Как отделаться от сотрудников за семь дней

Мы мним себя цезарями «местного разлива», почти гениями менеджмента, светилами процедур и политик. Так ли это на самом деле? Эта статья из серии «вредные советы» обратит ваше внимание на сложившуюся практику в коллективах российских компаний, делающую невозможным развитие как самих людей, так и самой компании. Создаваемый руководителями повсеместный «ад» в рабочих отношениях и процессах способствует бесперспективному существованию компании и убивает развитие и перспективу роста на корню.

Профессиональные руководители, желая удовлетворить свои ключевые потребности в пиаре, доминировании и карьерном росте, должны укоренять в сознании сотрудников еще большую «любовь» к своей работе для достижения поставленных целей, в связи с чем нуждаются в проведении активной деятельности в этом направлении всеми доступными методами.

Чтобы такая работа была максимально эффективной для большинства руководителей, я написал руководство «Как заставить вашу команду ненавидеть работу по понедельникам». Чтобы менеджеры смогли объединиться в общем порыве страсти и комплексно подойти к решению задачи окончательно и бесповоротно отбить у сотрудников желание работать и создать у них трепет и ужас от неизбежности понедельничного ада.

Несмотря на некоторую иронию в статье, проблема межличностных отношений между сотрудниками и руководителями в российских компаниях встает все острее с каждым годом. За основу возьмем первый день недели, понедельник, и три метода, с помощью которых легко достичь поставленной цели.

1. Как заставить ненавидеть свою работу

Руководствуясь стремлением сделать жизнь своих подчиненных максимально невыносимой, считаю недостаточным пригнать весь штат сотрудников на работу в понедельник к 6:00 утра. Здесь необходима фантазия и креативный подход к такой, без сомнения, интересной затее.

Поэтому приготовьтесь заранее и вызовите в воскресенье секретаря на работу в офис, лучше всего во второй половине дня ближе к ночи. Поручите ей обзванивать сотрудников по списку, начиная с полуночи, с уведомлением, что завтра на работе плановые учения по пожарной безопасности, поэтому все должны прибыть без опозданий в 5:30 утра. Если кто-то надумал сладко спать, то требуется забросать таких людей грозными SMS с требованием явиться на работу без опозданий в назначенное время и особо отметить, что опоздавшие будут наказаны на премию в этом и следующем месяце. На следующий день руководителю нужно выслать проверяющего (любого сотрудника, приближенного к телу вождя) к назначенному времени, чтобы отметил по списку всех присутствующих.

Сам же руководитель должен приехать на работу не раньше 9:00. На разумные вопросы сотрудников, а будут ли учения, как ни в чем не бывало говорить, что учения переносятся и о них сообщат дополнительно. Обязательно устроить разборки с теми, кто опоздал к назначенному времени. Взять с каждого объяснительную, отвести душу по полной на каждом негодяе, который посмел ослушаться приказа. Раздать словесных затрещин и поставить всем на вид.

Понедельник – день тяжелый, поэтому следует добавить дровишек в тлеющий костер. Составьте текст и поручите секретарю разослать во все отделы информацию о необходимости срочной подготовки к стратегической сессии и отведите на такую подготовку два часа времени. Сотрудники отделов должны подготовить презентацию на 7-10 слайдов и рассказать о своем видении развития компании на ближайшие пять лет. Обязательно в слайдах должна быть реальная статистика и никаких приблизительных расчетов. Предупредите, что всю статистику проверят аналитики и за «втирание очков» начальству придется строго ответить! Если какой-нибудь из отделов не успеет подготовиться и отчитаться в срок, вы поставите под сомнение компетенции сотрудников, незамедлительно проведете аттестацию рабочих мест, и никаких отговорок на этот счет приниматься не будет.

После того, как секретарь разошлет письмо, вызовите к себе всех глав отделов и сообщите им, что дела в компании идут неважно, возможно потому, что у руководителей отделов недостаточно знаний и компетенций, а возможно, из-за обнаруженной растраты бюджета сотрудниками отделов. Поэтому в этом месяце руководители отделов премию не получат.

