Кризис в компании редко начинается с внезапного обрушения – чаще всего приходит тихое внутреннее ощущение, что бизнес перестает слушаться. В этот момент самое опасное для собственника – утрата ощущения контроля. В поисках быстрого и понятного решения фокус смещается наружу – к управленцам, чьи имена ассоциируются с прорывом. В этой статье я расскажу, почему именитые менеджеры не гарантируют спасения бизнеса, и по каким неочевидным признакам можно разглядеть потенциал в собственных сотрудниках.
Звездные руководители – это авторы системы или операторы?
Под «звездой» обычно понимают управленца с сильной репутацией, яркими кейсами, развитой сетью профессиональных контактов и опытом работы в крупных компаниях. Его имя само по себе создает ожидание результата. Он ассоциируется с ростом, трансформацией и прорывом.
Но здесь кроется принципиальная тонкость. Звезда не всегда является автором системы, в которой работала. Нередко, это талантливый оператор уже выстроенной архитектуры, которая и создает большую часть результата.
Прежде чем приглашать внешнего управленца, стоит разобраться:
- Что именно этот руководитель создал?
- В каких условиях?
- С каким ресурсом?
- Кому на самом деле принадлежало авторство результата?
Почему заменить человека легче, чем изменить систему
Решение о найме звезды зачастую принимается быстро – и это понятно. Ведь назначение известного специалиста дает иллюзию масштабного действия – демонстрирует рынку и команде, что компания усиливается, возвращает внутреннее чувство контроля.
Однако ощущение действия не равно экономическому результату. Гораздо сложнее признать, что проблема может заключаться не в конкретной управленческой фигуре, а в модели продаж, в структуре затрат, в отсутствии четкой стратегии или в слабой дисциплине исполнения. Заменить человека в структуре управления психологически проще, чем пересобрать систему.
Когда звездный сотрудник не спас компанию
- Когда американская розничная сеть JCPenney начала стремительно терять позиции, совет директоров сделал ставку на Рона Джонсона – человека, стоявшего за форматом Apple Store и ассоциировавшегося с инновациями. Его назначение выглядело как стратегический прорыв. Джонсон отменил систему купонов, ввел «честные цены» и начал перестраивать формат магазинов. На уровне идеи это выглядело современно и смело. Однако бизнес JCPenney десятилетиями строился на психологии распродаж. Это была не просто маркетинговая деталь, а экономическая модель, на которой держалась лояльность клиентов. В течение первого года продажи снизились более чем на 20%, капитализация компании сократилась на миллиарды долларов, а через 17 месяцев Рон Джонсон был уволен. Проблема заключалась не в уровне управленца, а в несоответствии глубины изменений и готовности системы к этим изменениям.
- После ухода Сергея Галицкого «Магнит» оказался в точке сложной трансформации. Усиливалась конкуренция, X5 наращивал позиции, маржа испытывала давление, инвесторы ожидали сигналов быстрого роста. Приглашение внешнего управленца международного уровня выглядело рациональным шагом. Однако «Магнит» – это сложная операционная машина с глубоко укоренившейся культурой, выстроенной десятилетиями. Система требовала глубокой пересборки, тогда как рынок ожидал быстрого эффекта. Темп ожиданий оказался выше темпа возможных изменений. В результате напряжение неизбежно проецировалось на фигуру руководителя. Через два года руководство сменилось. Это была не история слабого человека, а история несоответствия скорости ожиданий и глубины трансформации.
Когда звездный сотрудник помог компании
- К концу 1990-х годов Nissan находился в долговом кризисе: более $20 млрд обязательств, снижение прибыльности, раздробленная система управления. Для системной трансформации пригласили Карлоса Гона. Ему предоставили четкий мандат, измеримые цели, реальные полномочия и политическую поддержку. Он закрыл заводы, сократил 20 тысяч сотрудников, разорвал неэффективные связи и централизовал закупки. Это были болезненные, но последовательные решения. Компания вернулась к прибыли уже через год.
- Ростелеком находился не на грани банкротства, но в точке стратегической развилки. Рынок телекоммуникаций менялся, требовалась цифровая трансформация. Приглашение Михаила Осеевского не было жестом отчаяния. Это было продолжение уже определенной стратегии. Новый руководитель не создавал стратегию «с нуля», а последовательно реализовывал ее: усилил инвестиционную дисциплину, пересмотрел приоритеты, сместил фокус в сторону цифровых сервисов. Изменения носили системный характер, ожидания по скорости были реалистичными, и результат оказался устойчивым.
Как нанимать дорогого топ-менеджера
До принятия решения собственнику важно ответить честно на вопросы:
- Какой конкретный результат я ожидаю от его работы?
- За счет каких механизмов он может быть создан?
- Есть ли внутренний резерв масштаба? Если поток новых клиентов увеличится втрое, к примеру, есть в компании резервы людей и всего остального для их обслуживания?
- Готов ли я поддерживать непопулярные решения: сократить зарплаты, бонусы, отменить ДМС?
