Собственники бизнеса называют критической управленческой проблемой, когда уходят не топы или линейный персонал, а середина – менеджеры, на которых держатся все процессы. Эту растерянность можно понять. Когда руководители отделов, групп и направлений увольняются без конфликтов и объяснений, в причинах разобраться непросто. Расскажу, почему менеджеры среднего звена чаще всего покидают компанию.
1. Давление сверху: ответственность без ресурса
С позиции собственника или топ-менеджера логика такая: у руководителя отдела есть план, бюджет и команда – именно для результата его и наняли. Почему не растут показатели? Почему уходят люди? Почему процесс буксует?
Формально все корректно. Проблема в том, что запрос на результат приходит без ресурса: денег на команду меньше, людей не хватает, сроки короче, ожидания выше. Руководителю передали ответственность за результат, но не передали инструменты. А если прийти к директору и прямо сказать «мне нужен дополнительный сотрудник» или «давайте пересмотрим сроки», то такие формулировки воспринимаются как оправдание, а к оправданиям относятся настороженно.
Типовое следствие – хроническая перегрузка. Руководители среднего звена совмещают обязанности, рассчитанные на две-три должности: днем они управляют, вечером выполняют работу исполнителей. В таком режиме живут месяцами, а потом уходят – без конфликта и объяснений. Причина одна – накопленное истощение.
2. Давление снизу: изменение в поведении команды
Раньше сотрудник по умолчанию воспринимал руководителя как авторитет: «Вам виднее». Теперь многие подчиненные открыто оспаривают управленческие решения, в том числе в переписке в общих чатах и на совещаниях, считая это нормой профессионального поведения.
Менеджер оказывается в позиции двойного вызова: внизу необходимо удерживать дисциплину, наверху – доказывать состоятельность. При этом команда может саботировать решения, не считая это нарушением. Формулировка «я не подписывал контракт на переработки» звучит для части сотрудников как достаточный аргумент, и работать с таким контекстом без поддержки сверху крайне сложно.
Дополнительным фактором выступает поколенческий разрыв. Когда разница в возрасте руководителя и его команды значительная, различаются ритм работы, ценности и понимание ответственности. Этот разрыв тоже приходится закрывать.
3. Цифровизация и реформы процессов
Внедрение ИИ-инструментов, автоматизация, регулярные реорганизации – с точки зрения бизнеса это прогресс. Для менеджера это означает резкое изменение привычной операционной среды. Можно годами выстраивать работу участка по одному принципу, а потом получить указание сверху переводить все в новую систему. Руководитель не против изменений. Проблема в том, что его не обучили и не дали времени на переход. В результате профессионал начинает работать вдвое ниже своей реальной производительности не потому, что утратил компетенцию, а потому что правила изменились, а инструкцию к ним не выдали. Дальнейшее развитие сценария предсказуемо: накопленная усталость и выгорание.
Приведу случай из своей практики. Руководитель отдела продаж восемь лет удерживала показатели на топовом уровне. Компанию приобрели новые собственники: перестроили воронку продаж, сменили CRM, скорректировали систему мотивации и отвели на адаптацию две недели. Через месяц руководитель перешла к конкуренту вместе с командой. Потери для компании измерялись миллионами рублей. Между тем ситуацию удерживало простое решение: три месяца структурированной адаптации с профессиональным сопровождением.
Почему среднее звено стало узким местом организации
Вертикальный взгляд на структуру компании показывает отчетливую асимметрию:
- Топ-менеджер по-прежнему может делегировать и находить быстрые решения.
- Линейный сотрудник относительно свободен в выборе формата и интенсивности работы.
- Руководитель среднего звена встроен в систему с двух сторон одновременно: он не может сказать «я не знаю» или «мне нужно время», потому что сверху ждут цифр, а снизу – указаний.
Эта зажатость между ожиданиями и реальными возможностями формирует дефицит, в первую очередь дефицит людей, готовых занимать такие позиции. Рынок пустеет именно в этом сегменте. Собственники констатируют: «невозможно найти ответственного руководителя отдела». При этом немногие готовы сами оказаться на месте такого руководителя при текущих условиях. Это молчаливое признание говорит о проблеме больше, чем кадровая статистика.
Как сохранить тех сотрудников, на ком держится система
- Провести аудит нагрузки. По каждому руководителю зафиксировать, сколько зон ответственности он фактически закрывает. Совмещение 2-3 функций в одной должности – прямой предиктор ухода.
- Изменить управленческий вопрос. Вместо «Чего не хватает для роста компании?» спросить «Чего вам не хватает для нормальной работы?». Ответы, как правило, неожиданно просты: пересмотр графика, устранение одного лишнего согласования, отказ от рабочих сообщений в 22:00 с ожиданием мгновенной реакции.
- Сопровождать изменения, а не назначать их. Любая пересборка процессов, внедрение системы или смена мотивации требуют обучения и адекватного срока адаптации, чтобы сохранить ключевую команду и избежать многомиллионных потерь.
- Поменять формат контроля на формат диагностики. Вопрос «Что вам мешает?» вместо «Почему не выполнено?» меняет управленческий климат: люди перестают защищаться и начинают работать.
Как выжить руководителю среднего звена
Оценить собственную стоимость на рынке не в годах стажа, а в конкретных результатах. Полезный диагностический вопрос: если бы вы сегодня вышли на рынок, насколько быстро вас наняли бы?
- Ответ «за неделю» свидетельствует о востребованности.
- Ответ «месяца три, как повезет» – сигнал спокойно, без паники, добирать навыки, расширять профессиональные контакты и отслеживать, куда движется индустрия.
Второе направление – отказ от молчаливого героизма. Один честный разговор с собственником о реальном положении дел – нагрузке, ресурсах, границах полномочий нередко меняет больше, чем три месяца сверхусилий без огласки.
Выводы
В бизнесе прослеживается устойчивая закономерность: одни уходят, не выдержав нагрузки, другие остаются и находят баланс. Разница между ними, как правило, не в уровне оплаты, а в том, чувствует ли человек, что его видят, что его решения имеют вес, а руководство не только требует, но и поддерживает.
Среднее звено работает на пределе: сверху давление за результат, снизу новая рабочая реальность, сбоку цифровизация и непрерывные реформы. Уходят руководители не из-за денег, а от истощения и ощущения, что их не слышат. Механизм удержания – воспринимать средний менеджмент как людей с конкретной нагрузкой и ограничениями, а не как роли в организационной структуре. Регулярная диагностика состояния этого слоя (честные разговоры о том, что мешает работать) обходится компании дешевле любых мотивационных мер. Удерживать систему всегда дешевле, чем собирать ее заново.
Также читайте:
Небольшое добавление - "нет энергии что-то делать" это тоже в сюжете. Ну или как сейчас вслед за Берном чаще говорят в сценарии. Часто "нет энергии что-то делать" это сценарий Спасателя, когда психика отказывается реагировать на рутинные задачи и дожидается момента, когда нужно спасать ситуацию, спасать людей ну или хотя бы спасать себя. Роль Спасателя не подразумевает банального размеренного делания чего-либо.
Но бывает что в сценарии "нет энергии что-то делать" это позиция Жертвы. Тогда звучат жалобы на скуку, усталось, жизненные невзгоды... Когда наступает момент "тушения пожаров" такая Жертва может переключиться как в Спасателя, так и в Преследователя. Наверняка вам встречались такие персонажи, которые в момент кризиса и необходимости реактивной реакции тем не менее по-прежнему особо ничего не делали, а вместо этого на чем свет стоит крыли руководство, которое "довело нас всех вот до этого безобразия". Это и есть переключение в Преследователя.
Любопытно, я читал Берна 18-19 лет назад, но ничего не запомнил и не вынес толком, оказывается там такие штуки сложные и интересные были. Видимо для понимания сложных тектсов нужен какой то пласт опыта и насмотренности на проблематику.
Берн ввел понятие сценария. А игровой треугольник Жертва-Преследователь-Спасатель ввел Карпман. Позднее его расширила Кларксон до четвертой роли - Сторонний Наблюдатель.
А как конкретно и кому именно эти треугольники и прямоугольники помогут решить проблему удержания руководителей среднего звена, поднятую в статье?
Мои представления по теме:
Корневая причина кадровых потерь в публикации - дефекты системы управления (дисбалансы в треугольнике ответственность-полномочия-взаимодействие). Все это знают и разными словами/примерами воспроизводят.
Но, в общем случае, сложностей никто не хочет. Поэтому всегда проще уволить/уволиться, чем гармонизировать систему управления (вне зависимости от ранга в иерархии).
В турбулентной среде дисбалансы в системе управления (ее деградация под потоком изменчивости) - это естественное явление (были, есть и будут, причем много и постоянно). Как в шутке "студент ест много, но часто!".
Без соответствующей культуры определения персональной ответственности за несоответствия в деятельности организации и подхода к поиску решений по гармонизации системы управления проблему потерь личного состава из публикации автора не снять. Т.е. если первопричина конфликтов "Я и организация (ОНИ)" - несоответствия в деятельности организации и эти несоответствия неизбежны, то как должна реагировать организация в случае обнаружения несоответствий?
Диапазон решений лежит в интервале определения персональной ответственности за несоответствия: от Сталинских 100% "У каждой проблемы есть своя ФИО" до Деминговской формулы 2% "Понятие персональной вины применимо только в случаях пьянства, вороства и намеренного саботажа (2% несоответствий), 98% наблюдаемых несоответствий в деятельности компании - дефекты ее системы управления".
Т.е. это либо:
Концепция "персональной ответственности" - проще, понятней, привычней "наказать, чтобы другим не повадно было" у нас в крови с детства. Но организационная динамика при таком подходе - разрушительная (все друг-другу становятся потенциальными врагами, хочешь выжить - учись интриговать).
Концепция "системной ответственности (отрицания понятия персональной вины)" - очень непривычная, с более заковыристой но существенно более позитивной организационной динамикой (не искать виновных, объединять усилия, чтобы найти не крайнего, а решение), проактивная.
Но, даже если согласиться с тем, что последняя "лучше", перейти с репресивного на проактивный подход к реагированию на несоответствия в масштабе компании - это задача со звездочкой (как же управлять без удовольствия "шашкой помахать!?).
В черно-белой классификации я вижу следующие причинно-следственные связи:
т.е. перекрестное применение не в своих областях эффективного применения (репрессивной в процессном управлении, или проактивной в функциональной иерархии) представляется проблематичным (в миксы не верю).
Из этого, лично я делаю вывод: хотите нормального отношения и взаимопонимания - переходите в процессную модель управления организацией (счастье жизни в организации нужно искать в этом направлении).
PS: Интересный факт из моей практики в тему. Где-то с 1990 по 2000 гг наша ГК на старте консалтинговых проектов практиковала анонимное анкетирование сотрудников компании-клиента (слева-направо, сверху-вниз) с вопросами "чего нравиться/не нравиться", "чего хотели бы изменить/улучшить". Руководство компаний-клиентов предпологало, что на первом месте будут предложения "поднять зарплату/мало платят". Такие оценки/предложения действительно были, но они выше 4го места не поднимались!? Лидерами проблем предприятий были "Нас не уважают", "Нас не спрашивают", "С нами не советуются"! Эти результаты так устойчиво повторялись от компании к компании, что мы в итоге такое анкетирование с предопределенными итогами перестали проводить.
Как это выглядит в ситуации, когда сотрудник не выполняет должным образом то, что находится в зоне его ответственности? Проактивно на такое не отреагируешь. Процессное управление не поможет.
Как может выглядеть обратная связь?
Контрольные карты, например, и штрафы за отклонения в технических процессах. Расследование инцидентов операционных рисков - в более широком контексте. Иногда может оборачиваться и ст. 293 УК "Халатность", иногда - "по законам военного времени". Зависит от степени вины и размера ущерба, но обычно понимание к виновным приходит быстро. В римском праве хорошо сказано было: "Большая небрежность - вина, большая вина - злой умысел".
Например.
Насколько я могу себе представить, ответственность - неотъемлемая часть работы как вида деятельности. Сравните с хобби, Почему я и не понимаю смысл концепции отрицания в процитированном комментарии.
И в бизнесе, если не ошибаюсь, ответственность практически всегда персональная, даже если какие-то санкции юридически накладываются на компанию.
Ну если задача сохранить статус кво и ничего не далать с играми, то руководству компании нужно на время переключиться в Спасателя, т.е. пожалеть Жертву - руководителя среднего звена - пообещать Жертве какую-то долю поддержки (главное не давать полномочий, иначе игра может прекратиться!), одновременно стать Преследователем для подчиненных Жертвы (там даже можно кого-нибудь уволить, показав как теперь руководство заботится о Жертве), можно подставить плечо (временно) и предоставить носовой платок (одновременно налив рюмку коньяку - показав, что Преследователь может и спасти если что). После этого игра продолжится до следующего переключения Жертвы в Преследователя и следующего переключения Преследователей в Спасателей или Жертв.
Если же есть задача все-таки разобраться со структурой организационного взаимодействия, с системой передачи полномочий и ответственности, то всем звеньям руководства имеет смысл осознать разыгрываемую организационную игру (вот этот самый треугольник с переключениями) и отказаться от такого ролевого поведения. Правда в этом случае возможно уже не потребуется удерживать именно этого руководителя среднего звена, а потребуется его заменить. Но конкретные детали всех изменений это уже частности конкретной организационной ситуации.
Мне здесь видится больше то, что психологи называют "внешним локусом контроля": попыткой найти обоснование ситуации во внешней среде. Это идет "из глубин" личности, хотя иногда и может срабатывать, распыляя ответственность на весь штат.
С хобби разница состоит в том, что человек может решить, когда прекратится процесс занятия им, в рамках должностной прекращение трудовой функции (или ее немотивированная приостановка, в т.ч. прогул) может вести к юридическим последствиям.
И в бизнесе, если не ошибаюсь, ответственность практически всегда персональная, даже если какие-то санкции юридически накладываются на компанию.
По умолчанию перед третьими лицами отвечает само юр. лицо. и его исполнительный орган, если нет дополнительных обязательств, меняющих общий порядок. В самом юр. лице сотрудники отвечают в рамках подписанных ими должностных инструкций и иных локальных актов.
Личная ответственность также может иметь разную выраженность: где-то можно рассматривать ее просто в составе ожидаемых действий (например, охранник в магазине), где-то - возложена ответственность материально ответственных лиц (МОЛов), но такие обстоятельства возникают под подпись. Понятно, что в случае недостачи мнение МОЛа-кассира будет не сильно важным, но вот охранник может сослаться на, допустим, ночную смену, на которой уснул из-за недостаточного прогрева склада. Его могут депремировать, даже уволить, но если у него не было функционала МОЛа, материальные претензии будет предъявить затруднительно. В этой части отрицание ответственности окажется обоснованным.