Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Мне кажется, все интересное только начинается. Не претендую на особую инновационность. Сам спрашивал автора. Но вот несколько набросков.
1. Большая амерканская IT-компания. Open space. В коридорах стоят большие овальные столы и на стене (возле каждого) бумажка (дублирующая рассылку) о теме ближайшего митинга со списком обязательных участников. НО! Подойти может любой сотрудник - и вице-президент и тестировщик и миддл и т.д. и принять участие в обсуждении, критике и поиске решений. Формат открытого, публичного обсуждения. И мнение рядового сотрудника может быть весомым и даже определяющим. Это - рост его статуса - сначала неформально, а потом и формально + бонусы + новые проекты, которые могут быть доверены. Эти столики - точки роста, ярмарка мозгов и решений.
2. Один из крупнейших банков. Первый год работы - без квалификации. На второй год - можно подаваться на 3 категорию. Решает комиссия, где оценивается профессиональный уровень, лояльность, вовлеченность ну и т.д. Зп растет от 30 до 50%. 2-я категория - то же самое, но оценивается уже дополнительно креативность на порученном участке. Уровень зп - равен или немного больше, чем у непосредственного начальника. 1-я категория - этих вообще всего было процентов 5-10 - зп выше, чем у начальника отдела + льготы. И последняя ступень (не должность!) вице-президент - этих бывало человек 5 всего. Про зп даже говорить не буду. Но это уже статус, льготы. Например, прием у председателя правления - в день обращения, хотя там губеры просиживали. Все категории - это явное, формальное признание партнерства, если угодно.
Вот это интересно. Или подобное.
Хорошо, пусть это будет бизнес-психология.
:)))
— А я расскажу своему психотерапевту то, что ты мне наговорил, и он побьет твоего психотерапевта.
Шутка
Очень революционное заявление, особенно на фоне развития ИИ и массового увольнения сотрудников.
Выступать то выступали, но на практике никто из них до событий 1825 года своих крепостных не освободил. Так что теория, разного рода декларации и практика остаются очень разными вещами, и не только в вопросе крепостного права. Да и крепостное право отменили в 1861 году.
Согласна, ошиблась в последней цифре! Да, разные вещи влияют на воплощение идей в жизнь. Но жизнеспособные идеи подтверждаются временем. Это то что я хотела сказать. Идеи декабристов не умерли, практики юридического отказа от крепостного права до 1861 года я тоже не знаю. Но знаю что многие владельцы крепостных меняли свои взаимоотношения с ними, вводя практику иного контакта. Так что история подтверждает что действительно значимые идеи воплощаются и начало этого пути - обозначение идеи (ну или декларация ее)
Да, было бы неплохо.
Насколько я понимаю (могу ошибаться), больше всего мы уже сказали об оценке вклада сотрудника в успех компании (открытый для меня вопрос), формах партнёрства (формальных и неформальных) и идее пропорциональности вкладов и потерь.
Меня заинтриговал пример компании, которая говорит о партнерстве с собственными сотрудниками как основе трудовых отношений. Посмотрел бы внимательнее, если будет возможность.
Эрнст, спасибо за примеры! Да, я об этом. Второй пример похож на IBM? Бизнес хочет от сотрудников увеличения вклада. Сотрудники хотят чтобы удовлетворились их потребности более высокого уровня, чем выживание. Это ли не повод договариваться об обмене. Бизнес получает больший вклад, сотрудник уважение, признание, карьеру, другие блага (не всегда и не только материальные), удовлетворяющие его потребности. Это не благотворительность, это равноценный обмен. И это не обязаловка, а возможность, ответственность воспользоваться которой лежит на каждой из сторон. Именно о таких договоренностях я писала. Договор это не только объекты обмена, это ещё и условия, ограничения, правила и т.д. Информационная прозрачность необходима чтобы формировалось доверие и чтобы легко можно было бы убедиться, что договор исполняется. Согласна, что сейчас в компаниях, применяющих партнерский подход часто возникает неструктурированность определенных процессов. Большая часть критики в отношении бирюзовых компаний касается слабой структурированности. Да, это проблема сегодняшнего дня, но на мой взгляд она решаема.
Тогда чисто символический статус, который, вполне возможно, для кого-то важен, будет юридически формализован в уже известных рамках. Ничего нового не ожидается.
Вы уверены, что знаете, как эта компания работает на самом деле? И готовы обсуждать их структуру затрат, условия контрактов с заказчиками и детали компенсационных пакетов сотрудников?
Не смысла говорить о лучшем без цифр и финансовых отчетов в сравнении с конкурентами.
Нет, это банальное и честное заявление о том, что я не готова быть абсолютной истиной и признание что моей убежденности недостаточно чтобы идея действительно оказалась жизнеспособной. История покажет насколько я ошибалась.
Приведенный пример видимо звучит амбициозно? Ну может быть)
А что касается ИИ и массовых увольнений сотрудников, исполняющих рутинные операции, то я ж не отрицаю этот факт и пишу не о тех, кто потерял работу, а об организациях которые нуждаются в сотрудниках и их вкладах в организации. Сотрудники, способные только выполнять работу, которую легко заменить участием ИИ это отдельная проблема. В них организации вряд ли будут нуждаться. У таких людей есть выбор - либо прокачать свои мыслительные и креативные способности, либо уйти из большой экономики в частный сектор.
И именно развитие и использование ИИ меняет требования к персоналу. От сотрудников все больше требуется идей и креатива, инноваций для развития бизнеса, того, чего невозможно найти в нейросетях. И работники, которые могут внести этот вклад, будут ожидать от работодателя и других отношений.
Хорошая попытка. Похоже, что заходим на следующий виток.