Еще совсем недавно вопрос «Как измерить эффективность руководителя?» не вызвал бы и тени сомнения у тех людей, которые занимают ответственные посты в бизнесе. Для этого существуют KPI – понятные, точные, надежные математические инструменты, объективные и не вызывающие никаких сомнений. Например:
- Чем выше рентабельность компании – тем эффективнее ее генеральный директор.
- Чем меньше отходы производства – тем эффективнее директор по производству.
- Чем меньше вопросов у налоговой – тем эффективнее главный бухгалтер.
Казалось, что таких ясных, четких и выверенных показателей, как KPI, было достаточно. Раз цели достигаются, планы выполняются и перевыполняются, значит, беспокоиться не о чем. А что происходило, если должные показатели не достигались? Находилось слабое звено в технологической цепочке и менялось на сильное.
Упрощенно эту технологическую и, казалось бы, безупречную цепочку можно представить следующим образом: Ресурсы – Переработка + Добавление стоимости – Продажа – Рентабельность.
Где чаще всего оказывалось слабое звено
В самом начале цепочки. Чаще всего принято было грешить на ресурсы. Традиционно ресурсы предприятия делят на: материальные, финансовые, человеческие, интеллектуальные и временные. Меня всегда удивляло, почему людей и сотрудников записывают в ресурсы, приравнивая их к сырью, оборудованию, деньгам и т.д.
Эта нелогичная постановка людей в один ряд с неодушевленными объектами рано или поздно дала бы о себе знать. Это похоже на задачу из теста Айзенка на IQ – необходимо убрать лишнее. А вам хотелось когда-нибудь убрать людей из ресурсов?
Что происходит, когда людей относят к ресурсам
К ним начинают относиться как к неодушевленным объектам. И это очень удобно – не замечать, что у этих самых человеческих ресурсов есть потребности, мысли, ожидания, переживания, ценности и желание быть значимыми. Нет, конечно, все не было настолько бездушно. Лучших сотрудников, демонстрирующих высокие показатели, награждали грамотами и вручали премии. В мотивационные программы включали ДМС и фитнес. И люди в большинстве своем встраивались в эту существующую систему оценки и «технического обслуживания», потому что, будучи ресурсом, трудно было представить, что можно претендовать на что-то большее.
И эта неувязка с отнесением людей к ресурсам дала о себе знать. В начале нынешнего века исследование консалтинговой компании McKinsey (Katzenbach, 2003) ошарашило капиталистическую общественность тем, что управлять людьми так же, как принято управлять другими ресурсами, не лучший способ достижения эффективности.
На эффективность большей части ресурсов можно влиять деньгами. Можно купить более дорогое оборудование, лучшие и более дорогие технологии, можно купить деньги за деньги в виде кредитов, даже время можно выторговать побольше за счет согласия со штрафными санкциями (опять деньги).
Исследование McKinsey показало, что большая часть людей работают не за деньги. В долгосрочной перспективе людям намного важнее признание их вклада в организацию и переживание гордости за свое предприятие, и как следствие сопричастности его результатам.
Почему пришло время убрать людей из списка ресурсов
В мае 2024 года «Коммерсантъ» в статье «Работа со смыслами» опубликовал результаты исследования консалтинговой компании Randstad «Голос талантов в 2024 году», в которых отмечалось:
«38% молодых талантов не примут предложение о работе, если не согласны со взглядами руководства или бизнес не соответствует их социальным и экологическим ценностям, еще 37% — если компания не способствует справедливости в коллективе (равному доступу к возможностям), еще 35% — если не стремится к устойчивости».
Примерно в то же время кадровая компании Uteam и Talantix представили результаты исследования, где 56% опрошенных признались, что, не задумываясь, поменяют работу из-за «токсичности» руководства, а 44% сделают то же самое из-за конфликтов в коллективе. Похоже, что не только руководство стало оценивать ресурсы, но и сами «человеческие ресурсы» стали оценивать организации, где они находятся.
Вернемся к рассуждениям о том, что происходило, когда KPI не достигали нужной величины. Найдя слабое звено в технологической цепочке результативности, которым чаще всего оказывались ресурсы, руководители решали вопрос с ресурсами (слабым звеном) при помощи денег. И зачастую меняли сотрудников с одновременным увеличением вознаграждения для вновь прибывших.
Но исследование McKinsey поставило под сомнение результативность таких действий в отношении человеческих ресурсов. На людей деньги оказывали слишком краткосрочное влияние. И хоть в KPI генерального директора обычно не значился такой показатель, как частота возникновения проблем, ситуация с управлением человеческими ресурсами все больше заставляла задуматься.