Также сообщите им, что по результатам стратегической сессии будет принято решение, кого из руководителей, а также кого из сотрудников, отправить на прохождение «полиграфа». Непременно упомянуть, что в случае плохих результатов при прохождении «полиграфа» с такими сотрудниками будет проведена беседа службой безопасности, после чего будут сделаны соответствующие выводы. Незамедлительно предложить сотрудникам отделов прямо сейчас рассказать о фактах нарушений в отделах, чтобы не доводить дело до СБ.

В назначенное время соберите всех в назначенном месте. Выслушайте начальника каждого отдела. В процессе их выступления сформируйте список замечаний, а когда каждый из них закончит, выходите к маркерной доске, задавайте каверзные вопросы и предлагайте немедленно нарисовать решение. Говорите, что вопрос проработан поверхностно и никаких существенных решений не было предложено. Требуйте от каждого конкретики.

По окончанию сессии поручите составить план работы и прислать его до конца рабочего дня. При этом упомяните, что неуспевшие руководители не уходят с рабочих мест, пока не отчитаются о подготовленном плане. Также потребуйте не позднее, чем через 30 минут после окончания стратегической сессии, прислать список сотрудников отделов, которые плохо справились с работой по подготовке вашего задания.

Не исключено, что уже через час некоторые плаксы и морально неустойчивые подчиненные побегут к вам подписывать заявления об увольнении. Принимайте каждого для пущего веса вместе с сотрудником службы безопасности. Требуйте объяснений написания заявления. Если сотрудник неспособен выговорить ничего путного, наорите на него. Дверь в ваш кабинет при этом должна быть открыта. Демонстративно разорвите заявление, бросьте его на пол и отправьте вон из кабинета, работать!

Обязательно позвоните начальнику отдела, из которого пришел сотрудник, наорите на него и заставьте непререкаемым тоном провести работу с подчиненным. Говорите о необходимости наведения порядка и устранения бардака в отделе. Что вы «поставите на карандаш» дисциплину в отделе и будете лично за ней следить.

Отправьте письмо в отдел персонала, поставив в копию всех начальников отделов, и потребуйте срочно прислать графики отпусков. Скажите, что лично проверите, кто и когда собирается в отпуск, и возможно поставите вопрос о перенесении отпусков на другие даты вследствие производственной необходимости.

Примечание: чтобы накренившийся «корабль» не завалился на бок и не перевернулся, в каждом письме и устном разговоре с подчиненными говорите о кризисе, о трудных условиях работы, о необходимости максимально собраться и делать общее дело, невзирая на семью. Что нужно потуже затянуть пояса и полностью отдаться делу для достижения конкретных результатов!

2. Тотальный контроль

Здесь, как говорится, все средства хороши. Помимо прихода сотрудников к началу рабочего дня, необходимо взять под контроль все перерывы. Отделу персонала поручить составить график обеденного перерыва у сотрудников и обязать службу безопасности отмечать идущих на обед, перекур и чаепитие. По каждому факту нарушения режима требовать письменное объяснение, а в конце месяца вывешивать на «доску почета» список нарушителей на всеобщее обозрение. Сообщить всем начальникам отделов, что с сегодняшнего дня каждое опоздание сотрудника будет отражаться на премии руководителя, и неважно, уважительная причина или нет.

Следующий шаг – отменить все «тимбилдинговые» проекты под благовидным предлогом, что кризис заставляет «зарезать» некоторые программы, чтобы компании выжить. Разумеется, оставить сотрудникам выбор и если они хотят «игрищ», тогда проект состоится за счет урезания их премий. Все-таки у нас в стране демократия. Обучение за счет компании тоже придется приостановить, так как лишних денег нет, и требуется максимально экономить на таких затратах.

Установите на корпоративные машины блоки GPS и поручите службе безопасности контролировать разъездную работу. Их задача – звонить сотрудникам несколько раз в день и спрашивать «Где ты?». А сотрудники должны незамедлительно отвечать о своем месте нахождения. Далее СБ сверяет фактическое место нахождения машины на карте со словами сотрудника. В случае несоответствия передают информацию вам.

Чтобы улучшить дисциплину, поручите отделу персонала разработать формуляр, в котором сотрудники будут записывать всю работу, которую они проделали за день. Такие формуляры надо составлять каждый рабочий день и пересылать начальнику отдела, а тот в свою очередь в конце недели пересылает один консолидированный отчет в отдел персонала. Кто будет читать эти отчеты – не так уж и важно, главное – добавить работы подчиненным.

Отмените оплату проездных билетов и бензина для корпоративных машин. Отныне каждый сотрудник платит за свой проездной сам, а машину заправляет за свой счет, и обязательно отчитывается о пробегах и местах поездки в письменном виде. И вообще, чтобы жизнь медом не казалась, отмените заодно все льготы, какие сможете.

3. Планируем понедельник, чтобы команда приходила в ужас

Основой любой эффективности в компании является системность, и чем правильнее такая системность построена, тем лучше. Регулярно повторяйте описанную в первом методе пошаговую инструкцию. Устраивайте учения по пожарной тревоге, эвакуации на случай наводнений и землетрясений. Проводите каждый понедельник три недели подряд работу над ошибками, а на четвертую проводите новую стратегическую сессию.

Каждый понедельник, после собрания с подчиненными на предмет работы над ошибками, собирайте начальников отделов. Ставьте им на вид некачественное исполнение ваших поручений, почаще орите на них, требуйте предоставить отчеты о проделанной работе с сотрудниками, которые, по вашему мнению, откровенно плохо работают. Подводите итоги предыдущей недели, представляйте начальникам отделов выявленные нарушения и требуйте дать немедленное объяснение, когда этот бедлам наконец закончится.

Поручите отделу персонала проводить по понедельникам тестирование сотрудников, которые показали плохие результаты работы по прошедшей неделе. Злостных нарушителей вызывайте в свой кабинет, больше повышайте голос, требуйте немедленных объяснений.

По уже сложившейся традиции рвите заявления об увольнении, накопившиеся с прошлой недели в отделе персонала, демонстративно на глазах сотрудников и отправляйте их работать. В случае несогласия продолжать работу сообщайте им, что у вас задокументированы факты нарушений, и вы уволите их по статье.

Запретите использование интернета в офисе не в служебных целях. Поручите IT-департаменту отслеживать его использование и докладывать вам в понедельник на совещании с сотрудниками отделов, представляя все факты выявленных нарушений.

Детально спланируйте шоу. В 5:30 приход сотрудников на работу, в 9:00 ваш приезд, и в 9:30 совещание с руководителями отделов у вас в кабинете. Поручите им подготовиться к сессии и через два часа проведите ее. Дальше действуйте по сценарию, указанному в методе 1.

Примечание: во избежание порчи вашего личного имущества, не оставляйте свой Мерседес возле офиса. Ставьте его на охраняемую стоянку. Поручите секретарю забирать телефоны у всех работников, входящих в ваш кабинет. Купите «глушилку» сотовой связи и установите ее в своем кабинете на случай возможных провокаций со стороны особо продвинутых.

***

Узнали себя? Вероятно, стоит задуматься, действительно ли требуется устраивать подобный «ад» на работе для достижения мнимых целей? Какой результат вы получите в ближайшей перспективе, и как долго ваша компания просуществует на рынке?

Во времена глобальных перемен в российском бизнесе требуется формировать и реализовывать новые подходы к стратегии в управлении и развитии персонала.

Учитывая, что большинство людей устало от собственного жизненного цикла, связанного с экономическими реалиями, необходимо выстраивать доверительные отношения друг с другом, задействовать сотрудников в новых и интересных проектах, способных привнести в их жизнь новизну и творчество, отодвинув бесконечную рутину на задний план. Такой подход поможет сохранить «золотые» кадры для дальнейшего роста и обеспечит развитие как межличностных отношений в коллективе, так и взаимодействие с внешним миром.