- В каких условиях кандидат достиг прошлых результатов? Насколько схожи условия моей компании?
- Какова полная стоимость инвестиции? На какую сумму я готов рискнуть? И на какую долю моей репутации?
- Что я буду делать, если через шесть месяцев результата не будет? В какой момент я должен признать попытку неудачной? Где точно проходит эта черта? Это будет сумма убытков или отсутствие роста дохода?
Как считать ROI «звезды»
Найм дорогого менеджера – это инвестиционное решение. Return on Investment рассчитывается по формуле: ROI = (Дополнительная прибыль − Инвестиции) / Инвестиции × 100%.
Главное, корректно определить составляющие. Инвестиции – это не только оклад. Это бонусы, расширение команды, бюджеты на инициативы, организационные и культурные риски. Дополнительная прибыль должна быть выражена в конкретном продукте: рост оборота, маржи, доли рынка. Если ожидаемый прирост прибыли не превышает инвестицию кратно, решение становится рискованным.
Также важно изучить и оценить продуктивность «звезды». Даже если считаете, что именно этот управленец стал причиной прорыва в его прошлой компании – перепроверьте. С помощью «интервью на продуктивность», проверки рекомендаций у предыдущих работодателей и практических кейсов, схожих с теми задачами, которые будут в вашей компании.
Как понять, что в компании уже есть HiPo-сотрудник
Иногда в команде уже есть управленец, способный вырасти. Но здесь возникает закономерный вопрос: как его распознать и не пройти мимо? Для этого важно смотреть не на лояльность и не на «удобство» человека, а на признаки масштаба.
- Создает ли он продукт, или только обслуживает процесс? Растет ли зона его ответственности естественным образом? Берет ли он на себя больше, чем формально предписано должностной инструкцией? Насколько стабильно он улучшает показатели в пределах своей области? Он делает это без внешнего давления?
- Качество его решений в сложных ситуациях. Одни сотрудники ждут указаний, другие предлагают варианты и готовы нести ответственность. Масштабный управленец не прячется за обстоятельствами, а ищет рычаги влияния.
- Способен ли этот человек собирать вокруг себя команду? Следуют ли за ним добровольно? Прислушиваются ли к его мнению коллеги? Умеет ли он договариваться и при этом удерживать дисциплину? Управленческий рост невозможен без способности влиять.
- Видит ли он бизнес шире своей функции? Если сотрудник понимает экономику компании, интересуется стратегией и предлагает решения, выходящие за рамки его текущей роли, это сигнал о готовности к следующему уровню.
- Он готов к росту? Такой человек не защищает свою текущую позицию, а стремится к усложнению задач. Он воспринимает ответственность как ресурс, а не как угрозу.
Такого сотрудника можно пробовать усиливать – через расширение полномочий, через проектную ответственность, через тест на более сложном продукте. Иногда именно этот шаг оказывается менее рискованным и экономически оправданным, чем приглашение дорогой «звезды» извне.
Возможно, такому сотруднику понадобится помощь в момент назначения. Иногда имеет смысл нанять проектного эксперта на ограниченный срок. Нередко комбинация внутреннего руководителя и внешней экспертизы оказывается более устойчивой моделью, чем ставка на нанятую «звезду».
Выводы
«Звезда» – это просто инструмент усиления. Внешний управленец масштабирует лишь то, что уже есть в компании. Либо понятную и сильную стратегию, если такая существует. Либо усиливает текущий хаос. «Звезда» может стать автором новой стратегии, но тогда компания должна быть готова к тем изменениям, которые эта стратегия неизбежно принесет.
Также читайте:
Статья как бы очевидная, но вызывает путаницу в голове, так как нет четкого описания, о бизнесе какого уровня идет речь.
Если это приведенные в примерах «Ростелеком» и «Магнит», то им, наверное, могут помочь звезды.
Про западные компании писать не буду, так как там другие условия жизни и работы, другая культура звездности.
И также непонятно, какого уровня звезды для какого уровня бизнеса могут подойти.
Кого считать звездой?
Сейчас раскручивается идея личного бренда, и это явление сразу ставит крест на доверии каким-либо раскрученным звездам.
А вообще я считаю, что ориентация на публичных звезд — это скорее слабость и путаница в голове владельцев, чем то, на что нужно делать ставку.
А как тогда выбрать классного управленца? Неужели перебирать управленцев как картофель? Слишком много картофеля тогда нужно перебрать. Жизни не хватит. А так выбрал, к примеру, из топ-10 и всего делов.
Бизнес вообще непростая штука, и подбор сотрудников — это только маленькая часть задач.
А ТОП-10 должны быть вообще-то каким-то делом заняты.
И предварительно надо бы посмотреть, как этот ТОП-10 формировался...
А вообще эта статья, скорее, про то, что надо брать не звездных, а умелых и опытных.
Думал,у Вас есть какой-то секретный секрет, которым Вы можете поделиться. Но сдается мне, что Вы как Стас Пьеха: без гонорара не поёте. :)))
Не понял, секрет по какому вопросу вас интересует?
Сейчас по бизнесу я не консультирую, других дел хватает.
Но на некоторые вопросы могу ответить без оплаты, а на вопросы, требующие больших затрат времени и оплаты, я не отвечаю, других дел много.
Вот только задавая вопрос, вы должны понимать, что он наверняка плохо сформулирован и его нужно уточнять в личной беседе.
И зачастую именно уточнение вопроса содержит ответ на него.
А волшкбные таблетки для счастья не моя специальность..
А вы как «поете» и какие «песни» знаете?
Здесь ведь еще вопрос в том, на какие цели нанимается "Звезда". Вот Бу Андерссон - решил ли он проблемы АвтоВАЗа? На мой взгляд да, он придал нужную динамику и принял необходимые решения. Именно такой человек и нужен был на период трансформации. А дальше уже потребовался другой стиль управления - в том числе и акционерам.
Так что да, вы совершенно правильно начинаете с того, "Какой конкретный результат ожидается от его работы?"
Што-ш. Тема меня зацепила, буду комментировать !
Согласен. Звезда это инструмент достижения планов компании.
В компании может быть много Звёзд, каждая в своей нише.
Или в некоторых нишах, но это будет разбалансировать систему.
Самый козырный вариант - Звезда во главе и Звёзды руководящие основными
бизнес-процессами.
Вспомогательными бизнес-процессами пусть руководят крепкие среднячки.
Тогда система бизнеса в целом будет устойчивой и иметь явный вектор
движения к успешному достижению целей бизнеса.
Тема очень интересная!
Кто более звезден: сын богатых столичных родителей в 25 лет поставленный руководить банком, или сельский паренек, ставший директором завода в городке областного подчинения?
Я не верю в существование звезд.
Просто многие стечение удачных обстоятельств принимают за свой личный успех.
Приняли у нас как-то нового директора завода. Два английских диплома, 33 сертификата, улыбчивый и толерантный. Звезда! Через несколько месяцев украл три вагона готовой продукции.
Пример с Сергеем Галицким и Магнитом, с Автовазом можно принять, а вот с Ростелеком не убедил.
Да уж, ставить ростелеком в пример - это кринж.
Что Почта России, что ростелеком в глубинеке - убогие конторы совтского образца. Но ростелком смог забрать большое количество федеральных проектов. На том и кормится. Они не являются лидерами ни в проводах ни в мобильной связи.
Данная тема как никогда актуальная. Времена непростые и многие опытные собственники рассматривают возможность пригласить "Звезду", чтобы обеспечить или скачок на принципиально иной уровень, или защиту компании от возможных потрясений.
Мой печальный опыт приглашения "сильных" менеджеров не привёл к ожидаемому результату. И те аргументы, которые приводит автор мною многократно подтверждены. Но как действовать дальше, если планы роста, развития и защиты бизнеса продолжают беспокоить!? Когда в голове перебрал всех опытных и надёжных штатных сотрудников (которые, к сожалению, не обладают ожидаемыми компетенциями нового руководителя) и не один даже близко не подходит (хотя амбиции имеют!)?
Я для себя нашёл решение (после череды ошибок и не факт, что это решение правильное и даст ожидаемый результат)!
1. Выношу на бумагу главные моменты по своей компании (основные направления бизнеса, что я ожидаю в течение 1-3 лет, куда я веду компанию, её цель и задачи, особенности и УТП и т.д.), то есть отвечаю чётко и внятно на вопрос - "Кто мы"?
2. Составляю вместе с HR-Руководителем портрет нового тор-кандидата с конкретным функционалом, ожиданиям и сроками.
3. Готовлю список, кого точно не рассматриваю (у каждого бизнеса этот список свой) и строго следую ему (исключения, если человек уволился в течение полугода).
4. Не ищу "Звезду", а в поисках недооцененного топового специалиста, способного и готового погрузиться во все процессы. При этом я сторонник приглашать кандидата с потенциалом, а не с аналогично должности перекупать. Я не видел ещё ситуации, когла кто-то приходил на знакомую должность и готов многократно работать в системе "День сурка"!
5. Строю модель дополнительного бонусирования исключительно по достижению согласованного результата.
6. Чётко прописываю ожидания по итогам испытательного срока.
7. Выделяю ценности у кандидата, недостающие моим потенциальным кандидатам и опытным давно работающим коллегам. Чтобы кандидат смог зайти как пазл в существующую система, а не дублировал то, что уже существует в департаменте.
8. Смотрю на софт-скилы, позволяющий новому руководителю строить отношения и команду. Лидеры-одиночки не нужны. Они не способны изменить устоявшуюся систему.
9. Лично сопровождаю процесс внедрения и помогаю адаптации руководителя и веду диалог со всей командой, но не через голову нового начальника, а вместе с ним.
10. Внедрение топовых руководителей можно запускать только по одному, а не пачками! В новой структуре появились три директора. Значит, их поиск и внедрение растянется на год.
Вот моё видение. Готов к критике и комментариям.