В настоящее время кадровая проблема упорно движется вверх по рейтингу наиболее насущных проблем бизнеса. Застаревший и долгое время скрытый конфликт между управляющими бизнесом и человеческими ресурсами, имеющими собственное мнение, ценности и потребности, сейчас становится чуть ли не главной проблемой организаций. Возможно, пришло время убрать людей из списка ресурсов?
Какое место должны занимать люди на предприятии
Люди, в отличие от остальных неодушевленных ресурсов, несут в себе далеко не только эксплуатационный потенциал. Использование в большей мере мыслительного, творческого потенциала людей, позволило бы сильно повысить столь желаемую эффективность организаций. Правда, для этого необходимо задуматься, как обеспечить максимальную вовлеченность не только руководителей, но и сотрудников всех уровней в жизнедеятельность организации.
Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему вовлеченность рядового работника чаще всего оказывается меньше, чем вовлеченность генерального директора? Может быть, потому, что этот самый рядовой работник не чувствует себя партнером генерального?
Мой ответ на вопрос о месте людей в организации — это место партнера. Партнерство — тот инструмент, который позволит увеличить вовлеченность людей в жизнь компании и решить столь важный вопрос признания их значимости.
Партнерство сможет решить вопрос конфликтов и противоречий, поскольку таким образом устраняется механизм властного давления и включается процесс заключения соглашений и договоров.
И тогда, пожалуй, одним из самых важных критериев эффективности руководителя следует считать его способность решать задачи своей организации договорным способом.
Читайте также:
Да, это самое ценное в комментариях, что может быть. Согласна!
Вообще-то идею партнерства тоже надо продвигать (продавать).
Думаю, что у нас немного людей по-настоящему готовы к партнерству, их еще этому учить надо.
Бирюзовые грезы, конечно, хороши, вот только я бы присмотрелся, они действительно работают или создаются как иллюзия для вовлеченности.
Несомненно.
Именно это я имела в виду. Причем и с той и с другой стороны.
Не иллюзия, но работает не всегда.
Нет, мне мысль "к сотрудникам надо хорошо относиться" не нравится, это как будто ни о чем. Я настаиваю на идее партнерства. Но вы правы, что мне не хватило конкретики, для того, чтобы не было вот этого "каждый о своем подумал"
Предлагаю начать с малого: установить правило - обращаться ко всем сотрудникам без исключения по имени и отчеству. Чем не инструмент?
Не так однозначно. Если землекоп и руководитель партнеры, то в случае если землекоп видит как повысить производительность, он придет и скажет руководителю об этом. Или ещё, если землекопу надо отлучиться, то он подумает и организует процессы так, чтобы к положенному сроку нужный объем был выкопан.
А руководитель в случае если землекоп не сделает оговоренный объем поговорит с ним относительно того как можно компенсировать и исправить в будущем этот казус. И меры обсудят не только материальные.
Копать вместе с землекопом это не партнерство, а популистские игры. Невыполнение руководителем руководящих функций грозит компании проигрышем, как и не выполнение землекопом копательных функций. Угроза, конечно разной степени, но она точно есть.
То, о чем пишу я - это видеть в человеке распорядителя ресурсов и договариваться с ним о том чтобы он вложил (инвестировал) имеющиеся ресурсы в компанию, и объяснять как это будет влиять на результат компании и его личный результат. И также объяснять что ровно то же самое делают все остальные - владелец, руководитель и иные землекопы. Такой договор. Партнерский
Я со своей идеей партнерства через договор предложила бы это сформулировать иначе - договориться как в компании обращаться друг к другу. Я, например, предпочитаю обращение по имени)
А у вас есть эта конкретика?
Это сложная тема, так как в ней много полутонов.
Говорить о ней обобщенно получается слишком расплывчато.
Это как раз и получает как бы непонятно о чем, на путанные размышления похоже.
Можно обаться по имени, но на вы.
Да, скажи другому что ты от него хочешь и убеди его что именно этого и он тоже хочет, типичная манипуляционная игра. Длиться может долго, заканчивается плохо. Я предлагаю так - узнать чего он хочет и предложить как он может получить это через свой вклад в компанию. Причем это должен быть рабочий вариант с полной демонстрацией и связями со всеми механизмами жизни компании
На самом деле я не уверена, что партнерство это обязательно "бирюзовый формат". На мой взгляд все ошибки бирюзовых компаний это какое-то огульное попустительство в плане - взяли ответсвенность теперь сами как хотите ее и несите. Самоуправление часто превращается в анархию когда все радостно забывают про самоконтроль и простроенные процессы (структуру).