Обычно руководители заседают на планерках, анализируют метрики, переговаривают с инвесторами. Но не понимают, что на самом деле происходит в бизнесе, потому что сидят в кабинете. Это проблема не российская и не новая. Это проблема управления как такового, когда расстояние между отчетами и реальностью становится километровым. Японцы придумали решение – называется «пойти в Гемба».
Что такое Гемба в контексте менеджмента
В японском языке это слово означает «место события» или «место действия». Для менеджера это прямой источник информации о том, что происходит в компании. Не отчеты, не презентации, не цифры на крутом дашборде. А реальное место, где создается ценность: цех, склад, магазин, точка обслуживания, производственная линия, автопарк.
Концепция Гемба выросла из Кайдзена, философии непрерывного совершенствования. Если кратко: Кайдзен – это убеждение, что компания улучшается не революционными скачками, а постоянными маленькими шагами. Каждый день, каждый час. Но чтобы улучшаться, надо знать, что улучшать. Отсюда и Гемба. Родоначальник Toyota Production System Таичи Оно сформулировал это просто: «Пойди на место. Посмотри процесс. Поговори с людьми. Сам поработай. Потом говори об улучшениях». Звучит как очевидность. Но именно эту очевидность игнорирует большинство менеджеров.
Почему кабинетное управление не работает
Когда руководитель управляет бизнесом из офиса, он работает с абстракциями:
- Отчеты говорят, что конверсия упала на 3%. Отлично, значит, надо поменять тактику маркетинга. Но отчет не покажет, что конверсия упала, потому что продавцы не знают толком про новую фичу и хлопают ресницами в лицо покупателям.
- Отчет скажет, что текучка кадров в магазинах выросла. HR-менеджер будет искать проблему в системе мотивации. А на деле окажется, что менеджер смены каждый день орет на подчиненных, и люди сбегают от него, как крысы с корабля.
- Отчет покажет, что производство падает. И начнутся срочные встречи с технологом, планами оптимизации. Но в цеху выяснится, что оборудование вот-вот развалится, рабочие мастерили костыли, чтобы оно вообще работало, и весь этот кошмар длится уже три месяца, а написать об этом в отчет как-то неудобно.
Разрыв между картиной в отчетах и реальностью – это яма, в которой тонут неэффективные компании, даже крупные, даже с хорошими инвестициями. Но если руководство оторвано от Гембы, компания медленно умирает.
Как выход в Гембу влияет на продуктивность
Поход в «поля» – это получение информации, которую не достать другим способом:
- Руководитель видит реальные проблемы, а не их симптомы. Отчет говорит о проблеме, Гемба показывает ее причину. И это два совершенно разных уровня понимания.
- Слышит голос фронтлайна. Люди, которые работают на местах, видят проблемы задолго до того, как они всплывут в данных. Но в кабинете их не слушают, они же не стратеги, а просто рабочие. На месте руководитель наконец услышит, что механик знает, как сэкономить 20% времени на техобслуживании, если просто переставить инструменты в другом порядке.
- Создает доверие. Когда директор приходит в цех и сам берет в руки деталь, пытается что-то собрать, сам стоит за прилавком и слушает покупателей, люди видят, что он не отстраненный босс, а человек, который готов разбираться. Это меняет дело. Люди начинают делиться проблемами, идеями, предложениями. А это топливо для кайдзена.
- Допускает меньше ошибок. Руководитель принимает решения на основе реального опыта, а не предположений. И реализация становится быстрее, потому что фронтлайн уже знает, почему это решение правильное.
Если начать работать с реальностью, а не с ее тенью в отчетах, продуктивность растет.
История про декабрьскую практику в ритейле
Много лет я работала в сфере косметики и парфюмерии. В декабре мы всегда делали необычную вещь: выводили весь офис в магазины на три-четыре дня. Все, от бренд-менеджеров до директоров, работали обычными продавцами. Сначала была революция. Люди скандалили: «У меня же клиенты! У меня же стратегические проекты! Я не для этого училась в бизнес-школе! Это же унизительно, я директор!». Но потом происходило чудо:
- Бренд-менеджер, который месяц верстал презентацию про новую коллекцию, впервые видел, как клиентка берет баночку с полки. Видел, что ее цепляет в первую очередь не аромат (о котором было написано столько в презентации), а упаковка. Видел, как покупатель долго держал флакон в руках, проверял на ощупь и вес, и даже слушал аромат.
- В другом fashion-бизнесе директор по маркетингу стоял в магазине и слышал от продавца: «Слушай, а почему ты не делаешь видео про то, как правильно ухаживать за этой тканью? Потому что половина клиентов стирают неправильно и жалуются, что вещь села». Это был инсайт, которому не было места в аналитике.
- А логист встал рядом с кассой и понял, что коробки, в которых упаковывается доставка, слишком большие. Покупатели ждут, пока продавец их упакует, визуально это выглядит как беспорядок. Мелкая деталь? Да. Но это портило впечатление от бренда. И это невозможно было увидеть из офиса.
После этой практики все изменилось. Презентации про новые коллекции стали содержать инсайты про то, как покупатель на самом деле выбирает. Маркетинговые кампании начали включать контент про уход за вещами. А логистика переделала упаковку. Ничего революционного, но это были реальные улучшения, которые пришли не из стратегических сессий, а из встречи с реальностью.
История о том, как «синие воротнички» стали источником идей
Производство: средний размер, несколько цехов, люди привыкли работать по инструкциям. Новый генеральный директор пришел из консалтинга, с идеями, и энтузиазмом. Первый месяц сидел в кабинете, перестраивал процессы, менял KPI, внедрял систему отчетности. Цифры не улучшились. Наоборот, накопилось больше жалоб, больше брака.
Тогда он пошел в цех. Просто стоял и смотрел, как работают. И увидел, что люди делают все совсем не так, как он представлял. Они иначе организовали рабочее место, совсем по-другому передают детали друг другу и проверяют качество. Это был результат трех лет проб и ошибок. Это был их Кайдзен.
Директор спросил: «Почему вы так делаете?», и работники рассказали про нюансы, о которых он не знал. Что если делать вот так, то брак меньше на 2%. А если расставить инструменты вот так, то рабочий экономит движение и устает меньше.
Директор осознал, что пытался внедрять процессы, которые разрушают эффективность, и начал спрашивать: «Как вы думаете, что надо изменить?». И люди начали предлагать идеи. За год это привело к увеличению производительности на 18%. Но главное, работники перестали быть в глазах руководителя «исполнителями инструкций», а стали партнерами в улучшении.
Что управленцам важно понимать о Гембе
- Гемба – это не контроль. Руководитель идет не «проверять на предмет косяков» и не «присматривать». Если он придет с этой энергией, люди закроются и начнут врать и юлить. Гемба – это понимание, слушание, обучение.
- Гемба требует смирения. Когда вы приходите на производство или в магазин и говорите: «Покажите мне, как это работает», вы признаете, что не все знаете. Что обычный продавец или слесарь может научить вас чему-то. Это трудно для больших эго, но это работает.
- Это не разовая вещь. Один визит это еще не гемба-менеджмент. Это должно быть регулярно. Когда руководитель проводит «в полях» определенное время каждый месяц, это становится привычкой и реально меняет динамику в компании.
- Гемба нужна на всех уровнях. Не только генеральный директор, но и каждый менеджер должен регулярно выходить «в народ». Менеджер маркетинга – к покупателям и продавцам. Менеджер по продуктам – к пользователям. HR-менеджер – в цехи и офисы, разговаривать с рядовыми сотрудниками.
Почему концепция Гемба особенно актуальна в мире алгоритмов
В мире искусственного интеллекта и большой аналитики, когда данные становятся все более точными и более выхолощенными, связь с реальностью особенно критична, потому что:
- Данные не покажут, как выглядит лицо нервного покупателя, которому хочется выместить все свое разочарование.
- Данные не передадут интонацию, когда рабочий жалуется на оборудование.
- Данные не дадут ощущение истинного состояния компании.
Как руководителю начать практиковать Гембу
Начать нужно было неделю назад, но лучше поздно, чем никогда.
- Выделите день или два. Выключите уведомления. Пойдите туда, где создается ценность. Не с целью «проверить», а чтобы понять процесс.
- Спросите: «Как это работает? Что вам мешает? Что можно улучшить? О чем вы мне не рассказали, потому что это не в отчетах и не в презентациях?».
- Просто слушайте.
- Потом вернитесь в кабинет и пересмотрите стратегию. Большинство ее, вероятно, нужно переделывать. Это будет бить по эго, но это единственный способ управлять компанией, которая растет на самом деле, а не в цифрах в Excel.
Гемба – это не японское модное словечко. Это лекарство от болезни, которой болеет 90% компаний, независимо от размера и индустрии. Кайдзен без Гембы – это улучшение вслепую, а вслепую ничего хорошего не улучшится.
Также читайте:
Ну я уточню свою позицию, просто потому что писал несколько о другом. И Евгений меня прекрасно понял, мне кажется.
Не надо менять РП. Надо сразу искать РП, который имел опыт в таких проектах, был специалистом в обеих, или даже в нескольких предметных областях. И вы подтвердили мой вывод своей практикой.
Выучить пмбук и начать внедрять все подряд невозможно. По-блату нельзя что-то стоящее построить, если нет знаний предметной области. По крайней мере вы должны нанимать на проект экспертов и понимать их, оценивать.
У нас был период, когда на космос назначали несведущих людей. Понятно, что там проблемы далеко не только в первом лице, но именно подобное мне не нравится. Когда руководителем назначают случайного человека.
Тот же автопром. Кто там наверху кто только не побывал. Был у нас ещё один универсальный солдат. То он автотранспортом командовал, наломал дров, ушел в судпром, там тоже не хватал звезды с небес. Где сейчас я и не знаю.
А все такие ошибки вытекают из постулата: "Мне все равно, чем руководить". И ПМБук тут ну никак не поможет.
Интересно, сколько раз в неделю, допустими, вы сверяете свои действия с этими рекомендациями? )))
С этим я согласен, например проект о построении системы дистрибьюции.
Замечательно. Хотелось бы услышать эти доводы.
Вы действительно так считаете - или пока еще шутите?
Алгоритмы оптимизации на графах и все прочие использованные в ролике ключевые слова придумали не его авторы. Хотя их оптимизм не может не радовать - нам под силу буквально всё.
А небольшая проблема в том, что исходная задача не решается аналитически. И, в зависимости от сложности проекта и его размерности, могут применяться самые разные инструменты и алгоритмы той или другой точности.
Дело не в компьютерах - диаграммам Ганта, к примеру, более 100 лет, до сих пор бывают полезны.
И это мы еще не говорили о рисках.
Мне сложно понять, что Вы имеете в виду под передовым опытом разработки качественных графиков. Не зная деталей проекта, никто снаружи не скажет, этот график правилен для этого проекта, или его нужно выбросить, подумать получше, собрать другие данные и подготовить новый план.
А в проекте обычно нужны не только графики. BIM в строительстве, к примеру - это хорошо или плохо? Слышал от строителей, что с ним много головной боли, а финансисты - наоборот - счастливы.
Убит наповал.
Кто бы знал, что дирижер в опере заодно и мастер по дрессировке тигров и львов. Да и мало ли в цирке другой работы. Интересно, какой была его первая профессия. Вдруг будущим дирижерам было бы правильно начинать совсем с другого.
ну это всегда хорошо, когда РП и швец и жнец и на дуде игрец! только чем больше компетенций должен сочетать в себе РП, тем дольше такого искать... В пределе - где бы Королев нашел такого РП для запуска первого ИСЗ? Для таких случаев проверенная методика подстрахует от большинства подножек...
уже ни сколько... давно не открывал... это похоже как, если Вы водите автомобиль, то сколько раз Вы сверяете свои маневры с ПДД?
думаю пример не совсем уместен. Есть мнение, что наш автопром такой потому, что наш авторынок такой. А например, на китайском авторынке и наш автопром стал бы китайским... т.е. на нашем рынке не продать такое количество авто, которое океупило бы затраты на разработку/улучшение моделей.
да, я так считаю.... Какие шутки могут быть на производстве?
а что это меняет? из-за этого метод нельзя использовать? не понимаю к чему эта реплика...
ну и что? в физике, например, много задач которые не решются аналитически, тогда мы их решаем числовыми методами. И, правильно, разными инструментами, разной точности нужно пользоваться. В управлении проектами хватает точность, что продемонстрирована в ролике.
только то, что показано в ролике. Этот опыт и сегодня дает замечательные результаты, благодаря современной вычтехнике.
а я, повторюсь, РП не должен замыкаться один на один над планом. Я, повторюсь, РП должен вовлекать в планирование экспертов предметных областей проекта, собирать от них информацию, критически оценивать рекомендации, и т.д.
по мне - BIM это очень хорошо и в моих проектах, когда имею на это влияние, то организую.
ну про цирк это Вы предложили, я, извиняюсь, подумал, что речь идет не про дрессуру, а про цирковой оркестр...
В своей практике руководства применял следующее правило; каждый менеджер или специалист, прежде чем был допущен в профильную службу, должен был отработать несколько дней в каждой службе в компании, где получал отметку в зачетку от руководителя данной службы