Собственники бизнеса называют критической управленческой проблемой, когда уходят не топы или линейный персонал, а середина – менеджеры, на которых держатся все процессы. Эту растерянность можно понять. Когда руководители отделов, групп и направлений увольняются без конфликтов и объяснений, в причинах разобраться непросто. Расскажу, почему менеджеры среднего звена чаще всего покидают компанию.
1. Давление сверху: ответственность без ресурса
С позиции собственника или топ-менеджера логика такая: у руководителя отдела есть план, бюджет и команда – именно для результата его и наняли. Почему не растут показатели? Почему уходят люди? Почему процесс буксует?
Формально все корректно. Проблема в том, что запрос на результат приходит без ресурса: денег на команду меньше, людей не хватает, сроки короче, ожидания выше. Руководителю передали ответственность за результат, но не передали инструменты. А если прийти к директору и прямо сказать «мне нужен дополнительный сотрудник» или «давайте пересмотрим сроки», то такие формулировки воспринимаются как оправдание, а к оправданиям относятся настороженно.
Типовое следствие – хроническая перегрузка. Руководители среднего звена совмещают обязанности, рассчитанные на две-три должности: днем они управляют, вечером выполняют работу исполнителей. В таком режиме живут месяцами, а потом уходят – без конфликта и объяснений. Причина одна – накопленное истощение.
2. Давление снизу: изменение в поведении команды
Раньше сотрудник по умолчанию воспринимал руководителя как авторитет: «Вам виднее». Теперь многие подчиненные открыто оспаривают управленческие решения, в том числе в переписке в общих чатах и на совещаниях, считая это нормой профессионального поведения.
Менеджер оказывается в позиции двойного вызова: внизу необходимо удерживать дисциплину, наверху – доказывать состоятельность. При этом команда может саботировать решения, не считая это нарушением. Формулировка «я не подписывал контракт на переработки» звучит для части сотрудников как достаточный аргумент, и работать с таким контекстом без поддержки сверху крайне сложно.
Дополнительным фактором выступает поколенческий разрыв. Когда разница в возрасте руководителя и его команды значительная, различаются ритм работы, ценности и понимание ответственности. Этот разрыв тоже приходится закрывать.
3. Цифровизация и реформы процессов
Внедрение ИИ-инструментов, автоматизация, регулярные реорганизации – с точки зрения бизнеса это прогресс. Для менеджера это означает резкое изменение привычной операционной среды. Можно годами выстраивать работу участка по одному принципу, а потом получить указание сверху переводить все в новую систему. Руководитель не против изменений. Проблема в том, что его не обучили и не дали времени на переход. В результате профессионал начинает работать вдвое ниже своей реальной производительности не потому, что утратил компетенцию, а потому что правила изменились, а инструкцию к ним не выдали. Дальнейшее развитие сценария предсказуемо: накопленная усталость и выгорание.
Приведу случай из своей практики. Руководитель отдела продаж восемь лет удерживала показатели на топовом уровне. Компанию приобрели новые собственники: перестроили воронку продаж, сменили CRM, скорректировали систему мотивации и отвели на адаптацию две недели. Через месяц руководитель перешла к конкуренту вместе с командой. Потери для компании измерялись миллионами рублей. Между тем ситуацию удерживало простое решение: три месяца структурированной адаптации с профессиональным сопровождением.
Почему среднее звено стало узким местом организации
Вертикальный взгляд на структуру компании показывает отчетливую асимметрию:
- Топ-менеджер по-прежнему может делегировать и находить быстрые решения.
- Линейный сотрудник относительно свободен в выборе формата и интенсивности работы.
- Руководитель среднего звена встроен в систему с двух сторон одновременно: он не может сказать «я не знаю» или «мне нужно время», потому что сверху ждут цифр, а снизу – указаний.
Эта зажатость между ожиданиями и реальными возможностями формирует дефицит, в первую очередь дефицит людей, готовых занимать такие позиции. Рынок пустеет именно в этом сегменте. Собственники констатируют: «невозможно найти ответственного руководителя отдела». При этом немногие готовы сами оказаться на месте такого руководителя при текущих условиях. Это молчаливое признание говорит о проблеме больше, чем кадровая статистика.
Как сохранить тех сотрудников, на ком держится система
- Провести аудит нагрузки. По каждому руководителю зафиксировать, сколько зон ответственности он фактически закрывает. Совмещение 2-3 функций в одной должности – прямой предиктор ухода.
- Изменить управленческий вопрос. Вместо «Чего не хватает для роста компании?» спросить «Чего вам не хватает для нормальной работы?». Ответы, как правило, неожиданно просты: пересмотр графика, устранение одного лишнего согласования, отказ от рабочих сообщений в 22:00 с ожиданием мгновенной реакции.
- Сопровождать изменения, а не назначать их. Любая пересборка процессов, внедрение системы или смена мотивации требуют обучения и адекватного срока адаптации, чтобы сохранить ключевую команду и избежать многомиллионных потерь.
- Поменять формат контроля на формат диагностики. Вопрос «Что вам мешает?» вместо «Почему не выполнено?» меняет управленческий климат: люди перестают защищаться и начинают работать.
Как выжить руководителю среднего звена
Оценить собственную стоимость на рынке не в годах стажа, а в конкретных результатах. Полезный диагностический вопрос: если бы вы сегодня вышли на рынок, насколько быстро вас наняли бы?
- Ответ «за неделю» свидетельствует о востребованности.
- Ответ «месяца три, как повезет» – сигнал спокойно, без паники, добирать навыки, расширять профессиональные контакты и отслеживать, куда движется индустрия.
Второе направление – отказ от молчаливого героизма. Один честный разговор с собственником о реальном положении дел – нагрузке, ресурсах, границах полномочий нередко меняет больше, чем три месяца сверхусилий без огласки.
Выводы
В бизнесе прослеживается устойчивая закономерность: одни уходят, не выдержав нагрузки, другие остаются и находят баланс. Разница между ними, как правило, не в уровне оплаты, а в том, чувствует ли человек, что его видят, что его решения имеют вес, а руководство не только требует, но и поддерживает.
Среднее звено работает на пределе: сверху давление за результат, снизу новая рабочая реальность, сбоку цифровизация и непрерывные реформы. Уходят руководители не из-за денег, а от истощения и ощущения, что их не слышат. Механизм удержания – воспринимать средний менеджмент как людей с конкретной нагрузкой и ограничениями, а не как роли в организационной структуре. Регулярная диагностика состояния этого слоя (честные разговоры о том, что мешает работать) обходится компании дешевле любых мотивационных мер. Удерживать систему всегда дешевле, чем собирать ее заново.
Также читайте:
Спасибо, Елена, за поднятую тему!
На мой взгляд, главная обязанность любого руководителя — это помогать подчиненным получать результаты, за которые они отвечают.
Понятно, что ресурсы тут очень важны, как материальные, так и эмоциональные.
И если вы не дали чего-то подчиненному, то и требовать с него результат довольно глупо.
Поэтому с подчиненными решается все относительно просто.
С начальством все гораздо хуже, если с не очень сообразительными сотрудниками еще можно как-то договориться, то с «тупыми начальниками» это может быть невозможно.
Вы правильно советуете «истощенным менеджерам» поговорить с руководством и убегать в другое место, если вам не помогут.
А я бы посоветовал менеджерам осознать, что именно вы находитесь на «линии фронта — линии боевого соприкосновения» с деловой реальностью.
И если вам не додают «патронов» и другого довольствия, то искать место получше.
Так, глядишь, и собственники поймут, что людям надо помогать, а не только с них требовать.
Довольно сумбурно.
Судя из описания, речь шла о линейном менеджере - непосредственно управляющем работниками.
А не менеджере среднего звена - управляющего непосредственно линейными менеджерами.
Сталь подчиняется покорно:
Её расплющивает молот,
Её из пламенного горна
Бросают в леденящий холод.
И в этой пытке,
И в этой пытке,
И в этой пытке многократной
Рождается клинок булатный.
Елена очень верно пишет! На мой взгляд, обеспечение ресурсами - это перевейшее. Первая и главная задача любого руководителя среднего звена. Вторая задача - обеспечить плановую, стабильную загрузку работников. Причем часто на вторую задачу ещё обращают вимание, а на первую совершенно нет. А руководитель среднего звена должен влезть в шкуру своего подчиненного, понять на чем он работает, в какой среде.
К этому добавил бы ещё устойивую коммуникацию: кто ставит задачи, как , каким техническими средствами.
Зачастую вместо вот такой тщательной работы все заменяется отчетностью, директивами и жестким спросом. А это кого угодно выведет из себя.
Не всегда разговор с собственником или топ менеджером приводит к положительным результатам, дважды я выходил на разговор (с двумя собственниками компаний, в которых работал), но в результате они не хотели слушать правду. Да и не должно их интересовать что происходит среди работников исполнителей, у них стратегичекая цель - развитие и масштабирование бизнеса,если же собственник "провалится" в эти процессы то его функция по стратегическому развитию просто отодвигается по причине нехватки времени
Абсолютно согласен с Николаем. Главная задача руководителя — создавать условия и обеспечивать команду ресурсами для достижения результата. Если лидер не дал «патронов», требовать выполнения боевой задачи бессмысленно. Настоящее управление начинается там, где заканчивается простой спрос и начинается обеспечение процесса.
Автор видит в описанной картине ассиметрию, а я вижу симметрию.
1. Топ-менеджер может делегировать? А что он делегировал руководителю среднего звена? Исходя из данных статьи только ответственность, но не полномочия. Разве это делегирование?
2. Линейный сотрудник свободен. И похоже свободен от ответственности. Похоже когда линейному сотруднику пытаются делегировать только ответственность без полномочий, потому что полномочий и самому руководителю среднего звена не хватает, он, замечая что контракт на работу не полный, от него отказывается. Да, для многих руководителей бедой становится повышение осознанности персонала.
3. Руководитель среднего звена робко идет к топам просить о полномочиях - на ресурсы. Обсуждает ли он с топами полномочия на принятие решений? Как заключался его контракт на работу? При заключении этого контракта полномочия обсуждаются?
4. При проведении переговоров на ресурсы руководитель среднего звена запрашивает полномочия на их расширение. Обуждает ли он при этом ответственность за результат их использования? Без обсуждения ответственности за результат использования странно ожидать их выдачи. Я подозреваю что ответственность не обсуждается, поскольку априори обе стороны считают что ответственность это нечто понятное без слов. Но парадокс часто заключается в том, что у каждого об этом свое понимание и посему действие каждой стороны вызывает удивление у контрагента.
5. Получается руководитель среднего звена оказывается в позиции "лопуха", которого симметрично "надули" с ответсвенностью с двух сторон. Как такой "лопух" мог оказаться на должности руководителя? И зачем ему уводить с собою команду подчиненных, которые с завидным удовольствием "надували" его с ответственностью? И еще один вопрос - зачем компании удерживать такого "лопуха" вместо того, чтобы принципиально решать вопрос с движением одветственности внутри компании?
Поделюсь с какими ответами на вопросы п.5 я сталкиваюсь в своей практике. Все описанное в статье это одна из любимейших организационных игр. Организация неосознанно, но специально на должность руководителя среднего звена находит человека, максимально подходящего под определение "лопух", для того, чтобы он исполнял роль Жертвы, пока структуры сверху и снизу будут исполнять роли Преследователя. Когда происходит переключение (а в играх это обязательный этап) и Жертва превращается в Преследователя, наказывая компанию через месть, уводя с собой весь отдел, верхние иерархические структуры переключаются на роль Жертвы и начинают поиск Спасателя в виде консультанта, который поможет удержать/вернуть уходящего руководителя среднего звена. И если удержать его удается, а принципиально вопрос с ответсвенностью не решается, игра повторяется. И длиться такие игры могут до бесконечности...
Очень любопытно, никогда не думал что ситуации организационного поведения могут быть детерменированны Ролями и что они могут переключаться.
То есть получается существуют типовые сюжеты которые подпитывают на уровне энергии (эмоций) участников. В эти сюжеты наиболее подходящие люди втягиваются и как-то проигрывают. И можно переключить сюжет, но не выйти совсем.
Очень любопытная штука. Вывод: либо ты в сюжете в своей роли, либо у тебя нет энергии серьезной что то делать и ты живешь в реактивном режиме.
Блестящий ответ, Ирина!
Я никогда не встречал в обычной практике понятие "линейный менеджер". В ТК его тоже нет. А вот "руководитель средего звена" - сколько угодно. Особенно это заметно в банках: Среднее звено сидит со всеми в куче, отвечает за все и всегда, а все высшее - департаменты, заместители - на отдельном этаже. Они согласовывают, контролируют, иногда даже утверждают что-то не очень важное.
В одном из банков, куда я рассматривался, высшее звено сидело в особоохраняемой зоне с причудливыми системами безопасности, шлюзами и проверками.
Хотя наверно разницы нет - линейный, или среднее звено.
Встречается, начиная с офисов и производства компаний с иностранным участием, но это просто калька с оригинала, как и многие другие заимствованные термины - та же команда (Team / Team Lead), к примеру. Практически всегда есть русскоязычные названия с тем же значением.
Уровень в иерархии менеджеров (это слово тоже заимствовано) - first line manager самый низкий с точки зрения наличия людей в подчинении и полномочий. И далее вверх по ступенькам (менеджеры менеджеров) в зависимости от размера компании.
При этом может быть (и обычно есть) несколько уровней и для них. Кто где сидит в эпоху open space и визуальной (а не реальной) демократичности уже не так важно.