Индустриальное развитие в Китае случилось благодаря нескольким факторам:
- Курс правительства на великое возрождение китайской нации.
- Общая национальная идея, которую можно выразить фразой: «Мы – китайцы, и у нас все получится».
- Трансфер западных технологий, собственные ноу-хау и особенный подход к управлению.
Обсудим – есть ли шанс, что в России появятся такие же высокотехнологичные и высокомаржинальные компании, как Huawei, Xiaomi, BYD (автомобили) или Mindray (медтехника). И что могут перенять российские предприниматели у восточных коллег.
Что лежит в основе китайского экономического чуда
Главный фактор – это идеология корпораций, которая сочетает в себе конфуцианские ценности (иерархию, гармонию, лояльность), социалистическую/восточную специфику (коллективизм), авторитарную структуру управления и высокую адаптивность. В основе лежит ориентация на долгосрочное развитие и служение народу. Это как служение выделенной группе лиц (компании), так и служение развитию всего Китая.
Сплоченность здесь рождается не из корпоративов и тимбилдингов, а из воодушевления общим делом. Командный дух становится естественным следствием высокой цели. В этом смысле Россия очень близка Китаю по менталитету: нам также свойственна ярко выраженная коллективная мысль, какими бы индивидуалистами не считали себя отдельные граждане. Жизнь – это командный вид спорта. Поэтому люди объединяются с помощью корпоративной идеологии, участия каждого в общей победе. Выстраивать такой нарратив можно как в рамках трех-четырех человек, так и в масштабах нескольких тысяч.
Стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционирует себя в контексте выполнения планов государства. Сотрудники видят свой труд не просто как работу, а как вклад в развитие страны. Миссия здесь – не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Пример Huawei: корпоративная культура «волчьей стаи» основана на идее героической отдачи, самодисциплины и решительного исполнения обязанностей. Сотрудники, более 80 тыс. человек, являются совладельцами компании, владея виртуальными акциями. Это создает ощущение причастности к общему делу, а не просто работы по найму.
Наконец, важную роль играют семейственность и преемственность поколений: дед работал в цеху, отец – в больнице, сын развивает IT-сектор. Профессии разные, но всех их объединяет служение на благо Китая. А финансовые успехи каждого упоминаются как результат коллективного труда. Дед жил в трущобах, отец в однушке в пригороде, а сын взял пентхаус в ипотеку. Это не только персональный труд, но и экономический успех целой страны.
Найти свое место в иерархии
С ранних лет детей в Китае приучают к уважению и подчинению старшим, а также к выстраиванию иерархических отношений. Задача каждого китайца – найти свое место и ответственно вписаться в систему. В противном случае он прослывет плохим коммунистом или нерадивым работником и, что намного хуже, непорядочным членом общества.
При этом никто и никогда в китайских компаниях не скажет сотруднику прямо, что он балласт или приносит мало прибыли. Такой посыл будет облечен в иную формулировку: «ты недостаточно вписался в иерархию». Хотя контекст очевиден: любая бизнес-структура в конечном счете создана для зарабатывания денег.
При выходе на западные рынки китайские корпорации практикуют поглощение местных компаний. Характерной особенностью является сохранение рабочих мест: увольнения не затрагивают ни рядовых сотрудников, ни руководящий состав. Вместо этого половину менеджмента направляют в Китай на несколько лет для прохождения обучения и полной интеграции в корпоративную культуру.
В вопросе найма преимущество отдается кандидату китайского происхождения, получившему образование на Западе, а не иностранцу. Такой сотрудник с детства усвоил навыки встраивания в иерархическую систему и не нуждается в дополнительной адаптации к местному менталитету. При трудоустройстве новичок проходит курс вводного обучения, где ему разъясняют его функционал и преподают необходимые дисциплины. Прошлые заслуги кандидата не играют решающей роли. Ключевым условием является готовность принять правила корпорации. В обмен на лояльность компания предоставляет сотруднику все ресурсы для работы и развития.
В Китае, как и в России в ранние 1990-е, бытовали легенды о западных специалистах как неких хранителях сакральных передовых технологий. Но поклонение западной эффективности прошло. Более того, зачастую идут дебаты о вырождении западных систем управления и о том, насколько они перестали соответствовать новым вызовам.
Иерархия в Китае – это не подавление, а условие для раскрытия потенциала, чтобы человек понимал, где и как он может проявить себя наилучшим образом. На своем рабочем месте сотрудник развивается в первую очередь психологически. Возможно, именно поэтому уровень выгорания и депрессий в Китае кратно ниже, чем на Западе.
Эйнштейн говорил: «Я не учу своих учеников, я создаю условия, в которых они учатся сами». В этом фундаментальная суть различия: китайская система создает условия для роста, западная – предоставляет ресурс для самостоятельного построения результата.
Успех бизнеса зависит не от отдельных профессионалов, а от команды
На Западе существует культ профессионализма: собрал лучших экспертов – получил результат. В Китае все иначе. Там успех не связывают с талантом отдельных людей. Если бизнес держится на паре звездных сотрудников – это плохой бизнес, он рухнет. Лучший бизнес строит не группа уникумов, а работники, дающие постоянный, предсказуемый и понятный результат.
Для создания такого коллектива нужна особая система отношений – гуаньси. Это связи, построенные на доверии, взаимности и личной истории. У каждого сотрудника в коллективе такая же ролевая позиция, как в семье. Например, менеджер – не просто мужчина, он еще отец, сын, брат. Семейный уклад переносится на сотрудников и ближний круг общения. Выстраивать гуаньси – искусство. Иностранцы часто обжигаются: вносят предложения, критикуют идеи, и становятся изгоями. Не потому что неправы, а потому что нарушили ткань отношений.
Отсюда важный принцип: не нанимать со стороны. Руководителей растят годами. Переманивание крутого специалиста от конкурентов редко заканчивается хорошо: опыта без выстроенных связей недостаточно. Без того самого гуаньси ты чужой, даже если гений.
Разные подходы к ответственности за результат
В западной системе успех или провал проекта принято приписывать качеству менеджмента. Этот феномен отлично иллюстрирует футбол: когда команда проигрывает, меняют тренера. Звездные игроки, купленные за огромные деньги, остаются на месте – значит, дело в том, кто не смог ими правильно распорядиться.
В Китае все происходит наоборот. Если команда проиграла, это означает, что каждый ее член не внес достаточной лепты. А не внес потому, что плохо встроился в иерархию, структуру и нормы, которые были заранее определены. Вопрос к тренеру возникает лишь тогда, когда проблемы становятся системными и затрагивают сразу многих.
Типичная ситуация: в китайскую производственную компанию приходит западный топ-менеджер. Он обнаруживает, что отдел закупок систематически срывает сроки, и предлагает стандартное решение: ввести KPI, бонусы за выполнение плана, а при повторных срывах – менять ответственных. Генеральный директор идею отклоняет. Вместо этого он собирает собрание, где публично благодарит начальника отдела закупок за многолетнюю преданность компании, но мягко замечает, что ритм работы в последнее время сбился. После собрания он назначает наставника из числа опытных сотрудников не только самому начальнику, но и двум его ключевым подчиненным, чтобы помочь им почувствовать общий ритм. Никого не увольняют и не лишают бонусов, но через три месяца проблема исчезает. Здесь не меняют тренера, а помогают игрокам найти общий темп.
На прибыль влияет каждый член команды
В Китае каждому сотруднику дают возможность чувствовать себя источником значимых результатов. Механика вовлечения через сопричастность оттачивается здесь не одно десятилетие, и с годами эффективность этого подхода только растет.
В западном бизнесе принято считать, что на прибыль напрямую влияют лишь отделы продаж и закупок, классические коммерческие единицы. Химик, биолог или физик, разрабатывающий новые технологии, зачастую не ассоциирует себя с коммерцией. В китайских компаниях, наоборот: принято включать ученых, преподавателей и другие неочевидные профессии в коммерческие цепочки. Это создает синергию фундаментального знания и рыночных механизмов. Сотрудники самых разных подразделений находят общий знаменатель через осознание собственной ценности в общем деле.
Отношения в китайском коллективе
Отношения строятся на патриархальных принципах. Авторитетный сотрудник берет шефство над группой и распределяет роли. Статус имеет решающее значение. Вчера коллеги работали на равных, но одного повысили: отношения меняются кардинально. Наделенный властью теперь руководит, коллега подчиняется его воле. Это естественный порядок вещей.
Важно понимать разницу между моделями управления. В российской традиции начальник на производстве – это суровый управленец с огромным опытом, который утверждает свой авторитет: стучит кулаком по столу, повышает голос, устраивает публичные разносы. В Китае такое поведение считается вульгарным. Крики, обвинения, выволочки – любые ситуации, где можно потерять лицо, неприемлемы. В них нет необходимости: авторитет здесь выстраивается не давлением, а системой взаимоотношений. Власть закреплена иерархией, и каждый знает свое место. Подчинение – это не страх перед гневом начальника, а уважение к роли в структуре.
Китайский менеджер как создатель экосистемы
В классическом понимании управленец – это проводник правил, который доносит регламенты до подчиненных. Задача команды – эти правила выполнять. Действует принцип коллективизма: одиночный забег не приветствуется, важен вклад каждого в общее дело.
Западный менеджер – это «плетка»: он наделен властью, опытом и направляет людей в нужное русло. Он рыбак, у которого есть все «снасти» – инструменты и люди для достижения поставленных целей и связанного с этим личного успеха.
В китайской деловой культуре менеджер – это садовник. В его саду растения должны не просто сосуществовать, а усиливать друг друга. Главная задача – создать экосистему, атмосферу взаимодействия, при которой слабые подтягиваются, а сильные помогают. Если сотрудник плохо справляется, китайский менеджер понимает, что он не создал условия, в которых работник мог бы раскрыться. Он берет на себя ответственность за то, чтобы коллектив самоисцелялся, поддерживал друг друга и тянул слабых не под страхом наказания, а в силу здоровой корпоративной среды.
На чем держится лояльность и вовлеченность сотрудников
Западные компании делают ставку на финансовую мотивацию: бонусы, соцпакеты, повышение зарплаты. Такой подход нередко оборачивается медвежьей услугой. Сотрудников буквально «тренируют» фокусироваться на материальном, и, получив более выгодное предложение, без колебаний меняют место работы. В Китае существует мнение, что таким образом компания сама взращивает «профессиональных предателей». Деньги привязывают к индивидуальному успеху, но не к общему делу: сегодня здесь платят больше, завтра – у конкурентов.
В китайских компаниях не ограничиваются материальной основой, а вычленяют идеологию и бережно сеют ее в подготовленную почву каждого. Именно это укрепляет причастность, вовлеченность и, как следствие, истинную лояльность, которая держится не на размере оклада.
На практике это выглядит так: новому сотруднику с первых дней транслируют не только должностные обязанности, но и миссию компании, ее место в мире, историю и ценности. Регулярные собрания, общие ритуалы, наставничество – все работает на то, чтобы человек почувствовал себя частью большого целого. Ему объясняют: ты здесь не просто «винтик», ты – носитель идеи, продолжатель дела. Эта идеологическая прививка часто оказывается сильнее любых бонусов.
Любой бизнес выставляет рамки: нормы выработки, стандарты обслуживания, правила поведения. Если на Западе рамки вовлеченности зачастую остаются формальностью, то в Китае они доведены до абсолюта. Здесь выстраивается целая система смыслов, в которую сотрудник либо вписывается целиком, либо не задерживается надолго.
Мы общались с потенциальным партнером, который в течение дня проявил исключительную вовлеченность: семь раз участвовал в длительных созвонах, брал паузы, чтобы подготовиться, и оперативно возвращался с ответами. Единственное, что настораживало, – на фоне было шумно и голос едва удавалось разобрать. Я поинтересовался, в чем причина. Оказалось, партнер находился на свадьбе. Тогда я уточнил, не мог бы он отлучиться на пару часов, чтобы финализировать договоренности. «Не очень удобно, я жених», – ответил молодой человек.
Выводы
Иллюзия скорого возвращения России к западным ориентирам постепенно рассеивается, а восточный тренд укрепляется. Это хороший повод посмотреть на китайское чудо глубже и позаимствовать некоторые находки системы управления, которые могут быть адаптированы к нашему менталитету. В первую очередь, это укрепление идеологической базы для сплачивания коллектива, создание общей большой цели не только в рамках корпорации, но и в рамках страны; преемственность и причастность каждого члена команды к созданию результата.
Также читайте:
