Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Вы хотите обсудить структуру затрат и детали компенсационных пакетов сотрудников с какой целью?
Чтобы признать или не признать организацию Mindbox лучшей практикой?
Я оказываюсь в этом участвовать) Я уже неоднократно это писала - время рассудит. Я про их практику говорила со словом "если" - если будет признана лучшей. Черты партнерства в моем понимании представлены на их странице в hh. Одной компании Mindbox даже с блестящими экономическими показателями недостаточно чтобы делать глобальную оценку. Другой вопрос если вас реально заинтересовала их практика и вы бы хотели удовлетворить свои интерес, то предлагаю обратиться к ним. Они очень открытые и расскажут и покажут все, что сочтут возможным.
Согласитесь, как-то не очень корректно без их ведома и не будучи ни их сотрудником, ни владельцем, начать анализировать их цифры. Именно по причине некорректности я не называю другие компании, где видела элементы партнерских отношений. Я не согласовывала с ними их публичное обсуждение. По Mindbox позволила себе использовать только ту информацию, которую они разместили в открытом доступе сами.
Только для того, чтобы понять, чем же они хороши - если хороши. А лучше ли они других - для таких выводов нужно намного больше данных.
Если Вы не знакомы с реальной практикой их работы, участвовать просто в не в чем. Неформально можно назвать всех сотрудников директорами и сделать оргструктуру плоской, было бы желание. И партнёрство - не просто хорошо звучащее слово.
Да, я понял. Но для обсуждения успешности компании и факторов, которые к этому успеху привели, пары слов из профиля компании нам не хватит.
Понимаю. Я и не предлагала обсуждать ее успешность. Понимаю что есть масса сомнений. Но вряд ли без согласия какой-либо компании кто-либо вправе предоставлять какие-либо цифры, кроме как то, что выложено в открытом доступе. Какие-то цифры вы можете посмотреть в СБИС, например.
Тогда я Вас неправильно понял. А сомнения - да, пока они есть.
Сомнения это нормально. А для меня все высказанные сомнения полезны. Они показывают слабые места и это дает возможность их усилить)
А по-моему, статья о том, что к сотрудникам нужно хорошо относиться, создавать у них иллюзию значимости и т. д.
Только эта мысль плохо сформулирована.
Идея правильная, но ее еще нужно продать сотрудникам, чтобы они за такие плюшки начали больше и лучше работать.
То есть, говоря языком маркетинга, нужно сначала определить целевую аудиторию среди сотрудников фирмы.
Потом нужно определить силу воздействия, то есть в каком количестве и какие сообщения им нужно передавать, чтобы они эту идею купили.
При таком подходе результат может быть, но выборочный.
если ты Руководитель "землекопа" и видишь в сотруднике партнёра, а не "ресурс" - бери лопату, вставай рядом и копай....
Это типичный американский подход "tell and sell" – сначала скажи им, что ты от них хочешь и они должны сделать, а потом продай им, убеди, что это здорово. Он действительно не очень хорошо работает. И точно не из области партнерства, кот. мы тут так долго обуждаем )
Как-то давно, поэтому не помню названия компании (наша), слушала интервью владельца, как они переходили на "бирюзовый формат". Ко времени интервью – это был девятый год! – владелец говорил, что удалось только пока внедрить начальные шаги.