Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Вы случайно не диссертацию пишете? :)))
Самое сложное в написании диссертации — не ставить смайлики после каждой удачной мысли.
Шутка.
Есть исследования и теория симбиотических цепей про расширение личности владельца бизнеса до масштабов всей организации. И это достаточно опасная, хоть и часто воспроизводимая картина как для бизнеса, так и для личности владельца. Я не говорила про "жить дружно", это интерпретация. Я говорила про признание вклада рядовых сотрудников. Модель признания проста - говорить об этом, благодарить за что-то выдающееся. Говорить на всех уровнях, а не только в узком кругу подразделения. Для тех кто не понимает - объяснять. Какая возможная отдача от этого - персонал начнет вносить предложения об улучшении деятельности предприятия. Появится банк идей и расширится диапазон возможных решений. Не все идеи будут жизнеспособны. Но я будучи HR на двух предприятия участвовала в проектах, касающихся таких изменений во взаимоотношениях в организации. В одном случае идеи рядовых сотрудником позволили сократить отходы производства на 15%. В другом случае (розничная торговая сеть) идеи сотрудников отдела логистики позволили на 20% уменьшить долю неликвидов. Если коротко - признание, доверие, сплоченность и максимальная вовлеченность достигается через контакт и партнерскую коммуникацию. Я уже писала про открытость, информационный обмен, участие в обсуждении и принятии решений, разделение ответственности. Для развития каждого этого направления есть свои техники установления контакта и выстраивания отношений. В прошлом году на проекте сотрудники создали рабочие группы, которые обсуждают проблемы организации и вносят предложения по изменениям. Так их трудами без участия руководства была создана система адаптации. И я знаю эти рабочие группы до сих пор существуют. Неправда, что инструментов нет. Скорее их не готовы признавать даже не попробовав.
Да, у меня не получается обходиться без смайликов))) Не, я не люблю диссертации - длинно и нудно. Мне практика нравится. Вот вижу, что у кого-то получается, пробую и если тоже получается, не удерживаюсь чтобы не поделиться умозаключениями) Хватает только на статьи)) И я вообще офигела!!! Только зарегистрировалась здесь, выложила первую статью, а тут на тебе - скоро 200 комментариев!!! Вот перевариваю и думаю как к этому относиться)
Конечно, нет. Стороны договора.
Договоры партнерства - это отдельный вид договоров, регулирующихся законодательством. В РФ наиболее близкими по смыслу будут различные формы товарищества. В тексте договора можно назвать любую сторону "партнером" или любым иным обозначением, если по тексту договора будет понятна принятая идентификация.
Видите - в этом и состоит проблематика: Вы пытаетесь к решению экономического вопроса привлечь психологическое образование. Но это так не работает: экономика, юриспруденция, менеджмент, финансы, - все они используют устоявшуюся терминологию, понятную профессионалам в индустрии. Не удобные для описания понятия, "переносные значения" и проч., но именно терминологию.
Кстати, я заметил, что среди читателей с экономическим образованием не возникло ни одного возражения в части описанных мною концепций. Я не использую неформальные понятия в экономике, хотя и имею сертификаты в области психологии. В каждой дисциплине действует своя терминология.
Видимо, так. Наверное, и не продвинемся более, как бы ни хотелось.
Вот и DeepSeek указал: - **участие в прибыли (бонусы, проценты от продаж и т. д.)**. Про оформление такого участия я и задавал вопросы, но ничего инновационного в ответ не получил. А базовые схемы и так работают на практике. Как сказали бы при защите диссертации: актуальность темы не подтверждена, научная новизна не раскрыта...
Видимо, пора сворачивать обсуждение.
Нет Антон, я не решаю исключительно экономический вопрос. Это вы его видите исключительно экономическим. И экономика, юриспруденция, менеджмент и финансы остаются исключительно в своей терминологии пока существуют отдельно, сами по себе. А когда им приходится объединяться для решения общего вопроса, то появляются и новые термины и новые, а не узкопрофильные решения. И удобные для описания понятия становятся терминологией если объединенное решение показывает свою эффективность. И неправда, что я смотрю только с психологической точки зрения. Просто те точки зрения, которые я предлагала к рассмотрению вами не принимаются.
Я очень рада, что у вас есть масса сторонников. Поклонников классики традиционно больше. Неофитам всегда сложнее. Но в очередной раз повторюсь - время нас рассудит, стоит ли мои идеи по объединению наук и объединению людей считать незначимыми.
Не все люди любят, когда их публично хвалят, особенно на ряду с другими.
Для них это может выглядеть как манипуляция.
Тогда гораздо лучше, если высокий руководитель сделает это лично и наедине или в присутствии непосредственно руководителя.
Это уже обычная психология.
Это не только обычная психология. Признание и благодарность нужны не только тому кого признают и благодарят. Она в ещё большей степени нужна всему коллективу как подтверждения действия партнерских отношений. Форма выражения благодарности может отличаться от похвалы. Говорить на всех уровнях это не обязательно про публичность. Хорошей демонстрацией признания вклада это упоминание заслуг сторожа Васи при совещании руководителей подразделений. Руководителям подразделений также важно подтверждение определенной модели производственных отношений.
Все же знают как часто проходят совещания. Руководители подразделений отчитываются о проделанной работе и говорят о проблемах, хитро кивая на соседа-руководителя. Когда интенсивность бросаемых друг в друга обвинений грозит перейти к драке, ГД останавливает совещание и говорит что примет решение. В одиночку. Как часто вы встречали совещания где люди совместно ищут это решение, где их побуждают предлагать решения, где их благодарят за предложенные решения? Я встречала. 1 раз. Не везде пускают на совещания)))
Правильно, я 2 или 3 раза подчеркивала, что речь не идет об экономическом или юридическом термине в рамках существующей парадигмы. А дискуссия – о партнерских отношениях – о том, как перестатать воспринимать сотрудников как ресурс. В гуманитарных науках тоже есть термин "партнерские отношения" )
А мало слышно про такие компании, потому что их очень мало в России.
Некоторые компании, кот. попытались создать похожие организации, отказались от этой идеи. Некоторые оставили частично, в каких-то отделах.
Есть мнение экспертов, что их вообще в приципе не может быть более 2х процентов.
А упорные ) испытывают немало трудностей. И не скрывают их. Владелец Mindbox часто откровенно говорит об этом в деталях в своих интервью. Есть много причин для этих трудностей, в основном, кадры, потому что брать на себя ответственность большинство сотрудников не очень любят. Попробуй, набери хоть одну сотню с горящими глазами. Ну и не только это, конечно.
Согласна! Дело в людях (кадрах) и в умениях лидеров зажигать глаза и поддерживать их горение. И даже наша дискуссия показывает что и эксперты и те, кто стоят у руля компаний также испытывают внутренне сопротивление. Если нет практики договариваться с персоналом то может уйти время на то чтобы эту практику оценить. Эта новая практика как для работодателей, так и для работников. Декабристы выступали против крепостного права ещё в 1825 году. Но его отменили только в 1869. Время есть и оно нас рассудит)))))