Комментарии
Директор по продажам, Барнаул

Какой-то винегрет получился, в одну статью запихали все, что плохо мотивирует. На кого рассчитана данная статья? На сотрудника, чтобы показать ему, что не везде хорошо, где нас нет, или на руководителя, которому говорится, что не нужно делать?

Менеджер по ВЭД, Москва
Елена Аронова пишет:
Михаил Миляев пишет:
Елена, а Вы никогда не пробовали посчитать, во сколько компании обходится такой "бредовый" контроль? :))) Потратьте время. Вы сильно и неприятно удивитесь.

Михаил, а если  продажник вместо разъездов по клиентам сидит в машине и играет в телефон большую часть рабочего дня, то компании это обойдется ещё дороже

Я думаю, если продажник сидит играет в телефон, то что-то не так с его мотивацией; или  вопрос к тому, кто его нанял.

Директор по развитию, Москва
Любовь Прибыткова пишет:
Я думаю, если продажник сидит играет в телефон, то что-то не так с его мотивацией; или  вопрос к тому, кто его нанял.

Безусловно.

Когда компания маленькая, и отдел продаж включает 5 человек, то есть возможность выбрать людей, которые любят продажи, хотят и способны профессионально развиваться и продавать хорошо и много. 

Когда компания большая, и отдел продаж включает 600 человек в 70 городах, то чисто статистически это будет разнородная масса, в которой 20% ненавидят профессию и работают только ради денег (и их надо контролировать жёстко), 20% однозначно любят работу (их можно не контролировать вообще), и 60% - посередине (к профессии относятся неплохо, в общем, к ней более или менее способны, но не фанатеют и звёзд с неба не хватают): с ними надо работать индивидуально, чтобы приближать к той категории, которая однозначно любит свою работу. 

(Проценты взяты не с потолка - я проводила опрос.)

 

Директор по логистике, Москва
Алексей Марков пишет:
Какой-то винегрет получился, в одну статью запихали все, что плохо мотивирует. На кого рассчитана данная статья? На сотрудника, чтобы показать ему, что не везде хорошо, где нас нет, или на руководителя, которому говорится, что не нужно делать?

Алексей, никакого винигрета в сатье нет. Статья рассчитана на руководителей и учит она тому, какие действия точно не нужно делать в компании. Некоторые участники обсуждения видят и другую сторону "медали", о чем собственно и пишут в комментариях.

Директор по логистике, Москва
Любовь Прибыткова пишет:
Я думаю, если продажник сидит играет в телефон, то что-то не так с его мотивацией; или  вопрос к тому, кто его нанял.

+100500

Директор по продажам, Барнаул
Михаил Миляев пишет:
Алексей Марков пишет:
Какой-то винегрет получился, в одну статью запихали все, что плохо мотивирует. На кого рассчитана данная статья? На сотрудника, чтобы показать ему, что не везде хорошо, где нас нет, или на руководителя, которому говорится, что не нужно делать?

Алексей, никакого винигрета в сатье нет. Статья рассчитана на руководителей и учит она тому, какие действия точно не нужно делать в компании. Некоторые участники обсуждения видят и другую сторону "медали", о чем собственно и пишут в комментариях.

  Статья учит руководителя не вызывать секретаря в воскресенье вечером и не назначать планерку на 5:30 утра для персонала?

 Я думаю, что таких безбашенных руководителей не быват, а если и бывают, то это иключительно обиженные ТОПы целенаправленно убивающие бизнес. Вы же статью пишете для нормальных людей, и учите их как нельзя делать, а описываете примеры относящиеся к разряду абсурда.

Менеджер по персоналу, Екатеринбург
Алексей Марков пишет:
Я думаю, что таких безбашенных руководителей не быват,

Если бы, Алексей...

Бывают те, которые назначают планерку в 19.30, когда рабочий день до 18.00. Крупный банк, не " шарашкина контора". И человек не может спланировать вечер, т.к. о поздней планерке узнает во второй половине дня.

Бывает, что топ- менеджмент пройдёт обучение в " супер бизнес секте", и для общения с ним требуется "переводчик" ( доверенное лицо, который обучение тоже прошёл, но не потерял способность общаться с " народом"). Одна из неплохих строительный компаний города,  тоже не " шарашкина контора". Но собственник " за облаками". Образованный компетентный сотрудник\руководитель вынужден общаться через " переводчика", уровень профессиональных качеств которого может быть очень низким, " переводчик" фильтрует информацию, управляет ей, а, по сути, всей компанией.

Примеров много.

Конечно, это не мотивирует сотрудников работать дольше и лучше. 

Тема: Как избавится от сотрудника за 7 дней. Вот так и избавляются, "дурят" потихоньку.

 

Директор по логистике, Москва
Алексей Марков пишет:
  Статья учит руководителя не вызывать секретаря в воскресенье вечером и не назначать планерку на 5:30 утра для персонала?  Я думаю, что таких безбашенных руководителей не быват, а если и бывают, то это иключительно обиженные ТОПы целенаправленно убивающие бизнес. Вы же статью пишете для нормальных людей, и учите их как нельзя делать, а описываете примеры относящиеся к разряду абсурда.

Алексей, эту статью нужно читать "между строк". Приведенные в ней примеры не мотивируют людей, а наша, менеджерская задача, в том числе, создадвать эту пресловутую мотивацию. Сотрудники "загнанные в угол" по определению не способны дать лучшее компании, а ведь именно мы зачастую загноняем их в этот угол. В этой стататье, в том числе, проводится работа над менеджерскими ошибками. Об этом обязательно нужно говорить и как можно чаще обсуждать. Таким образом мы сможем улучшать климат в компаниях и как следствие двигать дело вперед!

Директор по логистике, Москва
Наталья Никитина пишет:
Если бы, Алексей... Бывают те, которые назначают планерку в 19.30, когда рабочий день до 18.00. Крупный банк, не " шарашкина контора". И человек не может спланировать вечер, т.к. о поздней планерке узнает во второй половине дня. Бывает, что топ- менеджмент пройдёт обучение в " супер бизнес секте", и для общения с ним требуется "переводчик" ( доверенное лицо, который обучение тоже прошёл, но не потерял способность общаться с " народом"). Одна из неплохих строительный компаний города,  тоже не " шарашкина контора". Но собственник " за облаками". Образованный компетентный сотрудник\руководитель вынужден общаться через " переводчика", уровень профессиональных качеств которого может быть очень низким, " переводчик" фильтрует информацию, управляет ей, а, по сути, всей компанией.

Наталья причем и гос. учреждениях переняли этот "передовой" опыт ставить  задачи к концу рабочего дня с требованием представить результат к 9:00. :) 

Менеджер по персоналу, Екатеринбург
Михаил Миляев пишет:
Наталья Никитина пишет:
Если бы, Алексей... Бывают те, которые назначают планерку в 19.30, когда рабочий день до 18.00. Крупный банк, не " шарашкина контора". И человек не может спланировать вечер, т.к. о поздней планерке узнает во второй половине дня. Бывает, что топ- менеджмент пройдёт обучение в " супер бизнес секте", и для общения с ним требуется "переводчик" ( доверенное лицо, который обучение тоже прошёл, но не потерял способность общаться с " народом"). Одна из неплохих строительный компаний города,  тоже не " шарашкина контора". Но собственник " за облаками". Образованный компетентный сотрудник\руководитель вынужден общаться через " переводчика", уровень профессиональных качеств которого может быть очень низким, " переводчик" фильтрует информацию, управляет ей, а, по сути, всей компанией.

Наталья причем и гос. учреждениях переняли этот "передовой" опыт ставить  задачи к концу рабочего дня с требованием представить результат к 9:00. :) 

И много компаний с развитой филиальной системой вздыхают: "Москва к вечеру выспалась...". Смешные такие: звонят в Екатеринбург и спрашивают: " В Иркутске трубки не беруууут! Что слуууучилось???"

Вечер случился глубокий. И так постоянно. 

1 5 7
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1518)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии