Обычно руководители заседают на планерках, анализируют метрики, переговаривают с инвесторами. Но не понимают, что на самом деле происходит в бизнесе, потому что сидят в кабинете. Это проблема не российская и не новая. Это проблема управления как такового, когда расстояние между отчетами и реальностью становится километровым. Японцы придумали решение – называется «пойти в Гемба».
Что такое Гемба в контексте менеджмента
В японском языке это слово означает «место события» или «место действия». Для менеджера это прямой источник информации о том, что происходит в компании. Не отчеты, не презентации, не цифры на крутом дашборде. А реальное место, где создается ценность: цех, склад, магазин, точка обслуживания, производственная линия, автопарк.
Концепция Гемба выросла из Кайдзена, философии непрерывного совершенствования. Если кратко: Кайдзен – это убеждение, что компания улучшается не революционными скачками, а постоянными маленькими шагами. Каждый день, каждый час. Но чтобы улучшаться, надо знать, что улучшать. Отсюда и Гемба. Родоначальник Toyota Production System Таичи Оно сформулировал это просто: «Пойди на место. Посмотри процесс. Поговори с людьми. Сам поработай. Потом говори об улучшениях». Звучит как очевидность. Но именно эту очевидность игнорирует большинство менеджеров.
Почему кабинетное управление не работает
Когда руководитель управляет бизнесом из офиса, он работает с абстракциями:
- Отчеты говорят, что конверсия упала на 3%. Отлично, значит, надо поменять тактику маркетинга. Но отчет не покажет, что конверсия упала, потому что продавцы не знают толком про новую фичу и хлопают ресницами в лицо покупателям.
- Отчет скажет, что текучка кадров в магазинах выросла. HR-менеджер будет искать проблему в системе мотивации. А на деле окажется, что менеджер смены каждый день орет на подчиненных, и люди сбегают от него, как крысы с корабля.
- Отчет покажет, что производство падает. И начнутся срочные встречи с технологом, планами оптимизации. Но в цеху выяснится, что оборудование вот-вот развалится, рабочие мастерили костыли, чтобы оно вообще работало, и весь этот кошмар длится уже три месяца, а написать об этом в отчет как-то неудобно.
Разрыв между картиной в отчетах и реальностью – это яма, в которой тонут неэффективные компании, даже крупные, даже с хорошими инвестициями. Но если руководство оторвано от Гембы, компания медленно умирает.
Как выход в Гембу влияет на продуктивность
Поход в «поля» – это получение информации, которую не достать другим способом:
- Руководитель видит реальные проблемы, а не их симптомы. Отчет говорит о проблеме, Гемба показывает ее причину. И это два совершенно разных уровня понимания.
- Слышит голос фронтлайна. Люди, которые работают на местах, видят проблемы задолго до того, как они всплывут в данных. Но в кабинете их не слушают, они же не стратеги, а просто рабочие. На месте руководитель наконец услышит, что механик знает, как сэкономить 20% времени на техобслуживании, если просто переставить инструменты в другом порядке.
- Создает доверие. Когда директор приходит в цех и сам берет в руки деталь, пытается что-то собрать, сам стоит за прилавком и слушает покупателей, люди видят, что он не отстраненный босс, а человек, который готов разбираться. Это меняет дело. Люди начинают делиться проблемами, идеями, предложениями. А это топливо для кайдзена.
- Допускает меньше ошибок. Руководитель принимает решения на основе реального опыта, а не предположений. И реализация становится быстрее, потому что фронтлайн уже знает, почему это решение правильное.
Если начать работать с реальностью, а не с ее тенью в отчетах, продуктивность растет.
История про декабрьскую практику в ритейле
Много лет я работала в сфере косметики и парфюмерии. В декабре мы всегда делали необычную вещь: выводили весь офис в магазины на три-четыре дня. Все, от бренд-менеджеров до директоров, работали обычными продавцами. Сначала была революция. Люди скандалили: «У меня же клиенты! У меня же стратегические проекты! Я не для этого училась в бизнес-школе! Это же унизительно, я директор!». Но потом происходило чудо:
- Бренд-менеджер, который месяц верстал презентацию про новую коллекцию, впервые видел, как клиентка берет баночку с полки. Видел, что ее цепляет в первую очередь не аромат (о котором было написано столько в презентации), а упаковка. Видел, как покупатель долго держал флакон в руках, проверял на ощупь и вес, и даже слушал аромат.
- В другом fashion-бизнесе директор по маркетингу стоял в магазине и слышал от продавца: «Слушай, а почему ты не делаешь видео про то, как правильно ухаживать за этой тканью? Потому что половина клиентов стирают неправильно и жалуются, что вещь села». Это был инсайт, которому не было места в аналитике.
- А логист встал рядом с кассой и понял, что коробки, в которых упаковывается доставка, слишком большие. Покупатели ждут, пока продавец их упакует, визуально это выглядит как беспорядок. Мелкая деталь? Да. Но это портило впечатление от бренда. И это невозможно было увидеть из офиса.
После этой практики все изменилось. Презентации про новые коллекции стали содержать инсайты про то, как покупатель на самом деле выбирает. Маркетинговые кампании начали включать контент про уход за вещами. А логистика переделала упаковку. Ничего революционного, но это были реальные улучшения, которые пришли не из стратегических сессий, а из встречи с реальностью.
История о том, как «синие воротнички» стали источником идей
Производство: средний размер, несколько цехов, люди привыкли работать по инструкциям. Новый генеральный директор пришел из консалтинга, с идеями, и энтузиазмом. Первый месяц сидел в кабинете, перестраивал процессы, менял KPI, внедрял систему отчетности. Цифры не улучшились. Наоборот, накопилось больше жалоб, больше брака.
Тогда он пошел в цех. Просто стоял и смотрел, как работают. И увидел, что люди делают все совсем не так, как он представлял. Они иначе организовали рабочее место, совсем по-другому передают детали друг другу и проверяют качество. Это был результат трех лет проб и ошибок. Это был их Кайдзен.
Директор спросил: «Почему вы так делаете?», и работники рассказали про нюансы, о которых он не знал. Что если делать вот так, то брак меньше на 2%. А если расставить инструменты вот так, то рабочий экономит движение и устает меньше.
Директор осознал, что пытался внедрять процессы, которые разрушают эффективность, и начал спрашивать: «Как вы думаете, что надо изменить?». И люди начали предлагать идеи. За год это привело к увеличению производительности на 18%. Но главное, работники перестали быть в глазах руководителя «исполнителями инструкций», а стали партнерами в улучшении.
Что управленцам важно понимать о Гембе
- Гемба – это не контроль. Руководитель идет не «проверять на предмет косяков» и не «присматривать». Если он придет с этой энергией, люди закроются и начнут врать и юлить. Гемба – это понимание, слушание, обучение.
- Гемба требует смирения. Когда вы приходите на производство или в магазин и говорите: «Покажите мне, как это работает», вы признаете, что не все знаете. Что обычный продавец или слесарь может научить вас чему-то. Это трудно для больших эго, но это работает.
- Это не разовая вещь. Один визит это еще не гемба-менеджмент. Это должно быть регулярно. Когда руководитель проводит «в полях» определенное время каждый месяц, это становится привычкой и реально меняет динамику в компании.
- Гемба нужна на всех уровнях. Не только генеральный директор, но и каждый менеджер должен регулярно выходить «в народ». Менеджер маркетинга – к покупателям и продавцам. Менеджер по продуктам – к пользователям. HR-менеджер – в цехи и офисы, разговаривать с рядовыми сотрудниками.
Почему концепция Гемба особенно актуальна в мире алгоритмов
В мире искусственного интеллекта и большой аналитики, когда данные становятся все более точными и более выхолощенными, связь с реальностью особенно критична, потому что:
- Данные не покажут, как выглядит лицо нервного покупателя, которому хочется выместить все свое разочарование.
- Данные не передадут интонацию, когда рабочий жалуется на оборудование.
- Данные не дадут ощущение истинного состояния компании.
Как руководителю начать практиковать Гембу
Начать нужно было неделю назад, но лучше поздно, чем никогда.
- Выделите день или два. Выключите уведомления. Пойдите туда, где создается ценность. Не с целью «проверить», а чтобы понять процесс.
- Спросите: «Как это работает? Что вам мешает? Что можно улучшить? О чем вы мне не рассказали, потому что это не в отчетах и не в презентациях?».
- Просто слушайте.
- Потом вернитесь в кабинет и пересмотрите стратегию. Большинство ее, вероятно, нужно переделывать. Это будет бить по эго, но это единственный способ управлять компанией, которая растет на самом деле, а не в цифрах в Excel.
Гемба – это не японское модное словечко. Это лекарство от болезни, которой болеет 90% компаний, независимо от размера и индустрии. Кайдзен без Гембы – это улучшение вслепую, а вслепую ничего хорошего не улучшится.
Также читайте:
Не могу согласится с вашим описанием подхода, хотя у меня и нет такого опыьта в руководстве проектами, в строительных нет вовсе.
Если руководитель разработки в ИТ проекте не будет разбираться в особенностях технологической базы, если он будет опиратся только на мнение эксперта, то это будет потенциальной накаплаивающеся ошибкой. Я так понимаю, что в случае ошибок в несущих конструкциях это будет просто опасно.
Поддержу тезис примером: в РЖД, по карьерной лестнице продвигаются только свои руководители-аборигены и условием продвижения является обязательный опыт работы в подчиненных и смежных подразделениях. Поэтому, там принята ротация руководителей, которая нормально ими воспринимается, т.к. без такой ротации ты никогда не получищь нужного для повышения опыта и резюме! Поэтому для РЖД совершенно естественно, что Вице-президент или начальник дороги начинали свои ж/д карьеры машинистами или обходчиками
Сергей, я сейчас делаю предположение (чтобы обсуждение не теряло логику) что Ваш "руководитель разработки в ИТ" тождественен моему "РП". И продолжаю...
Вы совершенно правильно выявили "потенциальную накаплаивающуюся ошибку". Это очень хорошо, но этого драматически мало. Если стоит цель - избежать провалов в проекте, то должен быть выполнен следующий шаг. А именно, берете букварь (мой любимый РМВоК), открываете раздел "Управление Рисками Проекта" и добросовестно прорабатываете каждую рекомендацию раздела, не исключая связанные процессы смежных разделов РМВоК, а не только "опираться на мнение эксперта".
Вот здесь-то и начинаются основные трудности из-за того, что кругозор "руководителя разработки в ИТ" ограничен "особенностями технологической базы", что косвенно подтверждает ИТ лексикон. Говорю так потому, что знаю. Мои первые ИТ-проекты были во времена первой и второй волн автоматизации банков. Мы в то время получали процессоры, материнские платы, модули памяти, сетевые, видео и звуковые карты, корпусы рабочих станций и серверов напрямую со складов Интел в Ирландии. Собирали в своих мастерских вычислительные единицы, устанавливали софт, тестировали, монтировали ЛВС в банках, попутно пописывали свой незамысловатый софт вместе с программистами банков.
А для успешного управления проектами, в т.ч. проектами ИТ разработки, требуются компетенции человека, которого за рубежом называют менеджер - дженералист. Очень удобно, для пользы дела, проект в целом, со всеми его активами, представить в виде условно обособленной бизнес единицы со своим бюджетом, персоналом, оборудованием и т.д. В таком представлении РП является эквивалентом Генерального Директора компании со всеми необходимыми властными полномочиями над отделами, управлениями и департаментами, но в границах своего проекта, т.е. в границах разрешенных затрат и согласованных доходов.
В такой орг модели РП профессионально занимается управленческими процессами, в т.ч. процессами "Управления Рисками Проекта", а "руководитель разработки в ИТ" занимается процессами разработки софта, другие специалисты занимаются железом, архитектурой, финансами, налогами, персоналом и т.д. по тем целям и критериям, которые установит РП. В таком случае РП сложит пазл конечного результата проекта из результатов каждого участника команды. И если участник команды произвел свой результат в соответствии с требованиями РП, а в итоге пазлинки не стыкуются гладко, то это вина РП.
Истории про «синих воротничков» — это гимн здравому смыслу. Они показывают, что часто самый ценный интеллект компании находится не в кабинете стратегов, а у станка. Люди, которые каждый день сталкиваются с проблемами, уже давно нашли свои решения. Задача руководителя — не придумать за них, а услышать их и дать этим решениям жизнь.
В большом проекте рисками может управлять выделенный риск-менеджер с необходимым опытом и подготовкой, учитывающими специфику проекта. Он, в частности, ведет реестр рисков, отслеживает их актуальность и последствия для проекта и даёт менеджеру проекта новые вводные. Его работа может начинаться еще до официального старта проекта и заканчиваться после его формального завершения в зависимости от условий контракта с заказчиков и прописанных там обязательств.
Та же проблема, что и с планированием - человек со стороны такой реестр не составит. Чем больше и сложнее проект, тем больше этот разрыв.
В охраннники или водители нет смысла. А на производство есть. Чтобы изнутри посмотрел.
Правда, именно с директорами такой практики не видела, до среднего звена только (но может, где-то она существует).
По-разному бывает. Некоторых коллег ставили на реально сложные участки, они на самом деле первую неделю учились. Но как правило большую часть производственных операций инженер осваивает гораздо быстрее, чем далекий от производства человек со средним образованием, на которого все эти обучения и допуски рассчитаны.
Антон, спасибо за отзыв!
Абсолютно с вами согласна! Руководить на растущем рынке, когда покупатели стояли в очереди, мог каждый. А сейчас огромное число предпринимателей закрывают бизнесы и просятся к кому-то в найм.
Прекрасная статья! Немного таких! Спасибо автору!
Полностью поддерживаю такой подход. Например, в банковском деле начинал работу и карьеру в отделении, т.е. в самом фронте! Потом очень пригодилось. А вот те, кто сразу в "кабинет отдельный" - эти частенько "плавали" и держались, пока существовала "поддерживающая сила". В те далекие времена, члены правления не гнушались заехать в далекое отделение в области или в другом регионе, где их и в лицо то не знали и открыть счет, карту, сделать перевод.... Потом это озвучивалось на правлении.
Рекомендовал бы перечитать воспоминания С.Ю.Витте (министр путей сообщания, финансов и глава кабинета министров): «Так, я сидел в кассах станционных, грузовых и билетных, затем изучал должности помощника начальника станции и начальника станции, потом контролёра и ревизора движения; затем занимал должности на различных станциях, где преимущественно было грузовое движение, и на станциях, где было преимущественно пассажирское движение».