Недавно наблюдал за тем, как на фоне качественных и позитивных изменений в двух компаниях менялись команды middle-руководителей. Они по своей инициативе покидали насиженные места и оставляли сыгранную команду. Пришлось тратить большие ресурсы на найм и адаптацию новых управленцев. В этой статье хочу поделиться своими размышлениями про оборотную сторону изменений в компании.
Почему руководители сдаются в процессе трансформации
Бизнес вынужден меняться, чтобы выжить. Можно рассуждать о стратегиях и технологиях, но главный фактор изменений – человеческий, на уровне руководителей. Именно они – проводники и двигатели перемен. Но что делать, когда двигатель перегревается и выходит из строя? Почему успешные, опытные middle-менеджеры внезапно становятся «слабым звеном» в период высокой турбулентности?
В период трансформации руководитель находится под перекрестным огнем: давление сверху (цели, сроки), растущее сопротивление снизу (команда), и внутренний кризис. Некоторые не выдерживают. В чем причины?
1. Кризис идентичности и утрата статуса
- Было: «Я – эксперт, гуру, к чьему мнению прислушиваются». Власть менеджера основывалась на знаниях и опыте в старой парадигме.
- Стало: в новой реальности старый опыт обесценивается. Руководитель вынужден учиться у молодых подчиненных или внешних консультантов, чувствуя себя «неумелым новичком». Это болезненный удар по самооценке.
2. Эмоциональное выгорание от постоянного преодоления
Трансформация – это перманентный стресс, работа в условиях неопределенности и высокой ответственности. Руководитель вынужден постоянно «тащить» за собой не только бизнес-показатели, но и настроение команды, гася конфликты и сомнения. Его ресурс истощается быстрее, чем у рядовых сотрудников, а возможности восстановиться – меньше.
3. Конфликт ценностей: эффективность против человечности
Нужны быстрые результаты (уволить «неэффективных», ужесточить контроль, внедрить непопулярные решения). Но внутренние установки руководителя или управленческий стиль могут быть основаны на лояльности, долгосрочных отношениях, заботе о команде. Этот внутренний разрыв («я становлюсь тем, кого презирал») вызывает сильнейший когнитивный диссонанс и чувство вины. Особенно ярко выражено в «семейных» компаниях.
4. Страх потери контроля
Органическое обновление и agile-подходы часто требуют делегирования, доверия к самоорганизующимся командам, принятия неудач как части процесса. Для руководителя, привыкшего к вертикали власти и тотальному контролю, это равносильно профессиональной смерти. Он цепляется за старые методы, блокируя изменения.
5. Перегрузка и синдром самозванца
Одновременно нужно: вести операционку, изучать новые технологии, быть психологом для команды, отчитываться перед менеджментом. Руководитель чувствует, что ни в одной из ролей не успевает, и его вот-вот «разоблачат» как некомпетентного.
Как проводить трансформацию бизнеса без потерь
Команда меняется естественно и непрерывно, как живой организм, а не через болезненные тотальные чистки.
- Не «уволить всех и нанять новых», а «вырастить и трансформировать». Речь о перераспределении ролей, переобучении, наставничестве, постепенном получении новых компетенций. Учитывая, что для малого и среднего бизнеса стоимость ротации высокая.
- Фокус на адаптивности, а не на застывшей экспертизе. Ценятся не только текущие навыки, но и скорость обучения, гибкость мышления, готовность к изменениям. Способствовать и поощрять обучение и развитие – ключ к успеху в динамично меняющихся рынках.
- Культура обратной связи и психологической безопасности. Люди не боятся сказать, что не понимают новое или не справляются, и получают помощь, а не наказание. Этот пункт дополняет предыдущий, но отличается за счет морально-психологической стороны вопроса.
Важно даже состоявшемуся руководителю дать возможность спокойно сказать «я не знаю».
Например, вместо того чтобы уволить опытного, но консервативного начальника отдела продаж за нежелание осваивать CRM, компания вводит ему в пару «цифрового ассистента» из миллениалов, создавая тандем опыта и новых навыков. Почему это эффективно? Снижает сопротивление, сохраняет корпоративную память и лояльность, дешевле массового найма «звезд», снижение стресса для отдела при смене руководителя.
Как не потерять руководителей во время трансформации
- Сменить акцент с «менеджер-контролер» на «лидер-коуч». Официально переопределить роль: теперь KPI руководителя – это не только финансовый результат, но и развитие адаптивности команды, успешные эксперименты, рост ключевых компетенций подчиненных.
- Создать «группы поддержки» для лидеров изменений. Регулярные тренировки с внешним коучем или peer-to-peer сессии с другими руководителями, где можно безопасно делиться страхами и сложностями без осуждения.
- Инвестировать в обучение и развитие самих руководителей в первую очередь. Не только hard skills, но и soft skills: эмоциональный интеллект, моральную устойчивость, управление в условиях неопределенности, коучинг.
- Легализовать право на ошибку и эксперимент. Публично поощрять не только успехи, но и «хорошо проваленные» проекты, из которых извлекли уроки. Снять с руководителя невыполнимую роль «всегда правого пророка».
- Применять принцип «двух рук». Если руководитель – носитель критически важной экспертизы прошлого, но не справляется с ролью агента изменений, не ломать его. Дать ему «правую руку» – человека с компетенциями будущего, разделив зоны ответственности. Постепенно эволюционировать роли.
Советы «утопающим» руководителям: меры самоподдержки
- Честная саморефлексия: «Что для меня сейчас самое болезненное? Утрата контроля, статуса или страх неудачи?». У раскопок в мозгах должна быть мера, не увлекайтесь.
- Построение персонального плана развития: какие новые навыки мне нужны, а от каких старых установок я готов/должен отказаться?
- Осознанное делегирование и создание внутреннего круга поддержки из лояльных, но прогрессивных членов команды.
- Работа с собственной энергией: выстроить ритуалы восстановления, чтобы не сгореть.
Выводы
Органическое обновление команды начинается с органичного обновления лидеров, а не их смены. Высокий градус изменений ломает не слабых, а тех, кого лишили ресурса для адаптации и продолжают измерять старыми мерками. Успешная трансформация – это не только новая стратегия, но и система психологической и профессиональной поддержки для тех, кто находится на передовой – для руководителей. Инвестируя в их гибкость и переквалификацию, компания получает не изношенные «шестеренки», а мотивированных проводников изменений, способных вести за собой команду в новой реальности.
Конечно, обновление может не случиться, и хуже, если некогда крутой менеджер превращается в токсичный элемент команды. Наступает момент, когда его замена – это единственно возможное решение и гарантия качественных изменений. Но я верю, что риск появления токсичных элементов можно снизить, используя описанную концепцию.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Мне кажется, в этой теме важно учитывать контекст возникновения самой проблемы.
В большинстве кейсов, которые я видела на практике, кризис руководителей во время трансформации возникает не потому, что люди «не выдержали изменений», а потому что изменения произошли формально: поменялись цели и KPI, но внутренние сопротивления, роли и ожидания не были проговорены и проработаны с командой. Здесь критично участие не только непосредственного руководителя, но и HR — как фасилитатора сложных управленческих диалогов, а не только администратора процессов.
Если с коллективом не разговаривать, не объяснять логику изменений и не вовлекать руководителей в их осмысление, трансформация начинает восприниматься как давление сверху, а не как управляемый процесс. В таком режиме действительно «ломаются» даже сильные менеджеры.
При этом важно честно обозначать границу применимости коучинга и поддержки. Если до трансформации компания жила в режиме размытых ролей и ответственности, а управленческая анархия маскировалась под «бирюзовую компанию», то в момент перехода к системному управлению никакая психологическая поддержка не компенсирует отсутствие базовой управляемости. В таких ситуациях изменения неизбежно проходят жёстко — и иногда единственным рабочим вариантом становится демонтаж старой конструкции и сборка системы заново.
Поэтому вопрос не в том, ломает ли трансформация руководителей, а в том, из какой точки зрелости она начинается и насколько честно компания готова признать своё исходное состояние. Поддержка, диалог и развитие работают там, где есть фундамент. Там, где его не было, трансформация — это этап болезненного, но необходимого взросления бизнеса.