Как давать обратную связь, которая не ранит

Доводилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда из-за ошибки сотрудника пострадали коллеги, отдел или компания в целом? Мне это знакомо, причем с обоих ракурсов: и как исполнителю, и как руководителю, которому не раз приходилось исправлять ошибки подчиненных. В этой статье я поделюсь пошаговым алгоритмом, как критиковать сотрудников, чтобы они вас слышали, не таили обид, а, наоборот, были благодарны и полны энтузиазма делать свою работу качественно и в срок.

Как разбирать ошибки сотрудника

Как правило, первая реакция руководителя – инстинктивная, резкая и неэффективная. Хочется указать на промах прямо: «Ты опять опоздал!», «Почему в твоей презентации столько воды?». Проблема в том, что такие «Ты-сообщения» бьют в личность, а не в решение проблемы. Вместо «ты сделал ошибку» сотрудник слышит «ты – ошибка». В ответ его мозг включает древний защитный механизм: бей, беги или замри. На практике это выглядит как ответное обвинение, сумбурные оправдания или молчаливое замыкание в себе. В итоге вместо решения проблемы руководитель получает испорченные отношения и демотивированного специалиста с мыслями об увольнении. Благо, есть и другой путь, который превращает болезненную критику в инструмент развития, а руководителя – из надзирателя в наставника.

Шаг 1. Заменить «Ты-обвинение» на «Я-сообщение»

«Я-сообщение» состоит из четырех простых частей:

• Эмоция или состояние. Начните диалог с описания своей реакции, от первого лица. Не «ты меня разозлил», а «я обеспокоен», «меня тревожит», «я озадачен».
• Факт. Опишите, что именно произошло – максимально объективно, без оценок и обобщений. Используйте обезличенные слова и местоимения в третьем лице. Не «ты вечно все делаешь в последний момент», а «когда отчет по проекту приходит в пятницу в 18:00...».
• Последствие. Объясните, как этот факт влияет на работу, команду или компанию. Это связывает поступок с реальным бизнес-контекстом: «...не остается времени на проверку, и мы рискуем отправить клиенту сырые данные».
• Предложение или просьба. Сформулируйте желаемый результат или предложите совместный поиск решения. «Мне бы хотелось в будущем получать отчеты до 14:00 в пятницу. Сможешь это сделать?».

Сложим все компоненты в одну фразу и сравним:

• Ты-обвинение: «Ты время видел? Вечно все делаешь в последний момент!».
• Я-сообщение: «Меня тревожит (эмоция), когда отчет по проекту приходит в пятницу в 18:00 (факт). У меня не остается времени его проверить, и мы рискуем отправить клиенту сырые данные (последствие). Давай подумаем, как нам лучше выстроить процесс, чтобы отправлять отчеты заранее. Скажем, до 14:00 в пятницу? (предложение)».

Еще пример:

• Ты-обвинение: «Ты подготовил ужасную презентацию, клиенты ничего не поняли!».
• Я-сообщение: «Я немного расстроена после встречи (эмоция). Заметила, что клиенты задавали много уточняющих вопросов по слайдам о рентабельности (факт). Мне кажется, мы упустили возможность показать наши сильные стороны, и это может повлиять на их решение (последствие). Давай вместе подумаем, как в следующий раз сделать эту часть более наглядной? (предложение)».

Такой подход меняет всю динамику разговора: противостояние «прокурора» и «обвиняемого» превращается в конструктивный диалог двух взрослых людей, решающих общую задачу.

Шаг 2. Отказаться от похвалы-оценки

Казалось бы, что плохого в словах «молодец», «умница», «ты лучший»? На деле такая похвала бывает опасной:

• Это ставит руководителя в позицию «Родителя», который оценивает «Ребенка». Это разрушает партнерские отношения и провоцирует сотрудников вести себя по-детски незрело: перекладывать ответственность, завидовать, копить обиды, обсуждать коллег за спиной...
• Сотрудник подсаживается на «иглу одобрения». Сам того не замечая, он может начать работать не ради результата или интереса, а чтобы получить от шефа очередную дозу похвалы. Это подтачивает внутреннюю мотивацию и профессиональную взрослость.

Увы, довольно часто люди приходят в коллектив, будучи чрезмерно зависимыми от чужого мнения, в том числе из-за неграмотной похвалы в детстве от значимых взрослых: родителей, учителей, тренеров. И справиться с последствиями бывает крайне непросто.

Хвалить, как и критиковать, надо конкретно, через факты, «Я-сообщения» и вопросы, стимулирующие самоанализ.

• Плохая похвала: «Маша, ты молодец! Лучше всех справилась с задачей!».
• Хорошая похвала: «Маша, мне понравилась структура твоего отчета. Графики были особенно наглядны, это помогло мне быстро принять решение. Спасибо! Что тебе самой больше всего понравилось в этой работе? Насколько легко/трудно тебе это далось?».

Такая похвала отмечает конкретный вклад, дает человеку понять, что именно он сделал хорошо, помогает осознать и принять свои сильные/слабые стороны, мотивирует повторять успешные действия, а не просто искать расположения руководства.

Шаг 3. Собирать критику по «принципу бургера»

Это известная модель обратной связи, которая состоит из «слоев»: похвала, критика, потом снова похвала. К сожалению, многие руководители используют эту модель топорно, и сотрудники быстро раскусывают манипуляцию: «Ага, раз похвалил, значит, сейчас будет ругать». Давайте прокачаем эту модель:

• Верхняя булочка (позитивное начало). Начните с искренней предметной похвалы и благодарности, с акцентом на сильных сторонах. «Иван, я посмотрел твой проект. Спасибо за работу! Особенно хочу отметить глубокий анализ конкурентов – это именно то, что нужно. Твои аналитические способности в этом месте вновь проявились ярко».
• Начинка (развивающая критика). Дайте обратную связь по 4-шаговой модели «Я-сообщения». «В то же время меня беспокоит (эмоция), что в финансовой модели не учтены новые налоговые ставки (факт). Это может привести к неверной оценке рентабельности (последствие). Внеси, пожалуйста, до завтрашнего дня корректировки и пришли мне обновленную версию (просьба)».
• Нижняя булочка (позитивный конец). Критику можно завершить верой в классный результат, благодарностью, вопросом для саморефлексии. «Я уверен, что после этих правок у нас будет отличный бизнес-план. Спасибо еще раз за проделанную работу! Что сам думаешь по этому поводу?».

Выводы

Приведенные выше техники – лишь инструменты. Они не сработают, если за ними стоит желание самоутвердиться, наказать или манипулировать. Люди чувствуют фальшь. Прежде чем начать разговор, спросите себя: «Я сейчас хочу помочь сотруднику вырасти или выплеснуть свое раздражение?». Если говорить с искренним желанием раскрыть потенциал сотрудника, с верой в человека и с принятием его права на ошибку, даже неидеально подобранные слова сработают. А если внутри кипит злость, лучше сначала выдохнуть, пройтись по коридору или прогуляться в парке и только потом начинать диалог.

Да, иногда в кризисной ситуации нужен резкий окрик, чтобы предотвратить катастрофу. Но это исключение. В повседневной работе умение давать обратную связь с уважением – это вовсе не «мягкотелость», а признак сильного и мудрого лидера. Безусловно, этот навык требует практики, зато окупается сторицей: лояльностью команды, ростом профессионализма и, в конечном счете, реальными бизнес-показателями.

Также читайте: