Индустриальное развитие в Китае случилось благодаря нескольким факторам:
- Курс правительства на великое возрождение китайской нации.
- Общая национальная идея, которую можно выразить фразой: «Мы – китайцы, и у нас все получится».
- Трансфер западных технологий, собственные ноу-хау и особенный подход к управлению.
Обсудим – есть ли шанс, что в России появятся такие же высокотехнологичные и высокомаржинальные компании, как Huawei, Xiaomi, BYD (автомобили) или Mindray (медтехника). И что могут перенять российские предприниматели у восточных коллег.
Что лежит в основе китайского экономического чуда
Главный фактор – это идеология корпораций, которая сочетает в себе конфуцианские ценности (иерархию, гармонию, лояльность), социалистическую/восточную специфику (коллективизм), авторитарную структуру управления и высокую адаптивность. В основе лежит ориентация на долгосрочное развитие и служение народу. Это как служение выделенной группе лиц (компании), так и служение развитию всего Китая.
Сплоченность здесь рождается не из корпоративов и тимбилдингов, а из воодушевления общим делом. Командный дух становится естественным следствием высокой цели. В этом смысле Россия очень близка Китаю по менталитету: нам также свойственна ярко выраженная коллективная мысль, какими бы индивидуалистами не считали себя отдельные граждане. Жизнь – это командный вид спорта. Поэтому люди объединяются с помощью корпоративной идеологии, участия каждого в общей победе. Выстраивать такой нарратив можно как в рамках трех-четырех человек, так и в масштабах нескольких тысяч.
Стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционирует себя в контексте выполнения планов государства. Сотрудники видят свой труд не просто как работу, а как вклад в развитие страны. Миссия здесь – не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Пример Huawei: корпоративная культура «волчьей стаи» основана на идее героической отдачи, самодисциплины и решительного исполнения обязанностей. Сотрудники, более 80 тыс. человек, являются совладельцами компании, владея виртуальными акциями. Это создает ощущение причастности к общему делу, а не просто работы по найму.
Наконец, важную роль играют семейственность и преемственность поколений: дед работал в цеху, отец – в больнице, сын развивает IT-сектор. Профессии разные, но всех их объединяет служение на благо Китая. А финансовые успехи каждого упоминаются как результат коллективного труда. Дед жил в трущобах, отец в однушке в пригороде, а сын взял пентхаус в ипотеку. Это не только персональный труд, но и экономический успех целой страны.
Найти свое место в иерархии
С ранних лет детей в Китае приучают к уважению и подчинению старшим, а также к выстраиванию иерархических отношений. Задача каждого китайца – найти свое место и ответственно вписаться в систему. В противном случае он прослывет плохим коммунистом или нерадивым работником и, что намного хуже, непорядочным членом общества.
При этом никто и никогда в китайских компаниях не скажет сотруднику прямо, что он балласт или приносит мало прибыли. Такой посыл будет облечен в иную формулировку: «ты недостаточно вписался в иерархию». Хотя контекст очевиден: любая бизнес-структура в конечном счете создана для зарабатывания денег.
При выходе на западные рынки китайские корпорации практикуют поглощение местных компаний. Характерной особенностью является сохранение рабочих мест: увольнения не затрагивают ни рядовых сотрудников, ни руководящий состав. Вместо этого половину менеджмента направляют в Китай на несколько лет для прохождения обучения и полной интеграции в корпоративную культуру.
В вопросе найма преимущество отдается кандидату китайского происхождения, получившему образование на Западе, а не иностранцу. Такой сотрудник с детства усвоил навыки встраивания в иерархическую систему и не нуждается в дополнительной адаптации к местному менталитету. При трудоустройстве новичок проходит курс вводного обучения, где ему разъясняют его функционал и преподают необходимые дисциплины. Прошлые заслуги кандидата не играют решающей роли. Ключевым условием является готовность принять правила корпорации. В обмен на лояльность компания предоставляет сотруднику все ресурсы для работы и развития.
В Китае, как и в России в ранние 1990-е, бытовали легенды о западных специалистах как неких хранителях сакральных передовых технологий. Но поклонение западной эффективности прошло. Более того, зачастую идут дебаты о вырождении западных систем управления и о том, насколько они перестали соответствовать новым вызовам.
Иерархия в Китае – это не подавление, а условие для раскрытия потенциала, чтобы человек понимал, где и как он может проявить себя наилучшим образом. На своем рабочем месте сотрудник развивается в первую очередь психологически. Возможно, именно поэтому уровень выгорания и депрессий в Китае кратно ниже, чем на Западе.
Эйнштейн говорил: «Я не учу своих учеников, я создаю условия, в которых они учатся сами». В этом фундаментальная суть различия: китайская система создает условия для роста, западная – предоставляет ресурс для самостоятельного построения результата.
Успех бизнеса зависит не от отдельных профессионалов, а от команды
На Западе существует культ профессионализма: собрал лучших экспертов – получил результат. В Китае все иначе. Там успех не связывают с талантом отдельных людей. Если бизнес держится на паре звездных сотрудников – это плохой бизнес, он рухнет. Лучший бизнес строит не группа уникумов, а работники, дающие постоянный, предсказуемый и понятный результат.
Для создания такого коллектива нужна особая система отношений – гуаньси. Это связи, построенные на доверии, взаимности и личной истории. У каждого сотрудника в коллективе такая же ролевая позиция, как в семье. Например, менеджер – не просто мужчина, он еще отец, сын, брат. Семейный уклад переносится на сотрудников и ближний круг общения. Выстраивать гуаньси – искусство. Иностранцы часто обжигаются: вносят предложения, критикуют идеи, и становятся изгоями. Не потому что неправы, а потому что нарушили ткань отношений.
Отсюда важный принцип: не нанимать со стороны. Руководителей растят годами. Переманивание крутого специалиста от конкурентов редко заканчивается хорошо: опыта без выстроенных связей недостаточно. Без того самого гуаньси ты чужой, даже если гений.
Разные подходы к ответственности за результат
В западной системе успех или провал проекта принято приписывать качеству менеджмента. Этот феномен отлично иллюстрирует футбол: когда команда проигрывает, меняют тренера. Звездные игроки, купленные за огромные деньги, остаются на месте – значит, дело в том, кто не смог ими правильно распорядиться.
В Китае все происходит наоборот. Если команда проиграла, это означает, что каждый ее член не внес достаточной лепты. А не внес потому, что плохо встроился в иерархию, структуру и нормы, которые были заранее определены. Вопрос к тренеру возникает лишь тогда, когда проблемы становятся системными и затрагивают сразу многих.
Типичная ситуация: в китайскую производственную компанию приходит западный топ-менеджер. Он обнаруживает, что отдел закупок систематически срывает сроки, и предлагает стандартное решение: ввести KPI, бонусы за выполнение плана, а при повторных срывах – менять ответственных. Генеральный директор идею отклоняет. Вместо этого он собирает собрание, где публично благодарит начальника отдела закупок за многолетнюю преданность компании, но мягко замечает, что ритм работы в последнее время сбился. После собрания он назначает наставника из числа опытных сотрудников не только самому начальнику, но и двум его ключевым подчиненным, чтобы помочь им почувствовать общий ритм. Никого не увольняют и не лишают бонусов, но через три месяца проблема исчезает. Здесь не меняют тренера, а помогают игрокам найти общий темп.
На прибыль влияет каждый член команды
В Китае каждому сотруднику дают возможность чувствовать себя источником значимых результатов. Механика вовлечения через сопричастность оттачивается здесь не одно десятилетие, и с годами эффективность этого подхода только растет.
В западном бизнесе принято считать, что на прибыль напрямую влияют лишь отделы продаж и закупок, классические коммерческие единицы. Химик, биолог или физик, разрабатывающий новые технологии, зачастую не ассоциирует себя с коммерцией. В китайских компаниях, наоборот: принято включать ученых, преподавателей и другие неочевидные профессии в коммерческие цепочки. Это создает синергию фундаментального знания и рыночных механизмов. Сотрудники самых разных подразделений находят общий знаменатель через осознание собственной ценности в общем деле.
Отношения в китайском коллективе
Отношения строятся на патриархальных принципах. Авторитетный сотрудник берет шефство над группой и распределяет роли. Статус имеет решающее значение. Вчера коллеги работали на равных, но одного повысили: отношения меняются кардинально. Наделенный властью теперь руководит, коллега подчиняется его воле. Это естественный порядок вещей.
Важно понимать разницу между моделями управления. В российской традиции начальник на производстве – это суровый управленец с огромным опытом, который утверждает свой авторитет: стучит кулаком по столу, повышает голос, устраивает публичные разносы. В Китае такое поведение считается вульгарным. Крики, обвинения, выволочки – любые ситуации, где можно потерять лицо, неприемлемы. В них нет необходимости: авторитет здесь выстраивается не давлением, а системой взаимоотношений. Власть закреплена иерархией, и каждый знает свое место. Подчинение – это не страх перед гневом начальника, а уважение к роли в структуре.
Китайский менеджер как создатель экосистемы
В классическом понимании управленец – это проводник правил, который доносит регламенты до подчиненных. Задача команды – эти правила выполнять. Действует принцип коллективизма: одиночный забег не приветствуется, важен вклад каждого в общее дело.
Западный менеджер – это «плетка»: он наделен властью, опытом и направляет людей в нужное русло. Он рыбак, у которого есть все «снасти» – инструменты и люди для достижения поставленных целей и связанного с этим личного успеха.
В китайской деловой культуре менеджер – это садовник. В его саду растения должны не просто сосуществовать, а усиливать друг друга. Главная задача – создать экосистему, атмосферу взаимодействия, при которой слабые подтягиваются, а сильные помогают. Если сотрудник плохо справляется, китайский менеджер понимает, что он не создал условия, в которых работник мог бы раскрыться. Он берет на себя ответственность за то, чтобы коллектив самоисцелялся, поддерживал друг друга и тянул слабых не под страхом наказания, а в силу здоровой корпоративной среды.
На чем держится лояльность и вовлеченность сотрудников
Западные компании делают ставку на финансовую мотивацию: бонусы, соцпакеты, повышение зарплаты. Такой подход нередко оборачивается медвежьей услугой. Сотрудников буквально «тренируют» фокусироваться на материальном, и, получив более выгодное предложение, без колебаний меняют место работы. В Китае существует мнение, что таким образом компания сама взращивает «профессиональных предателей». Деньги привязывают к индивидуальному успеху, но не к общему делу: сегодня здесь платят больше, завтра – у конкурентов.
В китайских компаниях не ограничиваются материальной основой, а вычленяют идеологию и бережно сеют ее в подготовленную почву каждого. Именно это укрепляет причастность, вовлеченность и, как следствие, истинную лояльность, которая держится не на размере оклада.
На практике это выглядит так: новому сотруднику с первых дней транслируют не только должностные обязанности, но и миссию компании, ее место в мире, историю и ценности. Регулярные собрания, общие ритуалы, наставничество – все работает на то, чтобы человек почувствовал себя частью большого целого. Ему объясняют: ты здесь не просто «винтик», ты – носитель идеи, продолжатель дела. Эта идеологическая прививка часто оказывается сильнее любых бонусов.
Любой бизнес выставляет рамки: нормы выработки, стандарты обслуживания, правила поведения. Если на Западе рамки вовлеченности зачастую остаются формальностью, то в Китае они доведены до абсолюта. Здесь выстраивается целая система смыслов, в которую сотрудник либо вписывается целиком, либо не задерживается надолго.
Мы общались с потенциальным партнером, который в течение дня проявил исключительную вовлеченность: семь раз участвовал в длительных созвонах, брал паузы, чтобы подготовиться, и оперативно возвращался с ответами. Единственное, что настораживало, – на фоне было шумно и голос едва удавалось разобрать. Я поинтересовался, в чем причина. Оказалось, партнер находился на свадьбе. Тогда я уточнил, не мог бы он отлучиться на пару часов, чтобы финализировать договоренности. «Не очень удобно, я жених», – ответил молодой человек.
Выводы
Иллюзия скорого возвращения России к западным ориентирам постепенно рассеивается, а восточный тренд укрепляется. Это хороший повод посмотреть на китайское чудо глубже и позаимствовать некоторые находки системы управления, которые могут быть адаптированы к нашему менталитету. В первую очередь, это укрепление идеологической базы для сплачивания коллектива, создание общей большой цели не только в рамках корпорации, но и в рамках страны; преемственность и причастность каждого члена команды к созданию результата.
Также читайте:
Интересный материал, Михаил, но есть вопросы.
Полностью согласен с этой аналогией, у нас этого часто не хватает.
А порой менеджеры любят быть героями, которые «с помощью лома и какой-то матери» решают все проблемы.
Это неплохо для работы конвейерного типа, но сильно уж похоже на выстраивание идеального стада.
Все-таки одно дело — развитие в рамках одной компании, а другое — развитие в рамках 5-8 компаний, работа в которых чередуется.
Думаю, что для России больше подойдет гибрид «заботы садовника» и амбиций путешественника-исследователя по разным компаниям.
Это уже трудовой героизм, а не забота компании об этом сотруднике.
Плохой пример.
Хотелось бы получить какой-либо пример с понятным описанием, как реализуется это: "укрепление идеологической базы для сплачивания коллектива, создание общей большой цели не только в рамках корпорации, но и в рамках страны; преемственность и причастность каждого члена команды к созданию результата".
А то уж очень умозрительно получается, не цепляется за организационные методы.
Спасибо за интересную статью.
Итог один и на все времена:
" Хочешь заработать миллиарды, создай религию!"
Михаил, спасибо за интересное сравнение и обзор китайского подхода к построению бизнеса.
Этот подход построен/тесно связан с китайской философией.
В ее основе труды Конфуция. А еще Лао-Цзы и путь Дао.
Нам ближе была греческая философия, в основе которой лежит Логос, связанный с рациональным мышлением.
Хотя у Аристотеля были: Логос, Этос, Пафос, тем не менее рациональное сильно.
Если посмотреть на российские компании, то с одной стороны они готовы формулировать Миссию бизнеса, а с другой стороны никак не могут отказаться от микроменеджмента.
Поэтому тренд может и будет проявляться, однако вряд и станет основой для построения успешных компаний.
Неоднократно сталкивался с подобным тезисом, но то, что наблюдаю лично, не подтверждает его уже очень давно.
Западные национальные логики расстворились в непонятных наднациональных баснях - зеленая повестка любой ценой, либерально-гендреный фанатизм, Agile до последней капли крови и прочие "новшества". Условная Германия или Италия уже полностью выжила из привычных конструкций взаимоотношений. В погоне за индивидуальностью современный Запад уже не знает, какой кульбит показать, чтобы доказать, какие они "индивидуальные и свободные". При этом моду задают не культурные особенности, а внутренние циркулярии корпораций, которые в некоторых случаях очень похожи на религиозные методички. Условный BAYER это не немецкий фарма-концерн, AIRBUS не французский авиа-гигант, а Google вовсе не американская IT-корпорация . Это самостоятельные транснациональные единицы, которые диктуют самостоятельные шаблоны поведения и продавливают их в умы сотрудников любой ценой.
Коллективное мышление развито в российском обществе исторически. В Китае это идет с упором на собственную специфику, но из моего более чем 10 летнего опыт работы в Китае могу смело уверить, что сходств с нашей логикой поведения в разы больше, чем с европейской.
Буду признателен более развернутому ответу Сергей. Поделитесь, что же Вы наблюдаете.
Михаил браво! Наконец то появился китаевед, которого я не просто понимаю, но и верю!
До этого была какая то настороженность семейными ценностями.
Но оказывается то что переводили как "минус", на самом деле оказывается большой "плюс"!
В общем абсолютно все - мое, мое и еще раз мое!:)
Хотя соглашусь с Николаем - чем больше примеров с ситуациями и контекстом тем лучше!
В том плане, что еще больше может вызвать доверия!
По возможно более тесной дружбе между нами - Россией и Китаем у меня например теперь нет никаких сомнений! Это по человеческим качествам!
А как технарь, обучавшийся в Германии и Японии - я полностью доверяю и им - особенно в организации производств!
Уважаемый Михаил, мой посыл прост до банальности. Условно с 2000-х годов я наблюдаю культивирование «успешности» на всех уровнях, начиная с балльно-рейтинговых систем в школах и вузах. Коллективизм перестал работать как стратегия, потому что ни компании, ни общественные институты ничего не предлагают взамен лояльности. В отличие от KPI. Восприятие себя как части целого свернулось до семьи или близкого круга общения. Условное «светлое будущее» у каждого свое. В компаниях разговоры про горизонты, смыслы, ценности воспринимаются как моветон и попытка сэкономить на персонале. Все это, конечно, на уровне личных ощущений, не претендую на объективность. А вот приведенный Вами в качестве антипримера Google, как мне кажется, вполне подходит для демонстрации «идейной» компании, куда люди стремятся не за деньгами, а за сопричастностью.
Все это, конечно, очень интересно и лишний раз подтверждает, что экономику во многом формирует национальная культура (если она есть). Однако же, несмотря на все прелести конфуцианства и даосизма - все современные технологии разработаны именно "жестким", рациональным Западом. Как то так. Из этого и стоит исходить: «По делам (плодам) их узнаете их» (Мф. 7:16, 20). А может быть дело в том, что иначе китайцев не получится "организовать"? И стоит ли переносить уклад, к примеру, эскимосов (при всей их красоте) на жителей Самоа?
Статья большая и спорная почти по каждому абзацу. Автор руководит компанией с китайским названием, но управленческое образование получил в Германии. Можно было ожидать интересного структурного анализа, а получились сплошные обобщения, метафоры и лозунги с явной идеализацией одной из моделей.
Всякий раз умиляет, когда лютый и бесцеремонный китайский капитализм, который катком едет и по своим и по чужим, пытаются рядить в тоги конфуцианства или, тем паче, "социалистического коллективизма".
А слабо автору использованное им понятие "благо Китая" декомпозировать во что-то объективно измеримое, релевантное и достижимое? До уровня линейного персонала на конвейере или в гостинице? Чтобы было понятно, как именно помогает этому "благу Китая", например, отдельно взятая тётенька, которая в режиме 996 вдали от своей деревни шьет джинсы или штампует детали для телефонов? И как именно это большое "благо Китая" возвращается в ее маленькую жизнь? В чём заключаются её "абсолютная вовлеченность" и "целая система смыслов"?
Было бы интересно также услышать сформулированные примеры убедительных "идеологий", которые обеспечивают лояльность китайских работников вне зависимости от размеров их оклада. А ведь работникам эти идеологии еще и в семью нести, иначе как объяснить, что папа ездит на велосипеде, а его начальник - на электричке последней модели.
Муравейник или улей - циничная, но вполне эффективная парадигма при 1,5 млрд на сравнительно небольшой территории. Полная зависимость нижестоящих от вышестоящих как в поступках, так и в мыслях - надежное основание для спокойного (в целом) поступательного развития страны под управлением уважаемых 70+. Индивидуализм в таком случае - помеха и риск, а посему нужно, чтобы все шли в ногу и про Родину и Партию думали еще до того, как зубы утром почистили. Это понятно, хотя и на любителя.
Но в условиях, когда экономически активное население тонким слоем распределено по огромным пространствам, ответственная независимость решений на местах часто становится конкурентным преимуществом, либо вообще фактором выживания такого государства. Конечно, и центру тогда придется напрягаться больше, чем он привык.
Словом, ждем от автора новых статей, где будет больше технических ответов на вопросы "что это такое" и "зачем оно нужно".
Еще православие, монархия и развитой социализм сильно повлияли.
Думаю, их имеет смысл рассматривать как отдельные образования со своей культурой менеджмента, не обязательно привязанной к культуре местности, где они работают.
Я бы еще учел то, что так называемые зуммеры, например, много общаются через интернет и мало общаются вживую.
То есть у них мало опыта физического и эмоционального контакта со сверстниками, что, соответственно, вызывает у них дискомфорт в любом коллективе.
Они лучше себя чувствуют как индивидуалисты, а не как члены группы.