Восемь «высокоэффективных» методов выжимания сока из сотрудников

Уважаемые руководители! Давайте говорить прямо. Все эти сказки про «корпоративную культуру», «командный менеджмент», «системы мотивации» и прочее – были придуманы хитрыми консультантами, чтобы разводить на деньги наивных руководителей. На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача вашей компании – получать прибыль для ее основателя. И чем больше прибыли – тем лучше основателю. Вся наша работа подчиняется только этой простой и понятной цели. И если мы уже не можем повышать цены на наши товары (или услуги) и покупать расходные материалы и сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников «человеческими ресурсами»? Как говорится, назвался груздем…

Как и всякая уважающая себя наука, технология соковыжимания опирается на несколько основных правил. Вот они:

Во-первых: чтобы успешно выжимать все, что можно, из своего персонала, необходимо четко представлять себе все возможности данного ресурса. Если верить современным психологам, эти возможности безграничны. Тем лучше для нас с вами. Значит, это безграничный ресурс для повышения прибыльности вашего предприятия.

Во-вторых: ни один метод «соковыжимания» не дает хороших результатов и не действует долго, если не разработана система. Только при наличии хорошо продуманной системы, охватывающей все области жизни и деятельности компании, ваши сотрудники действительно смогут положить все свои силы и умения на алтарь добывания прибыли для вас, да еще и будут упрашивать ее принять. Это, если хотите, закон.

И, в-третьих: существуют определенные принципы, проверенные временем и практикой, без знания которых все ваши системы будут неэффективны. Зная эти принципы и умело применяя их, вы сможете повысить не только количественные показатели выжатого сока, но – что не менее важно для вас – и качественные его показатели. Вот эти принципы.

Принцип первый. Стабильность делает сотрудника независимым

Долой стабильность! Ваши люди не должны ощущать определенность ни в чем. Ни в коем случае не давайте сотруднику исчерпывающей информации о его рабочем месте. Не давайте ему входить в курс дела. Все указания, исходящие от вас должны быть как можно более общими: «Ну,… это… как бы… типа разобраться надо…». Все приказы отдавайте в устной форме и так, чтобы трактовать их можно было бы по-своему.

Творчески используйте систему поощрений и взысканий: за одно и то же иногда хвалите, иногда ругайте. Все должно быть в зависимости от вашего настроения. Не объясняйте сотрудникам «правила игры» и постоянно меняйте их по своему усмотрению. Забывайте о своих обещаниях (но никогда – об обещаниях своих сотрудников!).

Очень хорошо работает практика постоянного перемещения людей с места на место и вверх-вниз. Постоянно давайте им самые разные поручения, вне зависимости от их обязанностей (они их, кстати, знать не должны). Вот увидите: так вы полностью подчините сотрудников своей воле.

Принцип второй. Если нет общего врага, врагом рискуете оказаться вы

Поэтому, враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри. Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения». Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую. Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.

Принцип третий. Чем выше его самооценка, тем более он независим

Самооценка – это дело очень опасное. Люди с высокой самооценкой имеют обыкновение задирать нос, не слушать начальника и постоянно намекать о том, какой он востребованный на рынке специалист. Этому надо класть конец быстро и решительно. Всегда находите минусы в его работе. Ни в коем случае не хвалите после критики – это поднимает самооценку. Лучше всего наоборот: сначала похвалите, а потом ловким ударом – в нокаут! Раздувайте их недостатки до глобальных размеров. Очень хорошо работает метод, в котором вы, напоминая людям об их ущербности, постоянно подчеркиваете, что они у вас учатся и должны еще за это приплачивать! (Это можно и нужно применять и в тех случаях, если вы вообще ничего не смыслите в их работе – это придаст вам статус всезнайки.)

Принцип четвертый. Лучшая атмосфера для поддержания дисциплины – это страх

Страх – это мощнейшая движущая сила. Чего только человек не сделает под дулом настоящего страха! Люди должны вас бояться. Выработайте у себя выражение лица, отбивающее любое желание общаться с вами (а то еще начнут просить прибавки к жалованью). Тренируйте громогласный рык руководителя, и используйте его в самых разнообразных ситуациях. Давайте понять, что вы в своем гневе ни перед чем не остановитесь. Хорошо бы создать целую систему мифов о том, какой вы страшный… Еще один очень хороший способ – система штрафов. Штрафуйте за все, и как можно жестче. Вот увидите, – поможет!

Ваш любимый девиз: «незаменимых нет!». Постоянно повторяйте, что на улице толпы людей, желающих найти работу. Не стесняйтесь увольнять. Делайте это быстро и неожиданно, чтобы человек не успел вспомнить о своих правах – и чтобы нагонять ужас на других. Вы не представляете, насколько это эффективно.

Принцип пятый. Наши люди привыкли работать за идею

О, это – неисчерпаемый источник энергии! Принцип здесь прост. Берется «морковка», привязывается к леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к спине сотрудника. И как он будет идти за этой «морковкой»… блеск! Причем почти бесплатно – вам придется только менять иногда «морковку» на более свежую.

«Морковкой» может быть что угодно – светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «счас вот с вами создадим»… поэкспериментируйте, вам понравится.

Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к чему-нибудь великому. Очень модным сейчас стало слово «команда». Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире (именно в мире – читайте литературу о глобальном лидерстве!) команде, что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом… Так вы сможете решить проблему текучки.

Принцип шестой. Чем больше зацикленности на работе, тем меньше лишних вопросов

Вам необходимо так загрузить подчиненных работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало. Есть хороший способ – поставить такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь?) и им приходилось оставаться после работы и приходить в выходные. Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате. Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати). Не допускайте, чтобы люди вдруг оказались без дела. Нагрузите их чем-нибудь еще. Идеальный вариант – сделать так, чтобы они сами себя перегружали. Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т.п. Хорошо помогут и книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса. И вы трудитесь. Сначала на меня, а потом… видно будет.

Принцип седьмой. Меньше общения

Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас. Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли. Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого. Тут пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!

Принцип восьмой. Держитесь подальше от тренеров и консультантов

Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании. Почему – ответ неясен. Наверное, все консультанты работают на ваших конкурентов и занимаются переманиванием людей. Еще и говорят все общими словами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют... Гоните их в шею. Тут не думать надо, а трясти. И вытрясать побольше.

И самое главное: ни в коем случае не давайте читать эти материалы вашим сотрудникам! Тут тоже все понятно. Комментировать не будем.

На Executive.ru статья впервые была опубликована 12 апреля 2005 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Комментарии
Партнер, Москва

Отличный образ многих компаний: модель организационного устройства как ''соковыжималка''
Если продолжать развивать этот образ, то понятно, что дальше присходит с ''выжатыми'' сотрудниками - растет текучка и, следовательно издержки со всеми вытекающими последствиями
Одно уточнение: Это тоже корпоративная культура - культура ''соковыжимания''
А главное, статья формирует отличную основу для выбора управленческих решений!
Принимая решение напрямую использовать рекомендации этой статьи можно одновременно подумать и о последствиях для бизнеса в долгосрочной перспективе!
Помнится был такой замечательный фильм ''Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?'' Это и есть одно из последствий

Директор по производству, Украина

''Меня терзают смутные сомнения'', что такое уже встречалось лет 30 назад. Только там список ''принципов'' был раза в 2 больше.

Управляющий директор, Казахстан

В стиле Г.Остера: весёленько и поучительно! Пожалуй, захвачу с собой на корпоратив по случаю 18-летия компании, чтобы развлечь группу менеджмента...

Главный редактор, Москва
Александр Абрамов пишет: Вау! 2005...? а как новенькая...
В этом и состоит смысл летнего проекта: реанонс классики (лучших публикаций ТБК, сохранивших актуальность) в контентном блоке: восстановление исторической справедливости: этот текст в свое время надо было размещать не в ТБК, а в контентом блоке. За неполные сутки, прошедшие с момента реанонса, текст собрал примерно столько же трафика, сколько за предыдущие 10 лет.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Андрей Семеркин пишет: За неполные сутки, прошедшие с момента реанонса, текст собрал примерно столько же трафика, сколько за предыдущие 10 лет.
Грустно другое - что, вероятнее всего, и через 20 лет в нашей стране мало что поменяется по части практики менеджмента.
Руководитель проекта, Украина

Помню когда-то читал чудесную книгу ''Физики шутят''.
Своей статьей Александр Сорокоумов видимо открывает цикл ''консультанты шутят''.
В этом нет ничего особенно плохого.
Разница только в том, что заметки в книге ''Физике шутят'' были действительно смешными. И любой человек, обладающий отличным от нуля чувством юмора, мог заметить, что это шутка. Да и в конечном итоге, все шутки говорили серьезные вещи, просто доносили это до читателя в смешной форме.
А в данном случае, я вижу умного человека, который с серьезным выражением лица говорит глупости.
Возможно в расчете на то, что умный человек, который знает, как должно быть на самом деле, прочтет и посмеется.
А если эту статью прочтет начинающий линейный менеджер, пришедший сюда чему-то научиться?
И тупо начнет применять эти советы у себя в подразделении?
То потом ему скажут, что он дурак без чувства юмора, который должен был сам догадаться, что это глупости...

Аналитик, Краснодар

Статья очень старая. Но все, что в ней сказано - верно. Я вот постоянно в такие компании попадаю.

Менеджер, Санкт-Петербург

Не согласен с Федором Нестеровым. Примеров компаний, где применяют все эти методы, масса.
Например, в ОАО ''Большой Гостиный Двор'' в Санкт-Петербурге используют все из перечисленных методов.

Директор по развитию, Москва

Использовал данный метод ''соковыжималка'' в свое работе, пришел к выводу, имеет краткосрочный положительный эффект, серьезный и стабильный бизнес на нем не построить. Как временная мера для захвата рынка, расширения клиентской базы на ''спринтерской'' дистанции подойдет, но для системной работы в ''марафон'' метод не эффективный.
Считаю хороший руководитель должен обязательно отвечать за свои слова или не обещать нечего, важен грамотный симбиоз метода кнута и пряника, знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, держать в тонусе - да и всегда, нагружать работой - да, но ставить задачи реалистичные, с трудом но достижимые и помогать соответственно раскрываться сотрудникам... А если ломать всем ''хребет'' в итоге тебя будут окружать одни приспособленцы и подхалимы а это начало конца и путь в никуда.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1470)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии