеньев несёт какую долю ответственности за выполнение плана. Поэтому, если план не выполняется, то нет четкой картины, почему: медицинский представитель не посещал врачей? Или посещал, но не умеет донести информацию о продукте и отработать возражение? Или посещал и хорошо доносил информацию, но цена продукта на фоне конкурентов объективно высокая? Или маркетинговый отдел не совсем точно продумал стратегию продвижения?

В такой схеме важно убедиться, что с первым звеном (медицинскими представителями - полевыми продажниками) все ок: что они посещают врачей, а не играют в телефон в машине, и что они достаточно профессиональный в применении техник продаж. Если при таком высоком качестве работы план не выполняется, то следующий ответственный - отдел маркетинга. 

Поэтому в фармацевтической отрасли менеджеров по продажам медицинского оборудования не контролируют с помощью GPS, а медицинских представителей контролируют. 

Директор по развитию, Москва
Наталья Никитина пишет:
Кого волнует, что я делаю в течение дня, если я выполнила поставленный план? Да, кто не такой шустрый, ползает по городу целый день. И план не выполняет. Вам что важно: чтобы " ползали" по городу или чтобы план выполняли?

Наталья, а вот тут три момента важных.

Первый - если сотрудник 4 часа в день уделяет работе, и за месяц выполняет план, то, работая 8 часов в день, он приносил бы выручки в 2 раза больше. Если при этом сотрудник оформлен на полный рабочий день, а работает полдня и выполняет план, то компания недополучает те деньги, которые сотрудник принёс бы, работая полный день.

Второй момент - в случае, когда план индивидуальный на сотрудника, то да, вы правы. А если план ставится на региональную команду, включающую 5 сотрудников? В этом случае, если план не выполнен, то руководитель этой команды не поймёт, кто из команды "недорабатывает".

Третий момент - не знаю, как в других сферах, а в фармацевтических компаниях планы обычно такие, что даже при интенсивной, профессиональной (с обаянием и техниками продаж) работе полный день их нелегко выполнять.

Менеджер по персоналу, Екатеринбург
Елена Аронова пишет:
Первый - если сотрудник 4 часа в день уделяет работе, и за месяц выполняет план, то, работая 8 часов в день, он приносил бы выручки в 2 раза больше.

Если я тщательно спланировала свои действия, сделала упреждающие телефонные звонки и в удобный для подписания договора момент оказалась на пороге, получив за 5 минут то, на что другие, неподготовленные люди, тратят 3 дня " обивания порогов", то это вопрос того, как каждый из нас умеет организовывать свой труд. Я смогла организовать свой труд лучше. 

Моё рекламное агентство интересовал результат, а не процесс. Я им этот результат дала. Можно установить мне "жучок", нанять целую бригаду шпионов ( ФОТ будет вооооот такой), установить, что я   такая- рассякая не 100 процентов времени в пути, уволить меня. И потерять человека, умеющего организовать свой труд, выдающего ожидаемый хороший результат. А кого оставить? " Ходоков"? Мне такие ходоки точно не нужны, как и торговой организации " правильные торговики", которые приходят на работу к 9.00, а уходят в 18.00, не глядя на результат.

Вопрос в мотивации. Продажники - это люди интеллектуально развитые, умеющие планировать деятельность, ориентируясь на результат, умеющие жить в режиме многозадачности, активные, целеустремленные. Для них мотивация нужна позитивная, а не негативная. Моей мотивацией было время и деньги. Достигнешь результата, нужного компании, как ты это делаешь, с 8.00 или с 13.00, не волнует. Я достигала, получала зарплату и больше личного времени.

Штрафная система, тотальный контроль - это к негативной мотивации. Хорошие продажники в таких условиях долго не задержатся. Таким людям надо горизонты показывать, а не тюкать их: " смотри под ноги, я сказала".

Директор по логистике, Москва
Елена Аронова пишет:
Поэтому в фармацевтической отрасли менеджеров по продажам медицинского оборудования не контролируют с помощью GPS, а медицинских представителей контролируют. 

Елена, инструменты контроля есть у каждого процесса. Торговых представителей тоже можно контролировать посредством того же GPS. Также у них должен быть план и выстрел по нему. Не достаточно просто ходить и рассказывать. Нужно, чтобы купили. А это зачастую выстраивание персональных отношений друг с другом. Продаюю и окупают не компании, а менеджеры.  Именно на их уровне все и решается. Знаю об этом по своей компании.  В целом ситуация по медицинским компаниям, описанной вами понятна, однако думаю можно выстроить систему мотивации и контроля торговых представителей.

Директор по логистике, Москва
Наталья Никитина пишет:
Вопрос в мотивации. Продажники - это люди интеллектуально развитые, умеющие планировать деятельность, ориентируясь на результат, умеющие жить в режиме многозадачности, активные, целеустремленные. Для них мотивация нужна позитивная, а не негативная. Моей мотивацией было время и деньги. Достигнешь результата, нужного компании, как ты это делаешь, с 8.00 или с 13.00, не волнует. Я достигала, получала зарплату и больше личного времени.

Наталья, согласен с Вами в части того, что есть сотрудники, которых по сути не нужно тотально контролировать. Они работают сами и результаты у них отличные. Мне таких людей попадалось не много за 20 лет карьеры. В большей степени приходили работать люди, которых нужно было гонять "палклй" каждый день с утра до вечера и тогда был, пусть и не самый лучший" результат. Вопрос всегда один и тот же: самоконтроль и самомотивация. Или есть или нет.

Менеджер по персоналу, Екатеринбург
Михаил Миляев пишет:
Вопрос всегда один и тот же: самоконтроль и самомотивация. Или есть или нет.

И контрольные точки. Кому- то их надо больше, кому- то меньше. Чрезмерный контроль над талантливым продажником может только демотивировать. Продажи идут - не в чем и разбираться, продажи встали - увеличиваем количество контрольных точек, сводим статистику, делаем выводы. Это я вам как непрофессиональный продажник говорю)))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии