Как отделаться от сотрудников за семь дней

Мы мним себя цезарями «местного разлива», почти гениями менеджмента, светилами процедур и политик. Так ли это на самом деле? Эта статья из серии «вредные советы» обратит ваше внимание на сложившуюся практику в коллективах российских компаний, делающую невозможным развитие как самих людей, так и самой компании. Создаваемый руководителями повсеместный «ад» в рабочих отношениях и процессах способствует бесперспективному существованию компании и убивает развитие и перспективу роста на корню.

Профессиональные руководители, желая удовлетворить свои ключевые потребности в пиаре, доминировании и карьерном росте, должны укоренять в сознании сотрудников еще большую «любовь» к своей работе для достижения поставленных целей, в связи с чем нуждаются в проведении активной деятельности в этом направлении всеми доступными методами.

Чтобы такая работа была максимально эффективной для большинства руководителей, я написал руководство «Как заставить вашу команду ненавидеть работу по понедельникам». Чтобы менеджеры смогли объединиться в общем порыве страсти и комплексно подойти к решению задачи окончательно и бесповоротно отбить у сотрудников желание работать и создать у них трепет и ужас от неизбежности понедельничного ада.

Несмотря на некоторую иронию в статье, проблема межличностных отношений между сотрудниками и руководителями в российских компаниях встает все острее с каждым годом. За основу возьмем первый день недели, понедельник, и три метода, с помощью которых легко достичь поставленной цели.

1. Как заставить ненавидеть свою работу

Руководствуясь стремлением сделать жизнь своих подчиненных максимально невыносимой, считаю недостаточным пригнать весь штат сотрудников на работу в понедельник к 6:00 утра. Здесь необходима фантазия и креативный подход к такой, без сомнения, интересной затее.

Поэтому приготовьтесь заранее и вызовите в воскресенье секретаря на работу в офис, лучше всего во второй половине дня ближе к ночи. Поручите ей обзванивать сотрудников по списку, начиная с полуночи, с уведомлением, что завтра на работе плановые учения по пожарной безопасности, поэтому все должны прибыть без опозданий в 5:30 утра. Если кто-то надумал сладко спать, то требуется забросать таких людей грозными SMS с требованием явиться на работу без опозданий в назначенное время и особо отметить, что опоздавшие будут наказаны на премию в этом и следующем месяце. На следующий день руководителю нужно выслать проверяющего (любого сотрудника, приближенного к телу вождя) к назначенному времени, чтобы отметил по списку всех присутствующих.

Сам же руководитель должен приехать на работу не раньше 9:00. На разумные вопросы сотрудников, а будут ли учения, как ни в чем не бывало говорить, что учения переносятся и о них сообщат дополнительно. Обязательно устроить разборки с теми, кто опоздал к назначенному времени. Взять с каждого объяснительную, отвести душу по полной на каждом негодяе, который посмел ослушаться приказа. Раздать словесных затрещин и поставить всем на вид.

Понедельник – день тяжелый, поэтому следует добавить дровишек в тлеющий костер. Составьте текст и поручите секретарю разослать во все отделы информацию о необходимости срочной подготовки к стратегической сессии и отведите на такую подготовку два часа времени. Сотрудники отделов должны подготовить презентацию на 7-10 слайдов и рассказать о своем видении развития компании на ближайшие пять лет. Обязательно в слайдах должна быть реальная статистика и никаких приблизительных расчетов. Предупредите, что всю статистику проверят аналитики и за «втирание очков» начальству придется строго ответить! Если какой-нибудь из отделов не успеет подготовиться и отчитаться в срок, вы поставите под сомнение компетенции сотрудников, незамедлительно проведете аттестацию рабочих мест, и никаких отговорок на этот счет приниматься не будет.

После того, как секретарь разошлет письмо, вызовите к себе всех глав отделов и сообщите им, что дела в компании идут неважно, возможно потому, что у руководителей отделов недостаточно знаний и компетенций, а возможно, из-за обнаруженной растраты бюджета сотрудниками отделов. Поэтому в этом месяце руководители отделов премию не получат.

Также сообщите им, что по результатам стратегической сессии будет принято решение, кого из руководителей, а также кого из сотрудников, отправить на прохождение «полиграфа». Непременно упомянуть, что в случае плохих результатов при прохождении «полиграфа» с такими сотрудниками будет проведена беседа службой безопасности, после чего будут сделаны соответствующие выводы. Незамедлительно предложить сотрудникам отделов прямо сейчас рассказать о фактах нарушений в отделах, чтобы не доводить дело до СБ.

В назначенное время соберите всех в назначенном месте. Выслушайте начальника каждого отдела. В процессе их выступления сформируйте список замечаний, а когда каждый из них закончит, выходите к маркерной доске, задавайте каверзные вопросы и предлагайте немедленно нарисовать решение. Говорите, что вопрос проработан поверхностно и никаких существенных решений не было предложено. Требуйте от каждого конкретики.

По окончанию сессии поручите составить план работы и прислать его до конца рабочего дня. При этом упомяните, что неуспевшие руководители не уходят с рабочих мест, пока не отчитаются о подготовленном плане. Также потребуйте не позднее, чем через 30 минут после окончания стратегической сессии, прислать список сотрудников отделов, которые плохо справились с работой по подготовке вашего задания.

Не исключено, что уже через час некоторые плаксы и морально неустойчивые подчиненные побегут к вам подписывать заявления об увольнении. Принимайте каждого для пущего веса вместе с сотрудником службы безопасности. Требуйте объяснений написания заявления. Если сотрудник неспособен выговорить ничего путного, наорите на него. Дверь в ваш кабинет при этом должна быть открыта. Демонстративно разорвите заявление, бросьте его на пол и отправьте вон из кабинета, работать!

Обязательно позвоните начальнику отдела, из которого пришел сотрудник, наорите на него и заставьте непререкаемым тоном провести работу с подчиненным. Говорите о необходимости наведения порядка и устранения бардака в отделе. Что вы «поставите на карандаш» дисциплину в отделе и будете лично за ней следить.

Отправьте письмо в отдел персонала, поставив в копию всех начальников отделов, и потребуйте срочно прислать графики отпусков. Скажите, что лично проверите, кто и когда собирается в отпуск, и возможно поставите вопрос о перенесении отпусков на другие даты вследствие производственной необходимости.

Примечание: чтобы накренившийся «корабль» не завалился на бок и не перевернулся, в каждом письме и устном разговоре с подчиненными говорите о кризисе, о трудных условиях работы, о необходимости максимально собраться и делать общее дело, невзирая на семью. Что нужно потуже затянуть пояса и полностью отдаться делу для достижения конкретных результатов!

2. Тотальный контроль

Здесь, как говорится, все средства хороши. Помимо прихода сотрудников к началу рабочего дня, необходимо взять под контроль все перерывы. Отделу персонала поручить составить график обеденного перерыва у сотрудников и обязать службу безопасности отмечать идущих на обед, перекур и чаепитие. По каждому факту нарушения режима требовать письменное объяснение, а в конце месяца вывешивать на «доску почета» список нарушителей на всеобщее обозрение. Сообщить всем начальникам отделов, что с сегодняшнего дня каждое опоздание сотрудника будет отражаться на премии руководителя, и неважно, уважительная причина или нет.

Следующий шаг – отменить все «тимбилдинговые» проекты под благовидным предлогом, что кризис заставляет «зарезать» некоторые программы, чтобы компании выжить. Разумеется, оставить сотрудникам выбор и если они хотят «игрищ», тогда проект состоится за счет урезания их премий. Все-таки у нас в стране демократия. Обучение за счет компании тоже придется приостановить, так как лишних денег нет, и требуется максимально экономить на таких затратах.

Установите на корпоративные машины блоки GPS и поручите службе безопасности контролировать разъездную работу. Их задача – звонить сотрудникам несколько раз в день и спрашивать «Где ты?». А сотрудники должны незамедлительно отвечать о своем месте нахождения. Далее СБ сверяет фактическое место нахождения машины на карте со словами сотрудника. В случае несоответствия передают информацию вам.

Чтобы улучшить дисциплину, поручите отделу персонала разработать формуляр, в котором сотрудники будут записывать всю работу, которую они проделали за день. Такие формуляры надо составлять каждый рабочий день и пересылать начальнику отдела, а тот в свою очередь в конце недели пересылает один консолидированный отчет в отдел персонала. Кто будет читать эти отчеты – не так уж и важно, главное – добавить работы подчиненным.

Отмените оплату проездных билетов и бензина для корпоративных машин. Отныне каждый сотрудник платит за свой проездной сам, а машину заправляет за свой счет, и обязательно отчитывается о пробегах и местах поездки в письменном виде. И вообще, чтобы жизнь медом не казалась, отмените заодно все льготы, какие сможете.

3. Планируем понедельник, чтобы команда приходила в ужас

Основой любой эффективности в компании является системность, и чем правильнее такая системность построена, тем лучше. Регулярно повторяйте описанную в первом методе пошаговую инструкцию. Устраивайте учения по пожарной тревоге, эвакуации на случай наводнений и землетрясений. Проводите каждый понедельник три недели подряд работу над ошибками, а на четвертую проводите новую стратегическую сессию.

Каждый понедельник, после собрания с подчиненными на предмет работы над ошибками, собирайте начальников отделов. Ставьте им на вид некачественное исполнение ваших поручений, почаще орите на них, требуйте предоставить отчеты о проделанной работе с сотрудниками, которые, по вашему мнению, откровенно плохо работают. Подводите итоги предыдущей недели, представляйте начальникам отделов выявленные нарушения и требуйте дать немедленное объяснение, когда этот бедлам наконец закончится.

Поручите отделу персонала проводить по понедельникам тестирование сотрудников, которые показали плохие результаты работы по прошедшей неделе. Злостных нарушителей вызывайте в свой кабинет, больше повышайте голос, требуйте немедленных объяснений.

По уже сложившейся традиции рвите заявления об увольнении, накопившиеся с прошлой недели в отделе персонала, демонстративно на глазах сотрудников и отправляйте их работать. В случае несогласия продолжать работу сообщайте им, что у вас задокументированы факты нарушений, и вы уволите их по статье.

Запретите использование интернета в офисе не в служебных целях. Поручите IT-департаменту отслеживать его использование и докладывать вам в понедельник на совещании с сотрудниками отделов, представляя все факты выявленных нарушений.

Детально спланируйте шоу. В 5:30 приход сотрудников на работу, в 9:00 ваш приезд, и в 9:30 совещание с руководителями отделов у вас в кабинете. Поручите им подготовиться к сессии и через два часа проведите ее. Дальше действуйте по сценарию, указанному в методе 1.

Примечание: во избежание порчи вашего личного имущества, не оставляйте свой Мерседес возле офиса. Ставьте его на охраняемую стоянку. Поручите секретарю забирать телефоны у всех работников, входящих в ваш кабинет. Купите «глушилку» сотовой связи и установите ее в своем кабинете на случай возможных провокаций со стороны особо продвинутых.

***

Узнали себя? Вероятно, стоит задуматься, действительно ли требуется устраивать подобный «ад» на работе для достижения мнимых целей? Какой результат вы получите в ближайшей перспективе, и как долго ваша компания просуществует на рынке?

Во времена глобальных перемен в российском бизнесе требуется формировать и реализовывать новые подходы к стратегии в управлении и развитии персонала.

Учитывая, что большинство людей устало от собственного жизненного цикла, связанного с экономическими реалиями, необходимо выстраивать доверительные отношения друг с другом, задействовать сотрудников в новых и интересных проектах, способных привнести в их жизнь новизну и творчество, отодвинув бесконечную рутину на задний план. Такой подход поможет сохранить «золотые» кадры для дальнейшего роста и обеспечит развитие как межличностных отношений в коллективе, так и взаимодействие с внешним миром.

Комментарии
Директор по логистике, Москва
Наталья Никитина пишет:
И контрольные точки. Кому- то их надо больше, кому- то меньше. Чрезмерный контроль над талантливым продажником может только демотивировать. Продажи идут - не в чем и разбираться, продажи встали - увеличиваем количество контрольных точек, сводим статистику, делаем выводы. Это я вам как непрофессиональный продажник говорю)))

Наталья, я с вами в целом согласен. Как и влюбом процессе, где-то нужно "натянуть возжи", где-то ослабить. Управлять любым направлением бизнеса необходимо в любом случае. Продажники - творческие личности, они точно не рабочие у станка, однако и за ними нужен "глаз да глаз"! :)

Аналитик, Брянск
Михаил Миляев пишет:
Александр Новиков пишет:
"Смешались в кучу кони, люди..... " Мы уже обсуждали проблемы отечественного менеджмента. Мое мнение в том, что нет такой профессии - менеджер. Не может продажник работать на производстве, а производственник не потянет продажи. Финансист в промышленности угробит производство. Производственника никогда не назначат управлять финансами. Причем это касается всей пирамиды построения бизнес процессов. Попытки универсализации всего и вся привели к тому хаосу, который мы и наблюдаем в частности.

Александр, здесь скорее вопрос о менеджерской доктрине. Не важно, где ты работаешь и чем занимаешься. Где бы ты не был, практически везде в российских компаниях присутствует тот дуризм, с которым мы имеем дело. Это по принципу: "Никакой иностранщины нам здесь не надо, мы сами с усами". Вспомним историю. Когда-то и Петр Первый приглашал иностранцев строить для нас флот и учить наших людей. Что поменялось с тех пор? Да по сути ничего. Никакой "российский" менеджмент мы не построим. И не потому, что не способны, а потому, что у нас нет никакой системности. Вечно все через ж@пу, "на коленке", никаких вменяемых регламентов... И если хотя бы в оборонке за много лет удалось хоть что-то построить, то в коммерции лишь единицы российских компаний показывают потенцию. Можно продолжать до бесконечности. Наша задача в ближайшей перспективе, как завещал "великий Ленин": учиться, учиться и еще раз учиться.

Михаил нам не нужно строить то, что мы пытаемся построить. А именно, универсальную систему управления. KPI производства не подойдёт продавцам и т.д. Ситуация описанная Вами в статье наблюдается повсеместно и она не зависит от направления деятельности компании. Здесь смешались менталитет блатных отпрысков, повышенные запросы маменькиных сынков, каша в мозгах от различных фантасмогорий всяких гуру и коучей. Из забугорного опыта мы выбираем то, что ярче блестит, а не то, что может принести реальную пользу. А все потому, что у лиц принимающих решения не хватает способностей сделать правильный выбор. А из отечественного опыта принимаем за эталон самое паршивое, что смогла построить советская система.

Директор по развитию, Москва
Наталья Никитина пишет:
Можно установить мне "жучок", нанять целую бригаду шпионов ( ФОТ будет вооооот такой), установить, что я   такая- рассякая не 100 процентов времени в пути, уволить меня. И потерять человека, умеющего организовать свой труд, выдающего ожидаемый хороший результат. А кого оставить? " Ходоков"? Мне такие ходоки точно не нужны, как и торговой организации " правильные торговики", которые приходят на работу к 9.00, а уходят в 18.00, не глядя на результат.

Нет, если выявляют, что сотрудник, выполняющий план, филонит, то его не увольняют. Просто заставляют работать не 4 часа, а 8 - если, конечно, он оформлен на ставку и получает оклад как за 8-часовой рабочий день. 

 

Директор по развитию, Москва
Наталья Никитина пишет:
Продажники - это люди интеллектуально развитые, умеющие планировать деятельность, ориентируясь на результат, умеющие жить в режиме многозадачности, активные, целеустремленные.

Это откуда такое обобщение?

Директор по развитию, Москва
Наталья Никитина пишет:
Моей мотивацией было время и деньги. Достигнешь результата, нужного компании, как ты это делаешь, с 8.00 или с 13.00, не волнует.

Если свободный график изначально оговаривался при трудоустройстве, то все ок. 

А если при трудоустройстве оговорено, что человек должен работать полный рабочий день, то это другое дело. Плюс от формата продаж зависит. При продвижении препаратов важно постоянно светиться у врача: заходить, напоминать про свои препараты, чтобы они у него на слуху были. Если этого не делать, то продажи начинают падать. 

Менеджер по персоналу, Екатеринбург
Елена Аронова пишет:
Это откуда такое обобщение?

Это то, какими они должны быть в моём понимании. Портрет, если хотите. 

Я могу сказать: жуликоватые, туповатые, ограниченные, но это будут не те люди, которые делают хорошие продажи, не те, которых хотят видеть у себя работодатели.

Это те, кому можно дать карандаш со стола, и сказать: " Продай мне". И он продаст. За один этот спектакль уже можно заплатить. На собеседованиях руководители отделов продаж разыгрывают ситуации, сцены, изображают клиентов, обозначают проблемного клиента. А менеджер выкручивается с максимальным успехом.

Менеджер по персоналу, Екатеринбург
Елена Аронова пишет:
Просто заставляют работать не 4 часа, а 8 - если, конечно, он оформлен на ставку и получает оклад как за 8-часовой рабочий день. 

У вас, возможно. Не везде так. И что такое " филонит", ведь он делает то, за что ему платят: продаёт.

Одна знакомая менеджер по продажам недвижимости постоянно обедает и пьёт кофе в дорогих ресторанах, беседует " на расслабоне" с посетителями. Она на работе. Она " дружит" с посетителями, они потенциальные покупатели элитной недвижимости. Иногда " подружки" покупают квартиры от 30 млн рублей за штуку. Ее условный месячный план: продать на 200 млн. Ей тоже прикажете по другому работать? С проспектами по квартирам ходить, да её за забор не пустят, где клиенты живут. Везде свои тонкости. Надо вникать. Быть гибче.

Директор по развитию, Москва
Наталья Никитина пишет:
что такое " филонит", ведь он делает то, за что ему платят: продаёт.
Наталья Никитина пишет:
знакомая менеджер по продажам недвижимости постоянно обедает и пьёт кофе в дорогих ресторанах, беседует " на расслабоне" с посетителями.

Ваш знакомый менеджер по продажам недвижимости, которая делает продажи на миллионы, - это не полевой сотрудник, а, скорее, менеджер по работе с ключевыми клиентами. Это другое: я как раз в своем первом посте приводила пример менеджера по продажам дорогостоящего медицинского оборудования. 

Эта категория сотрудников - высококвалифицированные (в сфере продаж и в сфере знания продаваемого продукта) специалисты, которые приносят компании большие деньги и сами получают со сделок большие деньги. Таких сотрудников нет необходимости отслеживать по GPS. Наоборот, работодатель должен не мешать им работать: они сами все, что надо, сделают. 

 

А полевые  представители - это совершенно другая категория, намного более разнородная. И требует другого подхода. 

Директор по логистике, Москва
Наталья Никитина пишет:
У вас, возможно. Не везде так. И что такое " филонит", ведь он делает то, за что ему платят: продаёт. Одна знакомая менеджер по продажам недвижимости постоянно обедает и пьёт кофе в дорогих ресторанах, беседует " на расслабоне" с посетителями. Она на работе. Она " дружит" с посетителями, они потенциальные покупатели элитной недвижимости. Иногда " подружки" покупают квартиры от 30 млн рублей за штуку. Ее условный месячный план: продать на 200 млн. Ей тоже прикажете по другому работать? С проспектами по квартирам ходить, да её за забор не пустят, где клиенты живут. Везде свои тонкости. Надо вникать. Быть гибче.

Думаю, что не стоит загонять всех в одно облако. В любом деле есть своя специфика, да и продают все по разному. Согласен с тем, что просто работать "от звонка до звонка" - это еще не продать.

Менеджер по персоналу, Екатеринбург
Елена Аронова пишет:
полевые  представители - это совершенно другая категория, намного более разнородная. И требует другого подхода.

Согласна с вами. Специфика имеет место быть. Стратегия продаж разная. Я не оспариваю ваш опыт, а делюсь своим: о том, что время, проведенное на работе не равно результату, о том, что есть разная мотивация, о том, что есть разный контроль, и что есть люди, которые не " филонят", когда пьют кофе в рабочее время. Вернее, не просто пьют кофе, а налаживают связи, обдумывают сделку. И не надо их " стимулировать", ведь они на проценте... Ваш результат - их результат. Как вариант.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии